تبلیغات
آریا مارکتینگ، مجله آنلاین بازاریابی،فروش،کسب و کار و کارآفرینی - مطالب ابر مدیریت
چهارشنبه 24 آبان 1396  10:18 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

چالش اصلی یک مدیر، داشتن کارکنان بی‌نقص نیست، بلکه سرمایه‌گذاری روی منحصربه‌فرد بودن افراد است. آنها افرادشان را بر اساس استعداد انتخاب می‌کنند و اینکه نقشی که قرار است به این افراد واگذار شود، چقدر ساده یا پیچیده است در این میان اهمیت چندانی ندارد و باید برای ساده‌ترین نقش‌ها نیز استعدادهای برتر را شناسایی کرده و به‌کار گرفت. غریزه اصلی مدیران بزرگ، اعتماد به افرادی است که انتخاب کرده‌اند.

 


 

به همین دلیل است که مدیران بزرگ قادرند حتی موضوعات غیرملموسی چون «رضایت مشتریان» و «اخلاقیات کارکنان» را نیز بر اساس دستاوردها و نتایج تعریف و تبیین کنند.  با این همه، این به آن معنا نیست که مدیران بزرگ نیازی به توجه کردن به مراحل و گام‌های مختلف مربوط به کارها ندارند. مسوولیت بنیادین یک مدیر عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکرد که برای تحقق این مهم، تعریف یکسری مراحل و گام‌ها به‌صورت پلت‌فرمی برای عملکرد، مفید و ضروری خواهد بود. به‌طور کلی آنها از قوانینی پیروی می‌کنند که در اینجا به چهار مورد از مهمترینشان اشاره خواهد شد.

قانون شماره یک: قواعد بازی را زیر پا نگذارید. به‌عنوان مثال یک بانک را در نظر بگیرید که کارکردهای مختلفی دارد، اما در بلندمدت یک هدف واحد را دنبال می‌کند و آن مدیریت دقیق و ایمن پول‌هایی است که توسط مشتریان در بانک به امانت گذاشته شده است. صنعت بانکداری برای اینکه به کارمندان نشان دهد معنا و مصداق «دقیق» و «ایمن» چیست، اقدام به تعریف و تدوین یکسری گام‌ها و مراحل قانونی می‌کند. در کنار این قوانین، هر بانکی به صورت مجزا رهنمون‌ها و دستورالعمل‌های داخلی خود را تعریف می‌کند که کارمندان بانک باید به آنها وفادار بوده و آنها را رعایت کنند. با این همه، هستند مدیران بانکی که این چارچوب‌ها را فراموش می‌کنند و به کارمندان بانک، قدرت مانور زیادی می‌دهند که نتیجه این آزادی‌عمل بیش از حد، از دست رفتن ارزش‌ها و اعتبار بانک خواهد بود.قانون شماره دو: قواعد انجام کار را استانداردسازی کنید. تجربه ثابت کرده کارمندان باید زمانی مراحل خواسته شده از آنها را رعایت کنند که این مراحل بخشی از استانداردهای شرکت یا صنعت باشند. بنابراین هیچ‌گاه نباید اهمیت استانداردها را دست کم گرفت. منظور از استانداردها، مفاهیمی همچون زبان، نمادها، قراردادها و مقیاس‌هاست و اینها در کنار هم DNA تمدن‌ها را تشکیل می‌دهند. 

وجود استانداردها، به فرآیند یادگیری نیز کمک می‌کند. به عنوان مثال، وجود استانداردها باعث می‌شود افراد به راحتی حساب کردن را بیاموزند، چرا که هم دانش‌آموزان و هم معلمان یکسری استانداردها را می‌شناسند که برمبنای آنها آموزش و یادگیری اتفاق می‌افتد. علاوه‌بر این، استانداردها مقایسه را امکان‌پذیر می‌سازند. به عنوان مثال، برای مقایسه ارزش یک شرکت در بازار باید به استانداردهای متداول در آن بازار رجوع کرده و با کمک این استانداردها عملکرد و ارزش شرکت را با سایر شرکت‌ها مقایسه کرد. استانداردها همچنین کدهایی را تشکیل می‌دهند که تعاملات افراد با هم بر اساس آنها شکل می‌گیرد. مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر بخواهند یک سازمان خلاق و تعاونی بزرگ به وجود آورند، باید در ابتدا مطمئن شوند که کارمندان نیز از کدهای مشابهی استفاده می‌کنند.

قانون شماره سه: متن را فدای حاشیه نکنید. چند سال پیش که موج نوآوری‌های کیفی صنعت گردشگری و هتلداری را فرا گرفت، بسیاری از موسسات رزرو هتل برای گردشگران و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات به گردشگران، سعی کردند با نوآوری‌های مختلف بر رقبای خود غلبه کنند که گاه این رقابت باعث به انحراف کشیده شدن آنها از اهداف اصلی‌شان می‌شد. به عنوان نمونه، برخی از این شرکت‌ها به جای پرداختن به اصل موضوع خدمات‌رسانی به گردشگران، به دنبال حاشیه‌هایی بودند که از نظر مشتریان اهمیت چندانی نداشت. یکی از این شرکت‌ها کارکنان خود را ملزم کرده بود قبل از سه بار زنگ خوردن خط تلفن، باید به آن پاسخ گویند. در این شرکت تمام ساختارهای عملیاتی و حتی سیستم‌های پاداش‌دهی بر اساس این معیار مورد بازتعریف قرار می‌گرفت و در نتیجه آن، کارمندی موفق‌تر شناخته می‌شد که به تماس‌های بیشتری قبل از زنگ سوم تلفن، جواب داده باشد. اما پس از مدتی از اجرای این طرح مشخص شد که مشتریان اصلا اهمیتی به اینکه کارمندان پس از چند زنگ به تماس پاسخ می‌دهند، نمی‌دادند، بلکه نکته مهم نحوه پاسخگویی و میزان اطلاعاتی بود که می‌توانند راجع به تورهای گردشگری از شرکت دریافت کنند و این مثالی شد برای شرکت‌هایی که به جای پرداختن به اصل و متن، صرفا به حاشیه کار توجه دارند.  یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران نیز این است که به حاشیه و مسائل جانبی بیش از اصل کار اهمیت می‌دهند و با تعریف استانداردهای حاشیه‌ای و کم اهمیت، ذهن و انرژی کارکنان و شرکت‌ را به بیراهه می‌برند.درحالی‌که مدیران بزرگ با تمرکز بر اهداف کلان و هسته‌ای، تمام انرژی و انگیزه کارکنان را به سمت آنها معطوف و استعدادهای منحصربه‌فرد کارکنان را در جهت آنها هدایت می‌کنند.

قانون شماره چهار: به جای تمرکز بر جلب رضایت مشتریان، بر جلوگیری از نارضایتی مشتریان متمرکز شوید. تفکر سنتی به ما می‌گوید باید برای به دست آوردن رضایت مشتریان دستورالعمل‌های مختلفی صادر کرد و کارمندان را وادار ساخت برای تحقق این هدف، مراحل مختلفی را انجام دهند. حال آنکه مدیران بزرگ با این کار مخالفند و معتقدند طراحی مراحل مختلف و گام‌های از پیش تعیین شده فقط می‌تواند از نارضایتی مشتریان جلوگیری کند و بنابراین تمرکز مدیران و کارمندان باید بر پیشگیری و اجتناب از ایجاد و گسترش احساس نارضایتی در مشتریان متمرکز شود.  واقعیت آن است که مشتریانی که از کیفیت محصولات و خدمات یک شرکت راضی هستند، در بلندمدت به طرفداران دو آتشه آن شرکت تبدیل شده و تا زمانی که نسبت به این محصولات و خدمات نارضایتی پیدا نکنند، به بهترین و موثرترین مبلغان و بازاریابان آن محصول و خدمات تبدیل می‌شوند. در واقع، آنها کارمندان بی‌مزد و مواجب شرکت‌ها هستند که محصولات و خدمات مطلوبی را در اختیارشان قرار می‌دهند و کاری می‌کنند که آنها هیچ‌گاه احساس نارضایتی نکنند و همین طرفداران هستند که موتور محرکه رشد پایدار شرکت‌ها به حساب می‌آیند.


منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
چهارشنبه 24 آبان 1396  10:07 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

یکی از اشتباهاتی که از اغلب مدیران تازه کار و جوان سر می‌زند این است که آنها علاقه عجیب و بی موردی به کنترل همه چیز و همه کس در شرکت‌های تحت رهبری شان دارند و معمولا دوست دارند به کارمندان دیکته ‌کنند که چه باید کنند و چگونه کارها را انجام دهند.

هر مدیر تازه کاری برای این کار دلایل خاص خود را دارد که در ظاهر معقول و منطقی به نظر می‌رسد که اغلب این دلایل و استدلال‌ها ریشه در وسوسه‌هایی دارند که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.

وسوسه شماره یک: افراد کامل: این وسوسه، بسیار آشنا و رایج است. مدیری را در نظر بگیرید که دارای حسن نیت است، می‌خواهد به همه کارمندان کمک کند تا بر نواقص و ضعف‌های خود غلبه کنند. او نسبت به تمام مشکلات و ناکارآمدی‌های اطرافش آگاهی دارد و معتقد است که اگر کارکنان یکسری اقدامات و گام‌های ساده را بردارند، کارها به شکل بهتری انجام خواهد شد، سپس همه از او تشکر خواهند کرد. به گزارش دنیای اقتصاد، او معتقد است که همیشه «یک راه عالی» برای انجام هر نقشی وجود دارد که با گذر زمان و مطالعه می‌توان این راه عالی را پیدا کرد و آن را به کارکنان آموزش داد و آنها را کارآمدتر و موفق‌تر ساخت. براساس همین استدلال هم هست که مدیران فروش از فروشندگان خود می‌خواهند تا ۱۰ راز مذاکره موثر را بیاموزند و ارزیابی‌ها، از عملکرد آنها بر اساس میزان رعایت این اصول صورت می‌گیرد. این مدیران معتقدند که اگر می‌خواهید کارکنان‌تان را به عملکرد درخشان برسانید، باید به آنها روش‌های انجام کار کامل و بی‌نقص را آموزش دهید.  با این همه، تجربه نشان داده که تفکر «یک راه عالی» یا «بهترین روش» در عمل با شکست روبه‌رو می‌شود؛ چرا که اولا ناکافی و ناکارآمد بودن در تضاد با ویژگی منحصربه‌فرد بودن استعدادهای افراد است، ثانیا مانع خلاقیت و نوآوری‌های افراد بوده و نمی‌گذارد آنها سبک و سیاق خاص خود را برای انجام کارها در پیش گیرند و ثالثا عامل کشنده و نابودکننده یادگیری چه به صورت فردی و چه سازمانی است.

آدرین پی، مدیر ارشد دو کارگزاری بزرگ خودرو در آمریکا در این زمینه می‌گوید: «سخت‌ترین کار برای یک مدیر، درک این نکته است که افرادش نمی‌خواهند کارها را همان شکل که مدیر توقع دارد، انجام دهند و این همان واقعیتی است که اغلب مدیران آن را نادیده می‌گیرند و سعی می‌کنند تا افرادشان را مجبور به این کار کنند و در نتیجه دو چیز اتفاق می‌افتد. اول اینکه آنها با مقاومت سرسختانه کارمندان روبه‌رو می‌شوند و دوم اینکه کارمندانی که به این خواسته مدیران گردن می‌نهند پس از مدتی به مدیران وابسته می‌شوند و اگر مدیران به آنها چیزی یا کاری را ابلاغ نکنند، به‌طور مستقل قادر به انجام هیچ کاری نیستند.»  بنابراین، در تلاش‌هایتان برای سوق دادن کارمندان به ارائه عملکردی خاص، هیچ‌گاه سعی نکنید که از آنها افرادی بی‌نقص و کامل بسازید و به هیچ عنوان اسیر وسوسه معرفی «بهترین راه» و «تنها راه عالی» و الزام افراد به رعایت آن نشوید؛ چرا که در این صورت تنها با مقاومت کارمندان روبه‌رو خواهید شد.

وسوسه شماره دو: افراد من از استعداد کافی برخوردار نیستند: بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند، برخی نقش‌ها آنقدر ساده و پیش پا افتاده هستند که انجام آنها نیازمند استعداد خاصی نیست و هر کس از عهده آن برمی‌آید. به عنوان مثال، خدمتکار هتل که بسیاری فکر می‌کنند هر کسی می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد و به همین دلیل هم هست که در بسیاری موارد، هر کسی که برای انجام این کارها درخواست می‌دهد، جذب می‌شود درحالی‌که نتیجه غالب چنین رویکرد اشتباهی چیزی نیست مگر عملکرد ناامیدکننده و بسیار ضعیف کسانی که به این شکل جذب شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شوند.  اشتباه بسیاری از مدیران این است که کارمندانشان را فاقد استعداد خاصی می‌پندارند و فکر می‌کنند که ایفای برخی نقش‌ها از عهده هرکس برمی‌آید و این مقدمه‌ای است بر استخدام افرادی با استعدادهای کم و بی‌ارتباط با نقش‌ها و شغل‌ها. پیامد این مساله، نارضایتی مدیران از عملکرد افراد و اخراج آنها و تلاش برای جذب نیروهای جایگزین است که ادامه این سیکل معیوب موجب صرف هزینه و زمان زیادی خواهد شد.

وسوسه شماره سه: اصل بر بی‌اعتمادی است، مگر آنکه خلاف آن ثابت شود: بعضی از مدیران حتی پس از انتخاب استعدادهای موردنظر خود نیز با یک دید بدبینانه، همراه با بی‌اعتمادی به آنها نگاه کرده و اصل را بر بی‌اعتمادی به افرادشان می‌گذارند مگر اینکه افرادشان بتوانند، اعتماد آنها را کسب کنند. ریشه این بی‌اعتمادی، در این تفکر مدیران نهفته است که انسان‌ها ذاتا خودخواه و به دنبال منافع فردی خود هستند، به همین دلیل باید همواره آنها را زیرنظر داشته و افراد باید قابل اعتماد بودن خود را به اثبات برسانند.  مدیرانی که اسیر این وسوسه می‌شوند به هیچ عنوان رضایت نمی‌دهند که افرادشان سبک خاص خود را برای انجام کارهایشان پیدا کنند و به روش خود کارها را انجام می‌دهند. این گروه از مدیران ترجیح می‌دهند تا همه چیز را به کارمندان دیکته کنند و با تحمیل یکسری روش‌ها، به ظن خودشان اوضاع را تحت کنترل خود قرار دهند. این مدیران عاشق وضع قوانین و مقررات متعدد هستند؛ چراکه معتقدند تنها از طریق مقررات و دستورالعمل‌ها است که می‌توان جلوی خودمحوری‌های کارکنان را گرفت.با این همه، چنین رویکردی می‌تواند به شدت استرس‌زا باشد؛ چرا که مدیران بی‌اعتماد به کارمندان، همیشه دچار این استرس هستند که کارمندان به آنها خیانت کرده و قابل اعتماد نیستند.

وسوسه چهار: بعضی از نتایج و دستاوردها را نمی‌توان تعریف کرد: بعضی از مدیران می‌گویند که مایل هستند نتایج درست و مطلوب را تعریف کرده و سپس به هر فردی اجازه دهند تا مسیر خود را پیدا کند. اما مشکل اینجاست که برخی نتایج و دستاوردها به آسانی قابل تعریف نیستند و وقتی نتایج قابل تعریف نباشند تنها گزینه ممکن، تعریف و مشخص کردن مراحل درست و مطلوب کار خواهد بود. این نظر تا حدی درست و منطقی به نظر می‌رسد. به‌عنوان مثال، رضایت مشتریان و رعایت اصول اخلاقی در کار از سوی کارمندان ازجمله دستاوردهایی است که خودداری از تعریف دستاوردهای مطلوب و درست در حوزه‌های حیاتی و مهمی همچون رضایت مشتری یا اخلاقیات در کار توسط مدیران، آن هم به خاطر دشوار بودن تعریف آنها کاری اشتباه است. راه حل بهتر برای این گونه موارد، عبارت است از تمرکز کردن روی جنبه‌های ملموس و قابل تعریف رضایت‌مندی مشتریان یا اخلاقیات کاری. تنها در این حالت است که می‌توان امیدوار بود عملکرد کارمندان در چنین حوزه‌هایی به نتایج و دستاوردهای درست و مطلوب نزدیک شود و کیفیت کار ارتقا یابد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

مدیرعامل اینستاگرام با بهره‌گیری از یک عادت ۶۰ دقیقه‌ای، کارایی خود را حفظ می‌کند.

اینستاگرام با ۷۰۰ میلیون کاربر، آن‌قدر جذابیت دارد که تبدیل به اعتیادی جهانی شده است. کافی است صبح بخواهیم برای چند دقیقه عکس دوستانمان را ببینیم تا گشتن میان تصاویر جذاب باعث شود همه‌چیز را فراموش کنیم. کم نیستند افرادی که به همین دلیل متوجه نمی‌شوند چطور زمان را از دست‌ داده‌اند. حتی بسیاری از مردم با گشت و گذار در اینستاگرام از کارهای روزانه‌ی خود بازمی‌مانند یا دیر به سرکار می‌رسند.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از زومیت، شما فکر می‌کنید خود مدیرعامل اینستاگرام هم به دام چنین مشکلی می‌افتد؟ کوین سیستروم، مؤسس اینستاگرام، در مصاحبه‌ی کوتاهی با Axios راز تداوم بهره‌وری خود را بیان کرده است.

مهم‌ترین ساعت روز از نگاه کوین سیستروم

سیستروم در پاسخ این سؤال که کدام عادت صبحگاهی او برایش اهمیت ویژه‌ای دارد و او حاضر نیست آن را به هیچ دلیلی از دست بدهد، پاسخ داد که همیشه روز خود را با ورزش شروع می‌کند. به نظر می‌آید او هم مثل تیم کوک مدیرعامل اپل، جک دورسی مدیرعامل توییتر و اسکوئر و ریچارد برانسون مؤسس گروه شرکت‌های ویرجین، هرگز تمرین‌های صبحگاهی را فراموش نمی‌کند.

ولی نه‌فقط کمی نرمش صبحگاهی. او دقیقا یک ساعت کامل دوچرخه‌سواری می‌کند و دوست دارد بتواند یک‌ بار در مسابقات Paris-Roubaix که معروف‌ترین تور دوچرخه‌سواری یک‌روزه‌ی فرانسه در جاده‌های سنگ‌فرش و ناهموار است، شرکت کند.

سستروم به قانون پنج دقیقه اعتقاد دارد: اگر کاری را دوست ندارید، با خودتان قرار بگذارید فقط به مدت پنج دقیقه آن کار را انجام بدهید. پس‌ازاین پنج دقیقه، می‌بینید که از عهده‌ی همه‌ی کار برآمده‌اید.

یکی از راه‌های مبارزه با به تعویق انداختن امور، همین است. وقتی به کاری علاقه ندارید شروع کردن آن خیلی سخت است؛ چون نمی‌توانید به خودتان انگیزه بدهید پای در چنین مسیری بگذارید. ولی وقتی به خودتان می‌گویید فقط پنج دقیقه، ذهن شما خیلی ساده‌تر آن را می‌پذیرد. بعد از پنج دقیقه‌ی اول به‌نوعی راه را برای پنج دقیقه‌ی دوم باز می‌کند. قانون «فقط پنج دقیقه» به شما کمک می‌کند اولین قدم سخت را برای شروع کارهایی که از آن‌ها فرار می‌کنید، بردارید.

در پایان این مصاحبه، سیستروم برنامه‌ی مورد علاقه‌ی خود را برای ذخیره‌ی زمان معرفی کرد. او طرفدار سرسخت اپلیکیشن Waze است که کمک می‌کند سریع‌ترین راه رسیدن به مقصد را با اجتناب از ترافیک پیدا کنید. او معتقد است ترافیک سنگین می‌تواند بسیار آزاردهنده باشد و این برنامه به او کمک می‌کند از اتلاف وقتی‌ که ترافیک به زندگی تحمیل می‌کند، راحت شود.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
سه شنبه 25 مهر 1396  11:07 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

برای درک تفاوت بین مدیران بزرگ و مدیران معمولی، به داستان زیر توجه کنید: عقربی می‌خواست از مرداب عبور کند، اما چون عقرب بود نمی‌توانست شنا کند، به همین دلیل نزد قورباغه‌ای رفت و از او خواست، او را برپشت خود سوار کرده و به آن سوی مرداب ببرد.

قورباغه کمی فکر کرد و گفت: «دوست دارم کمک کنم، اما تو یک عقرب هستی و ممکن است نیش بزنی، پس این کار را نمی‌کنم.» عقرب گفت: «من برای چه باید این کار را بکنم، درحالی‌که اصلا به نفع من نیست، اگر تو در میانه راه بمیری، من نیز خواهم مرد.» پاسخ منطقی عقرب، قورباغه را متقاعد کرد، او را بر پشت خود سوار کند. در میانه مرداب، ناگهان عقرب، قورباغه را نیش زد و وقتی قورباغه با ناله از او پرسید چرا نیش زده است، گفت: «می‌دانم این کار به ضرر هر دوی ماست، اما من عقربم و نیش زدن طبیعت من است.»عقل سلیم و منطق حکم می‌کند مانند قورباغه فکر کنید.به گزارش دنیای اقتصاد، بر این اساس، وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که تغییرات ذاتی افرادتان را هدایت کنید و برای این کار، یکسری قواعد و سیاست‌ها را برای کنترل اقدامات غیرمتعارف و غیرقانونی کارکنانتان طراحی کنید. شما برای پرکردن خلأ مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها یکسری مهارت‌ها و روش‌ها را به آنها می‌آموزید و تمرکزتان را بر رفع اشتباهات و کمبودهای کارکنان‌تان قرار می‌دهید.

اما مدیران بزرگ به این شکل عمل نمی‌کنند. آنها همیشه همان چیزی را به یاد دارند که قورباغه قصه، آن را فراموش کرده بود: اینکه هر فردی (مانند عقرب) طبیعت منحصربه‌فردی دارد. آنها به درستی می‌دانند که هر فردی به شکلی خاص و متفاوت از دیگران، تشویق و تحریک می‌شود و اینکه هر فردی دارای طرز فکری خاص و سبک خاص برقراری ارتباط با دیگران است. با این همه، آنها نمی‌کوشند این تفاوت‌ها را از بین ببرند، بلکه ترجیح می‌دهند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و افرادشان را به توانایی‌ها و مهارت‌های ذهنی و ارتباطی بهتری مجهز سازند. اغلب مدیران بزرگ بر این اعتقادند که افراد را نمی‌توان چندان تغییر داد و لذا نباید وقت و انرژی مدیران برای تغییرکارمندان هدر برود، بلکه به جای آن بهتر است که ویژگی‌های متفاوت کارکنان را با یکدیگر هماهنگ کرد و طرحی نو در انداخت.

چهار نقش بنیادین یک مدیر بزرگ

تونی اف، یک مدیر اجرایی عالی‌رتبه در یک شرکت بزرگ و مطرح سرگرمی است. او از یک مساله و مشکل متداول شکایت دارد: «کارکنان باهوش و مستعد خیلی زود به مناصب مدیریتی گمارده می‌شوند بدون اینکه به روشنی بدانند، نقش‌های یک مدیر کدامند و چگونه باید این نقش‌ها را ایفا کرد؟ اگرچه این مدیران تازه‌کار، قبل از شروع حرفه مدیریتی‌شان یکسری دوره‌های توسعه مدیریت و رهبری را می‌گذرانند اما پس از شرکت در این دوره‌ها، با ذهنی آشفته و سردرگم خود را درگیر چالش‌های روزمره مدیریتی می‌بینند و دقیقا نمی‌دانند یک مدیر خوب بودن یعنی چه؟»

تونی راست می‌گوید. هیچ‌کسی نمی‌داند یک مدیر خوب بودن دقیقا چیست. ظاهر امر این‌گونه است که امروزه نقش مدیر در چند ویژگی اصلی شامل سرعت، انعطاف‌پذیری و شفافیت خلاصه می‌شود. به همین دلیل هم هست که امروزه، شرکت‌ها تمایلی به استخدام و به‌کارگیری ارتشی متشکل از مدیرانی که فقط بلدند اسناد را امضا کنند و عملکرد افراد را کنترل کنند، از خود نشان نمی‌دهند. تفکر سنتی حاکم بر دنیای مدیریت می‌گوید هر مدیری باید یک رهبر باشد؛ رهبری که فرصت‌ها را ربوده و با استفاده از هوش و ذکاوت خود، اراده‌اش را به اطرافیان می‌قبولاند.اما، واقعیت‌های دنیای امروز چیز دیگری را نشان می‌دهند. خیلی از ما قبول کرده‌ایم که شرکت‌ها و سازمان‌های امروزی به کارکنان مستقل نیاز دارند که خودشان همه کارها را مدیریت خواهند کرد و در کنار آنها یکسری رهبران تهاجمی و جاه‌طلب حضور دارند که آنها را به‌کار بیشتر تشویق می‌کنند. البته این به معنای کاهش اهمیت و جایگاه مدیران نیست، بلکه از تغییر ماهیت و کارکردهای مدیران حکایت دارد.

در واقع مدیران امروزی همان نقش‌هایی را ایفا می‌کنند که رهبران کاریزماتیک و تیم‌های خودکار قادر به ایفای آن نیستند و آن عبارت است از نفوذ به درون ذهن کارکنان و آزاد کردن پتانسیل‌ها و استعدادهای نهفته آنها و تبدیل‌شان به عملکرد. در زمان وقوع تغییر و تحولات بزرگ است که این ایفای نقش مدیران به صورت نقش کاتالیزور و تسریع‌کننده تغییرات نمود پیدا می‌کند. در این حالت مدیران به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که واکنش‌ها بین چند عنصر به تولید محصول نهایی مطلوب منتهی می‌شود. منظور از عنصر در این تعریف، همان کارمندانی است که در کنار کارمندان دیگر عمل می‌کنند و با تحریک استعدادهای خود و دیگران، اهداف سازمان را تحقق می‌بخشند و نظر مثبت مشتریان را جلب می‌کنند. هنگامی که تمام مدیران یک شرکت این وظیفه خطیر را به‌خوبی انجام دهند، شرکت با قدرت و صلابت کار می‌کند و به پیش می‌رود.

آنچه مسلم است، اینکه در دنیای پررقابت امروز، بسیاری از مدیران علاوه‌بر مسوولیت‌های ذکر شده، وظایف و کارکردهای دیگری نیز بر عهده دارند. از آنها انتظار می‌رود تا به مثابه سوپراستار و رهبران کاریزماتیک و تاثیرگذار عمل کنند و نقش کاتالیزوری‌ خود را به نحو احسن انجام دهند. مدیران باید چهار فعالیت و کارکرد اصلی را به بهترین شکل ممکن انجام دهند تا تبدیل به مدیرانی بزرگ و موفق شوند.این چهار فعالیت کلیدی عبارت است از: انتخاب افراد مناسب، تعیین انتظارات و توقعات از افراد، انگیزه دادن به افراد و توسعه و ارتقای توانمندی‌ها و عملکرد افراد. در مجموع این چهار فعالیت جزو مهم‌ترین مسوولیت‌های یک مدیر محسوب می‌شوند که بدون آنها، حتی کاریزماتیک‌ترین و باهوش‌ترین مدیران جهان نیز نخواهند توانست به مدیرانی تمام عیار و بی‌نقص تبدیل شوند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
سه شنبه 18 مهر 1396  09:40 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

یک مدیر موفق باید به بهترین شکل بتواند با کارمندان خود ارتباط برقرار کند و از مشکلات آنها آگاه باشد و همچنین درصدد رفع این مشکلات برآید.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از فرصت امروز، شناخت این مشکلات و رفع آنها سبب جلب اعتماد کارمندان و در نتیجه انجام درست وظایف خواهد شد و این امر به نوبه خود زمینه ای برای کمک به پیشرفت یک مجموعه خواهد بود. این یکی از تکنیک های مؤثر در زمینه های مدیریتی است که به کمک آن می توان برای رسیدن به موفقیت اقدام کرد.

همچنین ارتباط با مشاوران مجرب در این زمینه می تواند بهترین روش های نوین را در اختیار شما در جهت ارائه وظایف مدیریتی قرار  دهد. در صورتی که تجربه کار با یک مدیر دوست داشتنی را داشته باشید، به اهمیت وجود چنین افرادی پی خواهید برد. با وجود چنین افرادی می توانید در کمترین استرس و با علاقه ای دوچندان، به کار خود بپردازید. شکی نیست که تحت این شرایط شرکت پیشرفت چشمگیری خواهد داشت.

جفری جی فاکس، مؤسس شرکت مشاوره مدیریتی Fox & Company و نویسنده کتاب «چگونه یک رئیس فوق العاده باشیم؟» در قسمت «قوانینی برای استخدام و نگه داشتن بهترین کارمندان» می گوید: «مدیرهای خوب توان کارمندان شان را می سنجند و حواس شان به اتفاقات اطراف شان هست. آنها برای اینکه بتوانند توان کارمندهای شان را ارزیابی کنند، با آنها مکالمه ای درباره شرکت را شروع می کنند.» اگرچه این احتمال همواره وجود دارد که مدیران زمان کافی برای صحبت کردن با تمام کارکنان خود را نداشته باشند، با این حال ایجاد این حس در بین کارکنان که همواره راهی برای صحبت کردن با مدیران شان وجود دارد، از جهات بسیاری سودمند خواهد بود.

همچنین وی بیان می کند که «مدیرهای خوب علاوه بر ارتباط مؤثر، کارمندهای  باهوش، صادق و توانا را استخدام می کنند و فقط به تجربه توجه نمی کنند و در آینده به آنها اجازه می دهند تا توانایی های شان را به نمایش بگذارند.» درواقع بعضی مدیرها مثل یک باغبان ماهر هستند. آنها دائما در باغ حضور دارند و کارهای هرس، از بین بردن علف های هرز، کود دادن، آبیاری و دفع حشرات مزاحم را انجام می دهند.

وبرت آی.ساتن (Robert I.Sutton)، استاد علوم مدیریت دانشگاه استنفورد و نویسنده  کتاب «مدیر خوب، مدیر بد» در قسمت «چگونه بهترین باشید و از بدترین ها یاد بگیرید» می گوید: «اگر کاری را که کارمندهای تان انجام می دهند درک کنید، مدیر بهتری خواهید بود.» درواقع شما باید زیر و بم کار کارمندان تان را بدانید و چالش هایی را که ممکن است با آن مواجه شوند بشناسید تا بتوانید آنها را مدیریت کنید. همواره به این نکته توجه داشته باشید که رئیس های خوب می دانند که شما هم برای خودتان یک زندگی دارید که برای تان ارزشمند است. بدون کمترین تردیدی بسیار مهم است که به مردم اجازه بدهیم زمانی را صرف خانواده  و کارهای شخصی شان کنند و حواس مان باشد که حتما زمانی را که برای خودشان احتیاج دارند، داشته باشند.

به همین خاطر لازم است در راستای تبدیل شدن به یک مدیر دوست داشتنی، اقدامات بسیاری را انجام دهید. نکته پایانی اینکه مدیرهای استثنائی معمولا به خوبی آموزش دیده اند، مربی های خوبی داشته اند و اعتقاد دارند که باید این امکانات را برای کارمندهای شان هم فراهم کنند. آنها از مهارت هایی که در طول زمان یاد گرفته اند استفاده می کنند تا کارمندهای شان هم به خوبی آموزش ببینند و در تخصص شان پیشرفت کنند. درواقع مدیران محبوب افرادی هستند که حضور مؤثرشان بیش از سایرین در شرکت حس می شود و همواره الگوی سایرین محسوب می شوند.

توصیه های حرفه ای از مدیران موفق

- نتایج تحقیقی که در فوریه  ۲۰۱۴ در مجله مؤسسه آموزشی مدیریت چاپ شد، نشان می دهد که افراط و تفریط در ارتباط با کارمندان توانایی های مدیر را زیر سوال می برد، درحالی که ممکن است بعضی ها فکر کنند اگر گاهی اوقات خوش رفتاری کنند بهتر از این است که همیشه بداخلاق باشند، اما مطالعات انجام شده نشان می دهد کارمندهایی که در محیط هایی کار می کنند که گاهی با آنها خوش رفتاری می شود نسبت به افرادی که در محیط هایی شاغل هستند که دائما به خوبی یا حتی بدی با آنها برخورد می شود، استرس روانی بیشتری دارند.

- مدیران محبوب و مدبر همواره قدردان کسانی هستند که در یافتن فرصت ها و هموار کردن مسیر موفقیت کوشیده اند، از این رو همواره قدردان همکاران و مشتریان تان باشید. یک یادداشت قدردانی مکتوب تأثیری به مراتب بهتر از تقدیر مالی دارد، اما هر یک جایگاهی منحصر به فرد در کسب محبوبیت دارند و مدیران را به رهبرانی سخاوتمند تبدیل می کنند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

احتمالا همه ما در محیط کار، با درگیری مواجه بوده‌ایم. بسیاری از ما دوست داریم در محیط کار آزادانه حرف بزنیم و اعتماد به نفس خود را نشان دهیم.

در یک جهان کامل، این مساله می‌تواند آسان باشد؛ شما می‌توانید در نهایت به همکاری که وسط حرف شما می‌پرد و در کارتان خلل ایجاد می‌کند بگویید که دقیقا چه احساسی دارید. می‌توانید بر سر او فریاد بکشید، ناامیدی و عصبانیت خود را که ماه‌هاست شما را فرسوده کرده بر سر او خالی کنید. می‌توانید در نهایت بخشی از خودتان را که احساس می‌کنید مورد قدرنشناسی و بی‌توجهی قرار گرفته است، شرح دهید. اما بیان آزادانه نظرات می‌تواند دشوار و گاهی طاقت‌فرسا باشد؛ به‌خصوص اگر فردی خجالتی و فاقد اعتماد به نفس باشید و از فرهنگی آمده باشید که در آن بیان آزاد نظرات چندان راحت نباشد. قاطع بودن، به‌خصوص اگر شما فردی کمرو باشید یا از درگیری پرهیز کنید، می‌تواند تحمیل‌کننده و بی‌نهایت سلطه‌جویانه باشد. این کار می‌تواند غیراستادانه یا غیرطبیعی باشد؛ مخصوصا اگر مایل باشید تا ناامیدی‌ها و گلایه‌های خود را با روشی غیرمستقیم یا انفعالی بیان کنید. ترس‌ها برای بیان بلند نظرات زیاد هستند اما فائق آمدن بر آنها غیرممکن نیست. به گزارش دنیای اقتصاد، بیان ناامیدی با یک «فرمول جرات و جسارت» می‌تواند راهگشا باشد.سال‌ها پیش با خواندن کتاب «مهارت‌های افراد» نوشته رابرت بولتون، ایده یک فرمول جرات و جسارت به ذهنم خطور کرد. گرچه بولتون فرمول خود را برای نمونه‌های زندگی هرروزه به‌کار برد (به عنوان مثال، بحث در مورد کارهای عادی و روزمره خانواده)، اما به نظر من این فرمول برای محیط کار نیز مناسب است. طی زمان الگوی سه بخشی خودم را در آموزش و تربیت توسعه دادم.

1. با یک عبارت کوتاه، ساده و بی‌طرف در مورد رفتار فرد دیگر شروع کنید و بگویید که دوست دارید چه چیزی تغییر کند. به عنوان مثال: «زمانی که طی جلسات حرفم را قطع می‌کنید» یا «زمانی که برای کاری که با هم انجامش داده‌ایم، تمام اعتبار آن را به نفع خودتان تمام می‌کنید». هدف شما در اینجا جلب توجه فرد دیگر است و در انجام این کار حالت دفاعی آنها را به حداقل می‌رسانید. این عبارت باید کوتاه، مناسب، منصفانه و غیرهیجانی باشد تا آنها بتوانند پیام شما را بشنوند و فورا با شما مخالفت نکنند.2. اثر منفی که این رفتار بر شما داشته است را توصیف کنید. توضیح دهید که چرا رفتار این فرد مسبب یک مشکل شده است. به عنوان مثال اگر بخش اول این فرمول این است که «زمانی که شما طی جلسات به‌طور مداوم حرف من را قطع می‌کنید» ممکن است به این ترتیب اضافه کنید که «من فرصتی برای بیان نظرم ندارم.» یا برای این جمله که «زمانی که کل اعتبار کاری که با یکدیگر انجام داده‌ایم را به نفع خودتان تمام می‌کنید» ممکن است این جمله را اضافه کنید که «من هیچ شانسی برای برجسته کردن نقش و همکاری خودم ندارم.» هدف در اینجا ایجاد یک منطق علت و معلولی است؛ یعنی مرتبط کردن رفتار آنها به اثری که این رفتار بر شما داشته است.

3. با یک «شرح احساسات» گفت‌وگوی خود را پایان دهید. در اینجا می‌خواهید نشان دهید که چگونه رفتار انحرافی آنها نه تنها بر فعالیت‌های شما اثر منفی گذاشته، بلکه احساسات شما را نیز جریحه‌دار کرده است. یک مثال از شرح احساسات ممکن است این باشد که «من احساس می‌کنم مورد بی‌توجهی قرار گرفته‌ام.» یا «احساس می‌کنم قدرم دانسته نمی‌شود.» گرچه فرد دیگر ممکن است از شنیدن این حرف‌ها اظهار تعجب و حتی ناراحتی کند، اما رد کردن احساسات یک فرد دشوار است. اضافه کردن این المان پیام جرات و جسارت را به‌طور کلی قوی‌تر می‌سازد.با قرار دادن همه این بحث‌ها در کنار هم، چیزی شبیه این را خواهید داشت: «زمانی که طی جلسات وسط حرف من می‌پرید، من فرصتی برای بیان نظراتم ندارم و احساس می‌کنم در حاشیه قرار گرفته‌ام.»البته حتی با یک فرمول کنترل شده، ابراز «جرات و جسارت» همیشه آسان نیست. کاملا ممکن است که گیرنده پیام شما به‌طور منفی واکنش نشان دهد، بنابراین شما خواهان هرگونه واکنشی با یک حضور آرام، ثابت و مطمئن خواهید بود. همچنین خواهان جمع‌آوری شواهد زیاد برای حمایت از بخش اول پیام‌تان خواهید بود؛ شرح احساسات در مورد رفتار انحرافی فرد دیگر.

هدف شما ارائه وضوح کافی در مورد این رفتار است به طوری که تکذیب این «شرح احساسات» غیرممکن باشد. آنچه به شما کمک می‌کند نشان دادن یک الگوی رفتاری در طول زمان است که ممکن است نیاز باشد تا یک دفترچه روزانه از نمونه‌هایی را که در آن احساس ضربه خوردن، تحلیل یا رنجش از فعالیت‌های افراد دیگر کرده‌اید، بنویسید. از این یادداشت‌ها در حالتی که همتایتان شما را تکذیب می‌کند و نیاز به قانع شدن دارد، به عنوان یک نیروی پشتیبانی استفاده کنید. این مدرک احتمال شنیده شدن پیام‌تان را افزایش خواهد داد و در نهایت اثر مورد نظر را بر گیرنده خواهد گذاشت.

در خاطر داشته باشید که یک الگوی پیام مناسب برای همه وجود ندارد. می‌توانید با تغییری جزئی آن را به سبک خودتان شکل دهید. به عنوان مثال، با مدیری مصاحبه می‌کردم که دوست داشت چندین دفعه و با سرعت راهروی شرکت را بالا و پایین برود و خودش این شیوه راه رفتن را «سبک اجرایی» می‌نامید تا جسارت خود را در برابر همکارش نشان دهد. فرد دیگری اطمینان می‌یافت که از «کلمات توصیفی» در سخنرانی خود استفاده نکند «من واقعا متاسفم، اما...» یا «شاید فقط در مورد من این‌طور باشد، اما...» و در عوض هدفش را برای رسیدن به این نقطه می‌گذارد «من با این... راحت نیستم.» سایر افراد، دلایل خود را ترسیم می‌کردند- دلایلی که به‌خاطر آنها نظرات خود را آزادانه بیان می‌کردند- تا به آنها جرات و جسارت دهد. نکته اصلی این است که شما نیروی بیشتری از آنچه تصورش را می‌کنید دارید تا یک روش منحصربه‌فرد برای بیان آزاد نظرات خود بیابید.در پایان، باید بگوییم که بیان نظرات برای بسیاری از ما کاری دشوار است و برای نتایج آن هیچ تضمینی وجود ندارد. فرد مقابل ممکن است فورا با یک روش مثبت پاسخگو باشد؛ ممکن است به‌طور مثبت و سودمند و با یک تاخیر قابل‌توجه پاسخ دهد؛ یا ممکن است اصلا تغییر نکند اما برای شما، برانگیختن جرات و جسارت برای بیان ناامیدی‌هایتان در وهله اول می‌تواند یک پیروزی قابل‌توجه باشد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 15 شهریور 1396  11:55 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

آیا تاکتیک‌هایی وجود دارند که بتوانید برای تشویق همکارانتان استفاده کنید؟ تاکتیک‌هایی که آنها را تشویق به گوش دادن بهتر می‌کند؟ آیا باید در مورد مهارت‌های ضعیف شنیداری آنها با آنها صحبت کنید؟ بهترین راه برای ارسال پیام چیست؟

کار با افراد همتا، همکاران جوان یا حتی روسایی که به حرف شما گوش نمی‌دهند یک چالش دشوار است. چه همکارانتان در صحبت‌های شما خلل ایجاد کنند یا اینکه همیشه منتظر نوبت خودشان برای صحبت باشند، تاثیر آن یکسان است: احساس می‌کنید شنیده نمی‌شوید و احتمال سوء‌تفاهم‌ها و اشتباهات بالا می‌رود.

آنچه کارشناسان می‌گویند

«تعامل با همکارانی که گوش شنوایی ندارند هم سخت و هم ناامیدکننده است.» این را سابینا ناواز، یک مدیر ارشد اجرایی جهانی می‌گوید. او می‌گوید «وقتی کسی در مقابل شما حضور کامل ندارد، این امر از کیفیت آنچه می‌گویید می‌کاهد.»به عنوان مثال، این تجربه ممکن است موجب شود تا شما رشته افکارتان را از دست بدهید یا مانع گفتن آن چیزی شود که برای آن برنامه‌ریزی کرده بودید. ممکن است با خود فکر کنید چرا این اتفاق می‌افتد. به گزارش دنیای اقتصاد، شاید به این نتیجه برسید که «همکارم بسیار فرد گستاخی است.» طبق گفته‌های کریستین ریوردان، رئیس دانشگاه آدلفی و مربی رهبری سازمانی «مشکلات بالقوه به سوء‌تفاهم‌ها و احساس رنجش محدود نمی‌شوند.» همکاری که به حرف شما گوش نمی‌دهد می‌تواند پیامدهای منفی بسیار زیادی از دیدگاه عملکردی به وجودآورد؛ اغلب اشتباهات بسیار زیادی وجود دارند؛ چراکه پروژه‌ها به‌طور صحیح اجرا نمی‌شوند. بنابراین حل این مساله الزامی است. در اینجا چند استراتژی برای کار با همکارانی که به نظر می‌رسد هرگز به حرف شما گوش نمی‌دهند ارائه شده است.

شیوه‌های کاری را در نظر بگیرید

ممکن است برخی از همکاران شما فراموشکار باشند؛ کسانی که قادر به تمرکز توجه خود نیستند یا شاید آنها بیشتر افراد بصری باشند که دستور‌العمل‌های شفاهی را به سختی پردازش می‌کنند. ریوردان می‌گوید «برخی افراد بصری و برخی کلامی هستند.» توصیه او این است که از همکارتان بپرسید که ترجیح می‌دهد اطلاعات را چگونه دریافت کند.» بگویید: آیا باید یک گفت‌وگو داشته باشیم یا اینکه ترجیح می‌دهید همه چیز به صورت نوشتاری باشد؟سعی کنید «منعطف» و یک شریک گفت‌وگوی فهمیده باشید. ناواز می‌گوید «باید از زمان همکارتان به صورت شایسته استفاده کنید.»

در رفتار خود منعکس کنید

به گفته ریوردان تحمل همکاری که یک شنونده بد است اغلب موجب می‌شود تا در آینه نگاه کنید و از خودتان بپرسید که آیا خودتان یک شنونده خوب هستید یا خیر. او می‌افزاید: «الگوهای بد به اندازه الگوهای خوب آموزنده هستند.» به عنوان بخشی از این بررسی انگیزه‌ها و احساسات، عاقلانه است در مورد نحوه برخورد با مکالمات حرفه‌ای و آنچه می‌توانید برای بهبود انجام دهید، عمیقا بیندیشید. «شاید شما یک سخنران بد هستید، شاید شنونده خود را با اعداد دستپاچه می‌کنید، شاید نیاز است تا داستان‌های بیشتری بگویید.» وقت خود را برای دریافت برخی داده‌ها از سبک ارتباطی خودتان بگذارید تا بتوانید رفتار موردنظر خود را مدلسازی کنید.

همدلی خود را نشان دهید

به گفته ریوردان یک روش برای تشویق همکارانتان برای گوش دادن بهتر تمرین «گوش دادن همدلانه» است. واقعا تلاش کنید تا دیدگاه فرد دیگر را درک کنید. پیشنهاد ناواز «یادداشت برداشتن» حین صحبت همکارتان است؛ تنها یک یا دو کلمه برای یادآوری کفایت خواهد کرد. «سپس وقتی یک مکث طبیعی در گفت‌وگو وجود دارد، نکات اصلی همکارتان را تصدیق کرده و در عین حال تفکرات خودتان را وارد مکالمه کنید.»

دامنه پیام‌تان را برجسته کنید

تاکید بر اهمیت پیامتان می‌تواند مثمرثمر باشد. پیشنهاد ریوردان، پیش از حتی شروع یک مکالمه، گفتن چیزی مانند این است: «من حرف واقعا مهمی دارم تا با شما در مورد آن صحبت کنم و به کمک شما نیاز دارم.» این کار سیگنالی به سوی همکارانتان می‌فرستد که آنها باید توجه خود را به شما بدهند. او می‌گوید «این امر باید آگاهی آنها را برای با دقت بیشتر گوش دادن به شما تقویت کند.» پیشنهاد ریوردان تاکید بر دیدگاهتان چندین بار و در چندین روش است. در مورد آنچه انجام می‌دهید آزاد و صریح باشید. بگویید «می‌خواهم این موضوع را تکرار کنم، چراکه می‌خواهم مطمئن شوم این مساله به‌طور کامل درک شده است.» سپس باید این جمله را دنبال کنید «آیا منطقی است؟» به این ترتیب می‌توانید اطمینان یابید که آنچه گفته‌اید درک شده است.

پاسخگو باشید

ناواز معتقد است که «پاسخگو» نگه داشتن همکارتان برای گوش دادن مهم است. به‌عنوان مثال وقتی با یک رئیس حواس‌پرت صحبت می‌کنید، پیشنهاد او این است که به مدیرتان اجازه دهید بداند که مسوول است و با پایان مکالمه باید یک نتیجه ارائه دهد. مثلا ممکن است بگویید:‌ «من سه استراتژی ممکن دارم که می‌خواهم در مورد آنها با شما صحبت کنم. در پایان به دنبال شما هستم تا در مورد یکی از آنها تصمیم بگیرم.»ریوردان می‌گوید: «در مورد اولویت‌های خود صریح باشید.» «اگر با همکاری مواجه هستید که زمینه فراموش‌کاری مکالمات خاص را دارد، باید خط زمانی برای تحکیم انتظارات خود در ذهن کارمندتان ایجاد کنید. بگویید: «این وظیفه برای این پروژه مهم و ضروری است. آیا تاریخی برای اتمام آن در نظر دارید؟»

نگرانی خود را نشان دهید

گوشزد کردن رفتار بد همکارتان می‌تواند استرس‌زا باشد. اما اگر از دیدگاه همدلی و دلسوزی وارد شوید، این کار شدنی است. ممکن است چیزی شبیه این را بگویید: «به نظر می‌رسد کار و مشکلات بسیاری دارید که به توجه شما نیاز دارد. آیا می‌توانم برای کاهش حجم کار شما کمکی کنم؟ و به این ترتیب زمانی که با هم صحبت می‌کنیم شما به‌طور کامل حضور داشته باشید؟» البته پیشنهاد شما باید خالصانه باشد. در غیر این صورت ممکن است رفتاری منفعلانه به نظر بیاید. نسبت به حواس‌پرتی‌های دفتر کارتان صبور باشید. اگر تلفن همکارتان مدام زنگ می‌زند و می‌بینید که حواس او پرت شده است، از حرف زدن دست بردارید و بگویید: آیا نمی‌خواهید تلفن‌تان را چک کنید؟ شاید پاسخ او این باشد «نه تلفن را خاموش خواهم کرد.» یا شاید این باشد «بله منتظر یک تماس مهم هستم. می‌توانیم بعدا صحبت کنیم؟»

مستقیما مشکل را شناسایی کنید

اگر مقصر همکار نزدیک‌تان یا رئیسی است که ارتباط قوی با او دارید، به آنها بگویید که به آنچه افراد باید بگویند گوش نمی‌دهند. ریوردان می‌گوید:«مثالی ذکر کنید که در آن همکارتان گوش نمی‌دهد و این کار او پیامدهای منفی برای تیم دارد.» اما با احتیاط گام بردارید.

یک قرارداد اجتماعی پیشنهاد دهید

گزینه دیگر در صورت استمرار این مشکل این است که یک «قرارداد اجتماعی» ارائه دهید که پارامترهایی در مورد «نحوه تعامل اعضای تیم‌تان با یکدیگر» وضع می‌کند. با این قرارداد در سطح تیمی، یک فرد خاص را مورد خطاب قرار نمی‌دهید بلکه به عنوان یک گروه توافق ایجاد می‌کنید.این قرارداد- که باید به‌طور منظم آپدیت شود- تصریح می‌کند که همکاران نباید گفت‌وگو را یک‌طرفه کنند و باید به همه فرصتی برای اظهارنظر داده شود. این قراردادها در محیط کار به بهترین شکل عمل می‌کنند و فرهنگی نسبتا قوی و حمایتی ایجاد خواهند کرد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
دوشنبه 13 شهریور 1396  11:52 ب.ظ

دارا خسروشاهی، برای رسیدن به مدیرعاملی شرکت اوبر مدیران مطرحی همچون مگ ویتمن، مدیرعامل شرکت HP و ماریسا میر، مدیرعامل سابق یاهو را پشت سر گذاشت.

با اینکه شاید نام خسروشاهی نسبت به دیگر نامزدهایی که برای مدیرعاملی اوبر از آنها نام برده شد کمتر شناخته شده باشد، اما بدون شک او فرد شایسته‌ای برای این شغل بوده است. به گزارش دنیای اقتصاد، عبور از مسیری که او پیش رو دارد، چندان آسان نیست. اوبر در ماه‌های اخیر درگیر رسوایی‌های اخلاقی بوده است. آنچه در مورد او می‌دانیم را مرور می‌کنیم:

1) او اکسپدیا را به رشد و سودآوری قابل توجه رساند

خسروشاهی توانست قلمرو فعالیت اکسپدیا را به بیش از 60 کشور گسترش دهد. او به واسطه تملک دیگر برندهای مصرفی مثل سایت‌های رزروسازی همچون Travelcity و Orbitz و نیز سایت اجاره خانه HomeAway توانست اکسپدیا را به یک شرکت مسافرتی آنلاین بزرگ تبدیل کند. اکسپدیا اکنون سودآوری قابل توجهی دارد و ارزش آن به 23 میلیارددلار می‌رسد. کارشناسان می‌گویند چنین سابقه‌ای می‌تواند به جلوگیری از ضررهای مالی گسترده اوبر کمک کند. خسروشاهی در مصاحبه‌ای با شبکه CNBC بر تمرکز اکسپدیا روی تسهیل خدمات‌رسانی مسافرتی برای نسل جدید از طریق گوشی‌های هوشمند تاکید کرده بود که این نگرش برای اوبر که می‌خواهد ردپای جهانی قوی در حمل‌ونقل، ارسال غذا و حتی جابه‌جایی بدون راننده داشته باشد، بسیار مناسب است.

2) او مخالف دونالد ترامپ است

وقتی بیش از 100 شرکت حوزه تکنولوژی به کمپین تحریم قانون مهاجرتی ترامپ پیوستند، اکسپدیا در کنار شرکت آمازون جزو اولین‌ها بود.

3) او سوابق متنوعی دارد

خسروشاهی 48 ساله مدرک کارشناسی مهندسی خود را از دانشگاه براون دریافت کرد و سپس هفت سال را در شرکت سرمایه‌گذاری Allen & Co. گذراند. باری دیلر، از افراد بانفوذ عرصه کسب‌وکار و رئیس هیات‌مدیره فعلی شرکت اکسپدیا در آن زمان مشتری این شرکت بود و خسروشاهی خیلی سریع تصمیم گرفت برای او کار کند. خسروشاهی از سال 2005 مدیرعامل اکسپدیا شده است. او همچنین عضو هیات‌مدیره نیویورک تایمز است که آرتور سالزبرگر تخصصش را در مسائل دیجیتال، مالی و بین‌المللی می‌ستاید. دیوید کاس، استاد امور مالی در دانشگاه مریلند در مورد خسروشاهی می‌گوید: «او تجربه مدیرعاملی غنی در سنی نسبتا پایین را دارد. جوانی و تجربه قابلیت‌های بسیار مهمی در سیلیکون ولی محسوب می‌شوند.»

4) او معامله‌گر است و می‌تواند اوبر را به سوی IPO سوق دهد

مایکل فار، رئیس شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری فار، میلیر اند واشنگتن می‌گوید: «خسروشاهی یک نوآور استراتژیک است و نشان داده این توانایی را دارد که معامله‌های به‌موقعی در اکسپدیا انجام دهد.» این مهارت‌ها می‌توانند به شرکت اوبر کمک کنند رقیب اصلی داخلی خود، یعنی شرکت لیفت (Lyft) را پشت سر بگذارد. کارشناسان می‌گویند در کنار ایجاد فرهنگی تازه برای کارکنان، قرار دادن اوبر در مسیر سودآوری جزو اولین وظایف خسروشاهی است. با توجه به موقعیتی که او در سیلیکون ولی و وال‌استریت دارد، به نظر می‌رسد سرمایه مهمی برای سوق دادن اوبر به سمت عرضه عمومی سهام باشد. برای سرمایه‌گذارانی که نسبت به اعتبار شرکتی مثل اوبر تردید دارند، خسروشاهی گزینه‌ای بود که می‌تواند وجهه این شرکت را اصلاح کند. کارشناسان می‌افزایند به واسطه ارتباطات، تجربه و سوابقی که او دارد، بانک‌ها و شرکت‌های سرمایه‌گذاری تمایل بیشتری به همکاری با اوبر پیدا می‌کنند؛ به ویژه اگر این شرکت عرضه عمومی شود.

5) تراویس کالانیک، می‌خواست جفری ایملت جانشینش شود

اگرچه کالانیک دیگر مدیرعامل اوبر نیست، اما سهام زیادی در این شرکت دارد و در میان هیات‌مدیره دارای نفوذ است. به هر حال، بسیاری از اعضای هیات‌مدیره اعتقاد داشتند جفری ایملت، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک، تخصص نرم‌افزاری لازم را برای اداره یک شرکت دیجیتالی ندارد. بسیاری از اعضای هیات‌مدیره در عوض، طرفدار ویتمن بودند. خسروشاهی حکم آتش‌بس را داشت و سومین گزینه قابل قبول بود. به هر حال، او جایگاه موفق خود را در شرکتی باثبات و در حال رشد ترک می‌کند تا با چالش‌هایی در یک شرکت بی‌ثبات، سرشار از مشکل و البته بزرگ‌تر مواجه شود.

6) او جایگاهی رشک برانگیز دارد

خسروشاهی به خاطر پاداش سال 2015 که طی بسته سهام بلندمدت به ارزش 8/ 90 میلیون دلار از اکسپدیا دریافت کرد، از سوی سایت Equilar به عنوان مدیر عاملی که بیشترین دستمزد را در آمریکا دریافت کرده، معرفی شد. این موضوع به تیتر رسانه‌ها تبدل شده بود. در همان سال ارزش سهام اکسپدیا 47 درصد و کل درآمد این شرکت 16 درصدافزایش یافت.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
دوشنبه 13 شهریور 1396  11:48 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

یکی از بزرگان دنیای مدیریت خطاب به مدیران ناموفق و ناکارآمد چنین گفته است: «شما در شرکتتان به اندازه کافی به همدیگر اعتماد ندارید که بتوانید موفق شوید.»

 آنچه در این جمله معنادار نهفته است اینکه یکی از پیش‌نیازهای اصلی برای رسیدن به موفقیت و کامیابی مدیران در سازمان‌ها و شرکت‌های تحت رهبری‌شان این است که باید قادر باشند بین خود و کارکنان از یکسو و بین تمام کارکنان از سوی دیگر، اعتماد متقابل و پایدار ایجاد کنند. این اعتمادسازی ازجمله اولویت‌های اساسی مدیران تازه‌کار و تازه‌واردی است که می‌خواهند در یک مجموعه موفق باشند. به گزارش دنیای اقتصاد، در واقع قدرت اعتمادسازی یک مدیر از جمله فاکتورهای متمایزکننده و برتری‌دهنده او محسوب می‌شود که این مساله در مورد مدیران جوان و تازه‌کار بیشتر مصداق پیدا می‌کند، چرا که به خاطرناشناخته بودن نزد کارکنان و عدم برخورداری از پیشینه مدیریتی و سوابق مرتبط با آن به شدت به ایجاد اعتماد بین خود و کارکنان نیاز دارند و در صورت ناتوانی در این امر تداوم حیات مدیریتی‌شان به خطر می‌افتد. با این همه باید دانست که اعتمادسازی در درون سازمان‌ها و میان اعضای تیم‌های کاری، فرآیندی پیچیده و حساس است که در راستای انجام آن باید به نکات و توصیه‌هایی چند توجه داشت که به تعدادی از آنها اشاره می‌شود:

1) به افرادتان اعتماد کنید تا آنها هم به شما اعتماد کنند

اگر شما هم جزو آن دسته از مدیرانی هستید که به هر دلیل به کارکنانشان اعتماد ندارند و نسبت به آنها سوء ظن دارند بدانید که ادامه این رویه نمی‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمکی کند. بنابراین برای حل این مشکل از خودتان شروع کنید و با اعتماد کردن به کارکنانتان و نشان دادن عملی این اعتماد به آنها، شرایط را به گونه‌ای تغییر دهید که آنها هم به شما اعتماد کنند و بدانید که همیشه این اعتماد است که اعتماد می‌آورد.

2) اولویت‌های فردی و شرکتی خود و افرادتان را به اهداف و استراتژی‌های شرکت پیوند بزنید

کارکنان یک سازمان و اعضای یک تیم هنگامی به یک مدیر و رهبر اعتماد می‌کنند که مطمئن شوند او صرفا در راستای اهداف و اولویت‌های فردی‌اش گام برنمی‌دارد و منافع و خواسته‌های افرادش را نیز مد نظر دارد. تنها در صورت وجود و به اثبات رسیدن یک تصویر بزرگ‌تر و جامع است که کارکنان و اعضای یک گروه به دستورات و فرامین رهبر گروه گردن می‌نهند و به او اعتماد کامل پیدا می‌کنند.

3) کارکنانتان را در جریان نتایج و وضعیت مالی شرکت قرار دهید

یکی از اشتباهات فاحش و مهلک اغلب مدیران تازه‌کار در زمینه نحوه اعتمادسازی با کارکنانشان به این مربوط می‌شود که آنها خواسته یا ناخواسته بسیاری از واقعیات مالی شرکت را از دیدگان کارکنان پنهان می‌کنند و دوست ندارند کارکنان در جریان مسائل مالی شرکت قرار بگیرند، درحالی‌که چه بخواهیم و چه نخواهیم کارکنان خیلی زود و از راه‌های مختلف در جریان مسائل قرار خواهند گرفت و در این حالت است که نوعی بی‌اعتمادی عمیق بین کارکنان و مدیریت جدید شکل می‌گیرد، چرا که کارکنان فکر می‌کنند مدیریت شرکت یا رهبر تیم با آنها روراست و صادق نیست و خیلی چیزها را از آنها پنهان می‌کند. بنابراین اگر می‌خواهید مدیری باشید که کارکنان به او اعتماد کامل و صادقانه دارند، حتما برای اطلاع‌رسانی شفاف در مورد شرایط و دستاوردهای مالی و البته مشکلات و محدودیت‌های مالی برای کارکنان وقت بگذارید و آنها را محرم رازهای شرکت بدانید.

4) زحمات کارکنانتان را قدر بدانید و به هر بهانه‌ای از آنها ستایش کنید

هیچ چیز برای یک کارمند دلپذیرتر از شنیدن این جمله که «من قدر زحمت‌های تو را می‌دانم» نیست. با شنیدن این جمله از زبان مدیر یک شرکت تمام کارکنان به او اعتماد پیدا می‌کنند، چرا که مطمئن می‌شوند او برای آنها ارزش قائل است و به کمکی که آنها به تحقق اهداف شرکت می‌کنند واقف است و همین ارتباط صمیمانه می‌تواند اعتماد عمیقی بین مدیر و کارکنان ایجاد کند.

5) حساسیت نسبت به اشتباهات خود را به کارکنان نشان دهید

شما هم مانند هر انسان دیگری دچار اشتباه و خطا می‌شوید، اما باید آن قدر شجاعت داشته باشید که مسوولیت اشتباهاتتان را بپذیرید و به این ترتیب به الگویی مناسب برای کارکنانتان تبدیل شوید. حتی اگر از کارکنان بازخوردی راجع به اشتباهاتتان گرفتید با آنها برخورد خشن نکنید، بلکه درصدد جبران آن برآیید و همیشه به یاد داشته باشید که کارکنان به مدیر شجاعی که اشتباهات خود را می‌پذیرد و در جهت جبران آن گام برمی‌دارد خیلی اعتماد پیدا می‌کنند.

6) به‌صورت کاملا حساب‌شده و قانونمند در جهت تفویض اختیارات و قدرتتان گام بردارید

اگر می‌خواهید کارکنانتان شما را دوست داشته باشند و به شما اعتماد کامل پیدا کنند بخشی از قدرت و اختیاراتتان را به آنها منتقل کنید و به این ترتیب ضمن سبک‌تر کردن کارهای خود نشان دهید که به آنها اعتماد دارید و کارکنان را آن قدر قابل و توانمند می‌دانید که اختیار تصمیم‌گیری را به آنها تفویض کرده‌اید. در این حالت خواهید دید که آنها برای پاسخگویی مطلوب به این اعتماد شما هر کاری می‌کنند و این یعنی اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان.

7) عملکرد درخشان هر کدام از کارکنانتان را به‌صورت علنی و برای همه افشا کنید

کارکنان هر سازمانی دوست دارند در ازای عملکرد درخشانشان مورد تشویق و تحسین مدیرشان قرار بگیرند و چه بهتر که این تحسین و تشویق به‌صورت علنی و در برابر دیگران باشد. بنابراین اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌کاری هستید که اصلا اهل تشویق کردن و تمجید کارکنان نیستند یا ترجیح می‌دهند این کار را به صورت پنهانی و به صورت خصوصی انجام دهند، بدانید که در اشتباهید و باید به هر بهانه‌ای شده کارکنانتان را برابر همکارانشان مورد تشویق قرار دهید، چرا که با این کار در عمل با یک تیر دو نشان را مورد هدف قرار خواهید داد: هم می‌توانید انگیزه کار مضاعف را در کارکنانتان افزایش دهید و هم اعتماد و احترام آنها نسبت به خود را جلب خواهید کرد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
پنجشنبه 9 شهریور 1396  03:30 ب.ظ

در بررسی‌های انجام شده و رمزگشایی در حوزه علوم مدیریت به وضوح اثبات شده که برای اجرای زوایای مختلف رهبری مطلوب سازمانی، نه روش جادویی و افسونگرانه‌ای وجود دارد و نه فرمول واحدی که بتوان با اجرای آن از تنگناهای دشوار مدیریتی رهایی یافت.

 اگر چنین بود سایر مدیران عقب‌افتاده از این قافله رهبری نیز به آن دست می‌یافتند. در نتیجه مزیت رقابتی و عملکرد کیفی مدیران بنگاه‌های موفق اقتصادی در جهان کسب‌وکار از میان می‌رفت. اما ملاحظه می‌شود که در عمل چنین نبوده و این چنین نیز نخواهد ماند. به گزارش دنیای اقتصاد، حال این پرسش مطرح می‌شود که در این رقابت نفسگیر بازار کسب‌وکار جهان کنونی، چگونه، چطور و با چه ترفندی مدیران شاخص، توانمند و به تعبیری بالادست توانسته‌اند ضمن افزایش فروش و کسب سهم بیشتر بازار، جایگاه برند خود را به قله‌های رفیع پیروزی ارتقا دهند و بر عمر طولانی و مستمر آن در سال‌های متمادی بیفزایند و فاصله خود را از سایر مدیران پایین‌دست بیشتر کنند؟

به عقیده نگارنده، هنر مدیریت در ابتدا امری است کاملا فردی و خدادادی که بعدها با ترکیب علوم مرتبط و رعایت قوانین جدید و استاندارد پیکربندی می‌شود. بنابراین با توجه به سرعت سرسام‌آور اطلاعات و در نهایت رشد کمی و کیفی محصولات و خدمات در همه عرصه‌ها با هدف ارائه بهتر و ارزان‌تر به مشتریان، گویا هر لحظه وضعیت برای مدیران سنتی سخت‌تر و بحرانی‌تر و لحظه به لحظه به تعداد برندهای مرده در قبرستان برندها افزوده می‌شود و کم نیستند محصولاتی که دیگر در سبد هیچ خریداری نام و نشانی از آنها نیست و گویا به عصر پدر بزرگ‌ها و مادر بزرگ‌ها محدود شده‌اند و تنها تعداد قلیلی از آنها توانستند با تمرکز، آرامش و انعطاف‌پذیری منطقی به طول عمرخودشان بیفزایند و بیش از یکصد سال عمر کنند؛ شرکت‌هایی همچون نستله، کوکا کولا، فولکس واگن و...

در عصر کنونی که ملقب به عصر اطلاعات و ارتباطات است، به روشنی اثبات شده که دیگر هیچ‌کدام از عناصر IQ (بهره هوشی)، EQ (هوش هیجانی) و حتی PQ (هوش سیاسی) قادر نخواهند بود به تنهایی ناجی مدیران عرصه تجارت باشند و به سادگی می‌توان به این واقعیت پی برد که زین پس خورشید پرفروغ سال‌های نه‌چندان دور و به تعبیری دوران ماه عسل مدیران سنتی رو به افول و خاموشی است، به گونه‌ای که گویا یک جابه‌جایی خاص در شرکت‌های متوسط و بزرگ در حال شکل‌گیری است و انتقال قدرت از دوران مدیریت‌های «دهه‌ای و پارکینگی» به مدیریت‌های «دوره‌ای و ترکیبی» به سرعت در حال تکوین است.

شتاب فزاینده بازار و رقابت تنگاتنگ علمی، سایبری و دیجیتالی، موجب جابه‌جایی مدیران موسسات و شرکت‌های متوسط و بزرگ در سطح بین‌المللی شده است؛ همچون تعویض دائم مربیان تیم‌های بزرگ فوتبال. چنین چیزی این واقعیت را به اذهان متبادر می‌کند که هاله امنیتی مدیران برای ابقای مجددشان در سازمان‌ها روز به روز رنگ می‌بازد و دلیل اصلی آن تنها وجود فناوری و تکنولوژی‌های جدید و کارآمد و شفافیت کامل و سریع تمام ابعاد و زوایای مدیریتی آنها طی دوره‌ای است که در مسند قدرت بوده‌اند و در بوته نقد و بررسی قرار گرفته‌اند. در نتیجه، جای هرگونه عذر، بهانه و مبالغه‌گری از آنها سلب می‌شود. بنابراین، پس از اثبات ضعف و ناکارآمدی در شیوه مدیریتی یک فرد، او بدون هیچ ملاحظه‌ای از رهبری سازمان کنار می‌رود و مدیر لایق و کاربلد دیگری جایگزین او می‌شود. شاید همواره باور کردن این واقعیت خیلی دور از ذهن به نظر می‌آمد که در زمانی نه‌چندان دور اسلوب و شیوه‌های دوران نظریه‌پردازانی چون «فردریک تیلور» کهنه وتیره و تار و دوران «هنری فورد»‌ها بیش از حد عقلانی و خشک متصور شود. هرچند به مرور ولی به سختی جهان کسب و کار پذیرفت که در هزاره جدید دورانی که مدیران به‌عنوان صاحبان مغز و اندیشه، باهوش‌تر از کارکنان و کارکنان تنها به عنوان صاحبان بازو و نیروی یدی سازمان‌ها محسوب می‌شدند، به انتهای حیات خود نزدیک شده است و اینک در شرایط حاضر، تنها عامل بیدار مغز بودن مدیران شرط کافی برای رهبری و هدایت سازمان به حساب نمی‌آید.

مدیران جهان کسب‌وکار در دنیای امروز سه‌بعدی‌اند. آنان توامان دارای PQ-EQ-IQ هستند که مجموعه آن به MQ یا بهره هوش مدیریتی ختم می‌شود. MQ این دسته از مدیران همچون DNA آنها مختص به خودشان است که قادرند با این استعداد خدادادی، فارغ از تحصیلات آکادمیک یا غیرآکادمیک به اریکه قدرت و مدیریت بزرگ‌ترین و ثروتمندترین موسسات و شرکت‌های جهان تکیه بزنند. جالب توجه اینکه تعداد کثیری از آنها یا تحصیلات عالی نداشته‌اند یا به دلایلی دانشگاه‌های خود را ترک کرده‌اند و همان‌طور که در خبرها ملاحظه می‌کنید، علاوه‌بر اینکه معتبرترین دانشگاه‌های جهان به آنها دکترای افتخاری اهدا می‌کنند، از آنها درخواست می‌کنند که هوش تجاری و مدیریتی خارق‌العاده خود را در قالب کلاس‌های آموزشی به دانشجویان نسل امروزشان منتقل کنند. در بیرون از دانشگاه‌ها و کالج‌ها نیز میلیون‌ها نفر مشتاق از طیف‌های مختلف جامعه اقتصادی و مدیریتی از جمله مدرسان، مشاوران وحتی مدیران بنگاه‌های اقتصادی خرد و کلان با علاقه و شوق وصف‌ناپذیری در همایش‌ها و سمینارهای آنان حضور می‌یابند.

آنها با فرصت‌طلبی و زیرکی منحصربه‌فرد خود و یادگیری سریع و استفاده به موقع از رسانه‌های جدید، تعاملی و کم‌هزینه در دوره‌ای که بازارهای جهانی با دیو رکود دست و پنجه نرم می‌کردند و به زمین و زمان می‌تاختند و یکصدا از کسادی بازار می‌نالیدند و افسوس روزهای طلایی خود را می‌خوردند، به موفقیت رسیدند، در گاراژهای خانگی و دفاتر کوچک و حقیرانه، با حداقل سرمایه مالی و اندک پرسنل خود ولی با اهداف و آرزوهای بزرگ، دست به‌کار شدند و در عرصه تجارت جهانی سوار بر اسب دنیای دیجیتال به گونه‌ای ره صد ساله را یک شبه پیمودند و علاوه‌بر ایجاد مشاغل جدید، تعداد قابل توجهی از جمعیت غیرفعال و منفعل جوامع را مشغول به‌کار کردند و به سرعت صاحب ثروت‌های افسانه‌ای شدند. نکته قابل توجه اینکه طبق آمارهای رسمی هیچ‌گاه و در هیچ دوره‌ای از زندگی انسان‌ها در کره خاکی، این حجم از ثروت با چنین ارقام رویایی در دست معدودی از صاحبان فکرهای خلاق یا مدیران نسل جدید قرار نگرفته و این امر خودبه خود به یکی از شگفت انگیزترین عناصر هزاره دوم و سوم مبدل شده است.

وجود شرایط فعلی نمایانگر این واقعیت است که فصل مدیران میانسال جا افتاده و کت و شلوار‌پوش دهه نوزده و بیست میلادی جای خود را به مدیران بسیار جوان لاغر اندام وتی شرت‌پوش در مجامع عمومی و رسمی داده است. هر چند، پذیرش این واقعیت به کام مدیران قدیمی تلخ‌تر از آن چیزی است که گمان می‌کنند، اما افسوس که نمی‌توان مانع سرعت و پیشرفت علم و تکنولوژی شد، چرا که در جهان پر تلاطم کنونی، اصل و بنیان مدیریت و مهارت‌های حیاتی، تغییر ماهوی کرده‌اند. فضا و جغرافیا، مدرک تحصیلی وحتی در بعضی موارد تجربه مدیران شرکت‌ها و موسسات، دیگر یک امتیاز ویژه محسوب نمی‌شود. همچنین تجمع و تکثر نیروی انسانی به بزرگی سازمان‌ها منتج نمی‌شود و برخلاف گذشته عنصر قدمت در تولید کالا و خدمات، دیگر برتری تجاری به حساب نمی‌آید. به عنوان مثال و با کمی تامل در برندهای موجود در آشپزخانه خانه‌تان حتی یک کالا و برند مشترک از آن زمان تا کنون نخواهید یافت. پس کجایند آن برندهای قدیمی و مشهور؟

همان‌طور که همه واقفید، در سال‌های اخیر شرکت بزرگ و باسابقه کداک در عرصه تولید دوربین‌های کامپکت و فیلم‌های عکاسی و فیلمبرداری پس از سال‌ها تعلل در تجزیه و تحلیل بازار و عدم انعطاف‌پذیری مدیران ارشد، دست آخر پذیرفت که دنیای دیجیتال را به رسمیت بشناسد، ولی با چه هزینه هنگفتی؟ آنها به محض حضور مجدد در دنیای دوربین‌های دیجیتال به این واقعیت تلخ پی بردند که با همه قدمت خود، در بازار کنونی محلی از اعراب ندارند، چرا که شرکت‌های جدیدی چون نیکون، کانن، سونی و... با فرصت طلبی، انعطاف پذیری و تمرکز سریع، جای خود را در بازار جهانی تثبیت و حضورشان را در بازار هدف محکم کردند و اکنون به هیچ وجه حاضر نیستند جایگاه ذی‌قیمت خود را به رقیب دیرینه بسپارند و صدها نمونه مشخص دیگر. ظهور و پیدایش پدیده‌هایی همچون ابرکامپیوترها، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و... ضمن تغییر رویکرد مدیریت و صنعت از سیستم سنتی به سیستم هوشمند به دو برابر شدن عنصر کیفی و کمی در علوم و فنون مختلف منجر شده، به گونه‌ای که حتی فرصت تفکر و تعمق را از مدیران کند و سنتی ربوده است.در دوره کنونی انبوه داده‌ها و اطلاعات در اتاق‌های فکر مدیران خیلی سریع تجزیه و تحلیل و برای حضور در بازار به اهداف استراتژیک کوتاه و میان‌مدت سازمانی تبدیل می‌شوند، چرا که سرعت فزاینده و شتابان تجارت، تدوین برنامه‌های استراتژیک بلندمدت را برای سازمان‌های امروزی عملا بی‌معنی کرده است، به گونه‌ای که این ماشین جنگی و بی رحم عصر اطلاعات و ارتباطات با سرعت سرسام آور خود قطب‌های هم‌نام و سازگار را به خود جذب و قطب‌های غیرهم‌نام را بی هیچ ملاحظه‌ای زیر دست و پای خود له و از گردونه رقابت خارج می‌کند.

در دنیای نه چندان دور فردا، نفت و فرآورده‌های آن محکوم خواهند بود که جای خود را به عنصرهای ارزان‌تر و پاک‌تری همچون انرژی‌های گیاهی و پاک بدهند. استارت آپ‌ها و شرکت‌های دیجیتالی، کوچک و چابک، رقیب بی بدیل همه شرکت‌ها و موسسات بزرگ و فربه خواهند شد و قطعا در این راستا پا فشاری مدیران سرسخت و لجوج سنتی در اجرای شیوه‌های قدیمی و فرسوده، جز نابودی سازمان ارمغان دیگری در بر نخواهد داشت. لذا بهتر آن است در این اندک فرصت باقیمانده به جای اینکه چشم و گوش هایتان را به روی واقعیت‌های موجود عصر کنونی ببندید، آنها را باز کنید و صادقانه بپذیرید که ناقوس مرگ برای سازمان‌های با تفکر کهنه به صدا درآمده و تنها راه رهایی از این توفان در این اصل نهفته است که با سرعت هرچه تمام‌تر همگام با توسعه فناوری جهانی، تجهیزات سازمانی خود را ارتقا دهید و منابع انسانی سازمان را با شرایط روز و با اتکا به اصل بسیار حیاتی آموزش در تمام سطوح قدرتمند سازید و با تبیین و ترسیم برنامه راهبردی و استراتژیک سازمانی جدید و کارآمد ضمن حفظ جایگاه فعلی از خطرهای احتمالی آتی نیز محفوظ و مصون بمانید. فراموش نکنید:

اگر از محصولی که برداشت می‌کنید راضی نیستید، قبل از هر چیز به بذرهایی که در گذشته کاشته‌اید نگاهی بیندازید؛ قطعا علت اصلی آن را خواهید یافت.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
دوشنبه 6 شهریور 1396  09:24 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

ارتقای یک کارمند به مقام مدیریت و آغاز به‌کار او به عنوان رهبر یک تیم یا سازمان می‌تواند هم برای او بسیار هیجان انگیز و خوشحال کننده و هم در عین حال چالش برانگیز و نگران کننده باشد.

آنچه در این میان باعث قوت قلب و موفقیت‌های آتی یک مدیر تازه کار می‌شود این است که رئیس شرکت به او اطمینان کرده و این مسوولیت خطیر را بر دوش او گذاشته است. اما واقعیت این است که صرف حمایت رئیس برای کسب موفقیت کافی نیست و مدیران تازه کار باید اقدامات دیگری را نیز در زمینه بسترسازی برای برداشتن گام‌های محکم و استوار برای تبدیل شدن به مدیری مقتدر و موفق بردارند که در ادامه توصیه‌هایی برای تحقق این امر ارائه شده است.

توصیه شماره 1) اعضای تیم تحت رهبری‌تان را به خوبی بشناسید.

شما به‌عنوان کسی که تجربه مدیریتی نداشته است حتما باید به این نکته توجه کنید که درصورت عدم برخورداری از شناخت کافی از اعضای تیم تان هیچ گاه نخواهید توانست از آنها و پتانسیل‌های شان نهایت استفاده را ببرید؛ حتی اگر بهترین نیروهای خلاق و مبتکر جهان را در اختیار داشته باشید. به گزارش دنیای اقتصاد، بنابراین در نخستین روزهای فعالیت مدیریتی‌تان این سوالات را از خود بپرسید: اعضای تیم تحت رهبری من چگونه و از چه راه‌هایی می‌توانند به پیاده‌سازی استراتژی‌های سازمانی کمک کنند؟ عملکرد اعضای تیم قرار است چگونه مورد ارزیابی قرار گیرد؟ نقاط قوت و ضعف تیم من کدامند؟ روش‌های پیاده سازی ایده‌های خلاقانه در تیم تحت رهبری من کدامند؟ در تیم چه مهارت‌هایی به چشم می‌خورد و جای کدام مهارت‌ها خالی است؟

توصیه شماره 2) از مدیران هم‌رده خود در مورد نقاط قوت و ضعف تیم تان نظر بخواهید.

پس از علنی شدن ارتقای شما به عنوان یک مدیر، دیگر فرقی با کسانی که تا پیش از این مقام بالاتری از شما داشته‌اند ندارید. بنابراین می‌توانید از آنها در مورد مسائل مختلفی همچون نقاط قوت و ضعف موجود در تیم کاری‌تان نظرخواهی کنید و از آنها بخواهید به شما راه‌حل‌های عملی ارائه دهند. مطمئن باشید با کمک آنها می‌توانید خیلی زود به پیروزی‌های زودهنگام دست یابید.

توصیه شماره 3) نخستین جلسه رسمی با اعضای تیم‌تان را به شنیدن سخنان آنها اختصاص دهید.

یکی از اشتباهات متداول در میان مدیران تازه کار این است که در اولین جلسه رسمی و عمومی که با اعضای تیم و کارکنان شان برگزار می‌کنند بیشتر از خودشان حرف می‌زنند و در برخی موارد برای کارکنان خط و نشان می‌کشند، درحالی‌که این کار به‌جز بدبینی و مقاومت در میان کارکنان در برابر مدیر نتیجه دیگری ندارد. بنابراین سعی کنید در اولین جلسه عمومی با اعضای تیم تحت رهبری‌تان در برابر وسوسه صحبت کردن از خود و برنامه‌هایتان مقاومت کنید و به جای آن، این سوالات را برای پیدا کردن شناخت بهتر از کارکنان‌تان بپرسید: آنچه به شما به خاطر کار کردن در این گروه احساس غرور و افتخار می‌دهد کدام است؟ بزرگ‌ترین افتخار و دستاوردی که در سال گذشته داشته‌اید چه بوده است؟ اهداف اصلی و کلیدی تیم‌تان در گذشته چه بوده است؟ آن دسته از فعالیت‌هایی که دوست داشتید انجام دهید اما فرصت انجامشان را پیدا نکردید چه بوده اند؟

توصیه شماره 4) داشته‌های اعضای تیم تان را در قالب نقش‌های جدید قرار دهید.

یکی از سوالات هوشمندانه‌ای که مدیران تازه کار می‌توانند از افرادشان بپرسند این است که آنها پس از به پایان رسیدن دوران مدیریتی مدیر جدیدشان دوست دارند به کجا برسند. می‌توانید همین سوال را از افرادتان بپرسید که دوست دارید در پایان دوره مدیریتی ام در مورد من چه بگویید. پاسخ‌های ارائه شده از طرف اعضای تیم تان را بدون هیچ قضاوت یا واکنشی یادداشت کنید و با سایر مدیران راجع به آنها مشورت کنید.

توصیه شماره 5) به برگزاری جلسات فرد به فرد و رو در رو توجه ویژه‌ای داشته باشید. ی

کی از مهم‌ترین اولویت‌های هر مدیر جدید برگزاری جلسات خودمانی و فرد به فرد با تک تک کارکنان و اعضای تیم است که به کسب شناخت کامل و متقابل طرفین از هم کمک شایانی می‌کند. در این جلسات سه نوع سوال را از افرادتان بپرسید: چه باید کرد؟ چه نباید کرد؟ از من توقع دارید چگونه در دستیابی به اهداف کاری تان کمک‌تان کنم؟

توصیه شماره 6) پروتکل‌های ارتباطی و عملیاتی خاص خودتان را ایجاد کنید.

هر مدیری از سبک خاصی برای تنظیم ارتباطات و تعاملات خود با کارکنان پیروی می‌کند. بعضی از مدیران به بسته بودن در اتاق کارشان به روی کارکنان در زمان‌هایی که در حال کار روی پروژه‌های کاری شان هستند اعتقاد دارند، درحالی‌که برخی دیگر ترجیح می‌دهند از سیاست درهای باز برای برخوردار شدن از پیوندهای نزدیک‌تر با کارکنان استفاده کنند. بنابراین باید از همان ابتدا رویکرد ارتباطی تان با افرادتان را به اطلاع آنها برسانید تا آنها بر اساس آن رفت و آمدهایشان به دفتر کارتان را تنظیم کنند.

توصیه شماره 7) با اعضای تیم و در کنارشان کار کنید تا نوعی احساس نزدیکی و همیاری بین شما به وجود آید.

یکی از بهترین و ضروری‌ترین ابتکاراتی که یک مدیر جدید می‌تواند برای لمس بهتر شرایط انجام دهد این است که در هفته‌های اول حضورش در شرکتی جدید، مانند یکی از اعضای تیم دوشادوش سایر اعضا فعالیت کند. این کار هم باعث آشناتر شدن کارکنان و مدیران با هم شده و هم مدیران را نسبت به مشکلات و موانع موجود بر سر راه تحقق اهداف و البته فرصت‌های موجود آشناتر می‌سازد.

توصیه شماره 8) کورکورانه به دنبال پیروی کردن از الگوهای مورد استفاده مدیران پیش از خود نباشید.

یکی از بدترین اشتباهاتی که می‌تواند از یک مدیر تازه وارد سر بزند این است که او تصمیم بگیرد به سبک مدیران پیش از خود عمل کند و الگوهای رفتاری آنها را در پیش بگیرد. واقعیت این است که اگر عملکرد مدیران پیشین بی نقص و عالی بود لزومی به تغییر دادن آنها نبود و آنها همچنان بر مسند مدیریت باقی می‌ماندند. بنابراین هیچ‌گاه سعی نکنید برای تحت کنترل درآوردن کارها، به سبک مدیران قبل از خود عمل کنید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 1 شهریور 1396  08:53 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

همه ما افرادی را می‌شناسیم که به نظر همیشه مضطرب و پر از استرس می‌آیند؛ کسانی که ادعا می‌کنند زیر فشار کار و حجم بسیار زیاد پروژه‌ها مدفون شده‌اند.

 کار با همکارانی از این دست می‌تواند دشوار باشد؛ اما شاید شما انتخاب دیگری ندارید.چگونه با همکارانی که نمی‌توانند استرس خود را کنترل کنند، برخورد می‌کنید؟ آیا باید این مساله را مستقیما حل کنید؟ یا تاکتیک‌های دیگری برای کمک به آرامش و تمرکز آنها امتحان کنید؟ چگونه می‌توانید خودتان را از احساسات مسموم آنها محافظت کنید؟

آنچه کارشناسان می‌گویند

استرس بخشی از زندگی روزمره همه ماست. «همه ما با دوره‌هایی پر استرس در زندگی مواجه بوده‌ایم.» این را کارولین وب، نویسنده کتاب «چگونه روز خوبی داشته باشیم» می‌گوید. به گزارش دنیای اقتصاد، او معتقد است « ممکن است این دوره‌های زمانی 10 دقیقه، 10 روز، یا 10 ماه به طول بینجامد.» اما برای افراد معینی استرس یک الگوی عادی است. این افراد همیشه احساس فشار می‌کنند. کار از نزدیک با فردی شبیه این می‌تواند یک چالش واقعی باشد.هولی ویکس، نویسنده «شکست در ارتباطات» می‌گوید «این‌‌طور فکر نکنید که «برای تغییر این فرد چه می‌توانم بکنم؟» بیندیشید که چگونه این موقعیت را خنثی کنید.» چه شما با همکارتان با آزار و اذیت برخورد کنید و چه با او همدلی کنید، در اینجا چند ترفند برای همکاری کارآتر آورده شده است.

قضاوت نکنید

اول از همه: مطمئن شوید که خیلی قضاوت نمی‌کنید. ویکس در توضیح این مورد می‌گوید «محدوده وسیعی در سطح تحمل افراد برای استرس وجود دارد و استرسی که ممکن است برای شما سمی باشد شاید برای فرد دیگر انگیزه ایجاد کند.» تلاش کنید تا رفتار همکارتان را نه به‌عنوان یک نقص شخصیتی بلکه یک مشخصه ببینید.وب یادآوری می‌کند «زمانی بود که می‌توانستیم به خانه برویم و تا روز بعد همه چیز را در مورد کار فراموش کنیم. اما فشار عصر مدرن برای «مرتبط ماندن» بر برخی بیش از سایرین سنگینی می‌کند.»

استرس را تایید کنید

وب می‌گوید «مهم است کاری کنید که فرد پر استرس احساس کند که دیده و شنیده می‌شود.» او می‌افزاید: چیزی شبیه این را بگویید «متوجه شدم که شب گذشته تا دیروقت کار می‌کردید و این اولین بار نیست که چنین اتفاقی می‌افتد. اوضاع چگونه پیش می‌رود؟»سپس پس از اینکه همکارتان فشارهای کاری‌اش را بیان می‌کند، مهم نیست که باور می‌کنید یا خیر؛ در هر صورت بگویید «باید سخت باشد.» به این ترتیب این فرد احساس می‌کند دیده می‌شود.به گفته ویکس، در عین حال، نباید با گفتن نظراتی مانند «نمی‌دانم چگونه می‌توانید این وضع را تحمل کنید! این شرکت شما را به کشتن می‌دهد» همکارتان را آشفته ساخته و او را تحریک کنید. گفتن چنین جملاتی قطعا مفید نخواهد بود. در عوض جملات بی‌طرفانه‌تری بگویید. مثلا «وظایف و مسوولیت‌هایی دارید که باید با موفقیت آنها را به پایان برسانید.»

تعریف و تمجید کنید

وب می‌گوید «یکی از بهترین راه‌ها برای رهایی یک فرد پراسترس از جنگ و گریز، تعریف کردن از او، است.» او می‌افزاید:«این فرد احساس عدم کنترل، بی‌کفایتی و بی‌احترامی می‌کند. تعریف و تمجید راهی آسان برای کمک به آنهاست تا احساس بهتری نسبت به خودشان داشته باشند.»تحسین عملکرد کارمند در محیط کار باعث می‌شود که آن فرد احساس شایستگی و مثبت بودن کند. نکته‌ای خاص را ذکر کنید. به عنوان مثال، می‌توانید بگویید «روشی که هفته گذشته آن ارائه را مدیریت کردید، قابل تحسین است. بسیار آرام و متین بودید و مشتریان بسیار تحت تاثیر قرار گرفتند.» تقدیر و تشکر می‌تواند در حکم یک مداخله قدرتمند باشد. «زمانی که به افراد می‌گویید که آنها را چگونه می‌بینید، در آن نقش فرو می‌روند.»

کمک خود را ارائه دهید

استراتژی دیگر ارائه کمک و حمایت شماست. پیشنهاد وب این است که بگویید «آیا چیزی است که من یا هر فرد دیگر در تیمم بتوانیم برای کمک به شما انجام دهیم؟» احتمالا شما نمی‌توانید هیچ کاری انجام دهید؛ اما پیشنهاد شما این شانس را به آن فرد خواهد داد تا درمورد راه‌حل‌ها فکر کند.ویکس می‌گوید «واضح است که این راه‌حل در همه جا و همه وقت کاربرد نخواهد داشت.» او می‌افزاید «در مورد آنچه قادر به انجام آن هستید احتیاط کنید.» پیام شما باید این باشد که «من منبع محدودی دارم، اما می‌خواهم اگر در شرایط دشوار هستید، به شما

کمک کنم.»

درخواست‌های خود را تقسیم‌بندی کنید

وب می‌گوید «زمانی که با همکاران پراسترس مواجه می‌شوید، باید در مورد روش‌هایی برای کاهش بار شناختی آنها فکر کنید.» «کاری نکنید که آنها احساس کنند فشار کاری بیشتری روی آنهاست.» (بار شناختی (cognitive load) میزان فعالیت ذهنی است که در هر لحظه بر حافظه در حال کار/ حافظه کاری تحمیل می‌شود.)به‌عنوان مثال، ممکن است ایمیل‌های خود را به آن فرد مختصر کرده و درخواست‌های بزرگ‌تر را به چند مرحله کوچک‌تر تقسیم کنید. همچنین ایده تقسیم کار به قسمت‌های قابل‌مدیریت را تشویق کنید.او می‌افزاید: «در مورد نحوه تقسیم‌بندی درخواست خود هوشیار باشید.» اما زیاده‌روی نکنید. باید نقص‌های همکارتان را با میل و نیاز خودتان به تکمیل وظایف، هماهنگ سازید. در نهایت شغل شما انجام آن چیزی است که در حوزه وظایفتان تعریف شده است.

در مورد علل تشویش آنها بپرسید

اگر به نظر می‌رسد تشویش‌های همکارانتان بر توانایی تمرکز آنها اثر می‌گذارد و شما در مورد سلامتی آنها نگرانید، پیشنهاد ویکس این است که از آنها بخواهید جزئیات بیشتری ارائه دهند. او معتقد است: بگویید «در مقیاس یک تا 10، تا چه حد باید در مورد سطح استرس شما نگران باشم؟»پاسخ‌ها ممکن است شما را شگفت‌زده کنند. ممکن است آنها به شما بگویند «این عدد برای من 5 است؛ در چنین موردی نیاز به عملیات اورژانسی نیست. یا ممکن است آشکار کنند که همسرشان بیماری سرطان دارد و آنها در شرایط بسیار سختی هستند.» این را بدانید تا حد زیادی، ریشه‌های تنش، به کسب‌و‌کار شما مربوط نیست.

کمی فاصله بگیرید

وب معتقد است «استرس می‌تواند مسری باشد؛ بنابراین این خودآگاهی را داشته باشید تا اثری که استرس بر شما دارد را بشناسید.» «زمانی که فردی در سازمان مسموم است و در حال تحلیل انرژی شماست، گاهی باید دریابید که چگونه می‌توانید از آن فرد فاصله بگیرید یا تعاملات خود را با آنها محدود کنید.»البته این کار همیشه آسان نیست؛ به‌خصوص اگر شما در همان دپارتمان کار کنید و برای همان پروژه‌ها منصوب شده‌اید. در این مورد پیشنهاد ویکس نگاه به جنبه روشن این موقعیت است.او در توضیح می‌گوید «زمانی که صحبت از شخصیت‌ها در محیط کار می‌شود، افراد کم‌حرف، خونسرد و افرادی که از زیر بار مسوولیت شانه خالی می‌کنند، کسانی هستند که در موقعیت‌های دشوار شما را تنها خواهند گذاشت.»

اصولی که باید به‌خاطر بسپارید

• با پرسش در مورد اینکه آیا چیزی است که بتوانید برای کمک به او انجام دهید، حمایت خود را ابراز کنید. این کار به همکار پراسترس شما کمک خواهد کرد تا احساس تنهایی نکند.

• خویشتن‌بینی همکارتان را با تحسین و تمجید او بهبود ببخشید.

• به فکر روش‌هایی برای کاهش بار شناختی فرد، به عنوان مثال با تفکیک حجم کار به قسمت‌های قابل‌مدیریت، باشید.

• قضاوت نکنید. ممکن است همکار شما استرس را متفاوت از شما ابراز کند؛ اما این امر ضرورتا یک نقص شخصیتی نیست.

• منشأ استرس را تشخیص دهید و سپس تلاش کنید تا همکارتان از آن رهایی یابد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
شنبه 21 مرداد 1396  10:13 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

نکته جالب برای اکثر مدیران تازه منصوب‌شده این است که مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که موجب ترفیع آنها شده است، بسیار متفاوت از آنهایی است که به‌عنوان یک رهبر به آنها کمک خواهد کرد.

زمانی که اولین بار مدیر شدم- یک ترفیع غیرمنتظره خیلی زود پس از کسب یک شغل جدید- از اینکه نسبت به همتایانم ترفیع یافته بودم، احساس ناخوشایندی داشتم. هنوز تیم من در میانه یک پروژه پیچیده بود که تازه شروع شده بود؛ بنابراین می‌خواستم با کنترل اوضاع رئیسم را تحت‌تاثیر قرار دهم. تصورم این بود که باید همه مشکلات را خودم تحمل کنم. ساعات طولانی‌تری کار می‌کردم و خودم را موظف به انجام وظایفی می‌کردم که می‌ترسیدم از همتایان سابقم آنها را درخواست کنم. اما خیلی زود دچار ناامیدی شدم. به گزارش دنیای اقتصاد، آیا همکارانم به نوعی منتظر –یا بدتر از آن- خواهان شکست من بودند؟با توجه به آنچه که گذشت، اغلب در مورد گرفتن ترفیع شرمنده بودم و در روزهای اول هیچ نشانه‌ای از رهبری واقعی از خودم نشان نمی‌دادم. در مورد اینکه افراد مختلف، به‌خصوص رئیسم، در من چه می‌بینند نگران بودم؛ اما اینکه آنها «باید» چه چیزی در من ببینند، من را به اندازه کافی درگیر نکرده بود. خوشبختانه من به سرعت پیشرفت کردم.

نکته جالب برای اکثر مدیران تازه منصوب‌شده این است که مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که موجب ترفیع آنها شده است، بسیار متفاوت از آنهایی است که به‌عنوان یک رهبر به آنها کمک خواهد کرد. قطعا متعجب خواهید شد اگر بدانید چه تعداد مدیر در شرکت‌هایی که به سرعت در حال رشد هستند، پیش از اینکه به قدرت برسند، تجربیات و آموزش مدیریتی داشته‌اند. فرانسیس فری استاد دانشگاه هاروارد که اخیرا از سوی اوبر برای کمک به رهبری شرکت و شایعات آزار جنسی آن استخدام شده است اشاره می‌کند که نتیجه‌گیری سریع ممکن است این باشد که این شرکت حمل‌و‌نقل مدیران بدی دارد؛ اما در واقعیت، او معتقد است که این مدیران راهنمایی مورد نیاز را دریافت نکرده‌اند. او می‌گوید «به نظر می‌رسد آموزش رهبری سازمانی را به مدیرانمان نداده باشیم. بنابراین مدیران برای موفقیت آماده نشده‌اند.»

باب ساتون، استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» می‌گوید چالش‌هایی که مدیران جدید با آنها روبه‌رو هستند، بسیار زیاد است: «توجه شما با تغییر سلسله‌مراتب تغییر خواهد کرد.» این اتفاق حتی در طبیعت نیز می‌افتد: یک بابون (نوعی میمون) هر سی ثانیه یا بیشتر به دنبال نر برتر است تا از او تقلید کند. ما وقتی ترفیع می‌یابیم، نیز کار مشابهی می‌کنیم. دائما به دنبال این هستیم که اطمینان یابیم رئیس‌مان ما را می‌بیند و تایید می‌کند که به این معناست که به افرادی که اکنون هدایتشان می‌کنیم، توجه کمتری مبذول می‌داریم. و همتایان سابق ما، بیشتر از گذشته ما را نظاره می‌کنند. حالت و سیمای ما چه چیزی را پیشنهاد می‌دهد؟ آیا از پشت میزمان بیشتر بلند می‌شویم؟ وقت‌مان را صرف چه چیزهایی می‌کنیم؟ آیا نسبت به آنچه باید باشیم کمتر یا بیشتر دوستانه رفتار می‌کنیم؟ در سلسله‌مراتب جدید چه کسی داخل آن و چه کسی خارج آن است؟ ساتون توضیح می‌دهد که این «عدم تقارن توجه» برای اکثر مدیران جدید مشکل‌ساز است. ممکن است آنقدر مشتاق این باشید که به مافوق‌تان ثابت کنید ترفیع (یا استخدام) شما درست بوده است که ندانسته از افرادی که به شما گزارش می‌دهند، غفلت بورزید. بنابراین، برای مواجهه با این مساله چه باید بکنید؟

لیندا هیل استاد دانشگاه هاروارد می‌گوید «داشتن افرادی که به شما گزارش می‌دهند، در حالی که از بسیار نزدیک شما را می‌بینند آسان نیست.» اما هیچ چیز مهم‌تر از توجه به آنها نیست. نیاز دارید تیم جدیدتان با ارائه بهترین عملکرد و اعتماد به شما برای هدایت آنها، در کنار شما باشد. به گفته هیل وقتی شما و زیردستان‌تان نقشتان را دوباره تنظیم می‌کنید، آنها به دنبال سه چیز خاص در شما خواهند بود.

• احتمالا دلیل ترفیع شما این است که در شغل قبلی‌تان خوب ظاهر شده‌اید، اما شما به‌عنوان یک مدیر، شایسته این منصب هستید؟

• آیا می‌خواهید که به‌عنوان یک رهبر سازمانی جدید کارهای درستی را انجام دهید؟

• آیا شبکه درست، احترام و توانایی برای انجام امور دارید؟

هیل می‌گوید «افراد از نشانه‌های شفاهی و غیرشفاهی شما شواهد را جمع‌آوری خواهند کرد. باید نه تنها به آنچه انجام می‌دهید، بلکه به چگونگی انجام آن نیز توجه کنید.» کلماتی که استفاده می‌کنید، مهم است. توصیه سوتون این است که برخی از آنها به سادگی طرزفکر شما را تغییر می‌دهند: آیا شما هم‌پیمان آنها هستید؟ آیا از این نگران هستید که فقط شما نیستید که می‌درخشید؟ آیا در چگونگی تصمیم‌گیری منصف هستید؟

اعضای تیم‌تان به هر حرکت شما نگاه می‌کنند تا نشانه‌هایی بیابند که چه نوع رئیسی خواهید بود و اینکه آیا قابلیت ‌اعتماد، شخصیت و تاثیر موفق شدن را دارید یا خیر. من با عدم‌شناخت از اینکه رفتارم تا چه حد انعکاس می‌یابد، روزهای اولیه مدیریت اشتباهاتی داشتم. به‌عنوان مثال با تلاش برای ماندن در راس شغل جدیدم، اغلب در اواخر شب یا آخر هفته‌ها ایمیل می‌فرستادم یا به آنها پاسخ می‌دادم. این کار با دانستن اینکه Inbox خود را خوانده‌ام، من را آرام می‌کرد تا اینکه یکی از زیردستان شجاعم چشمان من را به روی حقیقت باز کرد؛ من واقعا نمی‌دانستم که به‌طور ناخواسته به تیمم این پیغام را داده بودم که از آنها انتظار تعهد 24 ساعته و 7 روز هفته به ایمیل‌ها را دارم و نیت من این نبود، شروع به زمان‌بندی ایمیل‌ها کردم تا طی ساعات اداری آنها را ارسال کنم. زمانی که در نهایت به‌جای یک مدیر جدید عصبی بر تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی واقعی تمرکز کردم، از همکارانم پرسیدم که چگونه می‌توانیم به بهترین شکل کارها را انجام دهیم. به نظرم این کار به آنها این علامت را داد که من به نظر و تخصص آنها اهمیت می‌دهم و تک رو نیستم. سال بعد از آن ما جایزه صنعت برتر را بردیم؛ دستاوردی که موجب شد به‌عنوان تیم بیشتر با یکدیگر متحد شویم.تنها چون پیش از ترفیع یافتن یک تولیدکننده فوق‌العاده بوده‌اید، دلیلی بر آن نیست که به‌طور خودکار یک رئیس فوق‌العاده نیز باشید. باید چیزهای بسیار زیادی بیاموزید و از مدیر خودتان کمک و راهنمایی بخواهید. هیل می‌گوید « احتمالا به‌عنوان یک مدیر جدید خود را درگیر مسائل بسیار زیادی احساس می‌کنید.» «باید اطمینان یابید که از نظر احساسی نیز از خودتان مراقبت می‌کنید؛ آنگاه می‌توانید برای سایر افراد در دسترس باشید و به آنها کمک کنید.»


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
جمعه 20 مرداد 1396  11:22 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

شاید مهم‌ترین تمایز بین بنگاه‌های «دیجیتال‌زاد» و شرکت‌های موروثی افراد، مجموعه داده یا منابع محاسباتی آنها نیست بلکه تعهد در ارائه توصیه‌های دقیق و قابل‌ پیگیری به مشتری وجه متمایز آنها محسوب می‌شود.

موتورهای توصیه‌گر (Recommendation engines) با تحلیل رفتار کاربر خود، اقدام به پیشنهاد مناسب‌ترین اقلام (داده، اطلاعات، کالا و...) می‌کنند. این سیستم رویکردی است که برای مواجهه با مشکلات ناشی از حجم فراوان و رو به رشد اطلاعات ارائه شده و به کاربر خود کمک می‌کند تا در میان حجم عظیم اطلاعات سریع‌تر به هدف خود نزدیک شوند. در عصر جدید حجم فراوان و رو به رشد اطلاعات روی وب و اینترنت، فرآیند تصمیم‌گیری و انتخاب اطلاعات، داده یا کالاهای مورد نیاز را برای بسیاری از کاربران دشوار کرده ‌است. به گزارش دنیای اقتصاد، از این موضوع، انگیزه‌ای شده است تا محققان را وادار به پیدا کردن راه‌حلی برای رویارویی با این مشکل اساسی کند. سیستم توصیه‌گر قادر به تشخیص و تفکیک اقلام باکیفیت و بی‌کیفیت، در ارائه پیشنهاد برای یک موضوع یا کالا است.

موتورهای توصیه‌گر سازمان‌ها را وادار می‌کنند تا درحالی‌که ارزش بزرگ‌تری برای مشتریان‌شان خلق می‌کنند، به‌طور اساسی در مورد نحوه کسب ارزش بزرگ‌تر از داده‌هایشان دوباره بازبینی کنند. به عبارت دیگر، آنها یک واسطه و مکانیزم فوق‌العاده برای تغییر مدیریت سنتی به نوین هستند.پیشنهاد من به شرکت‌هایی که آرزو دارند یا تلاش می‌کنند خلاقانه شکاف دیجیتال را از بین ببرند، «ایجاد سریع موتورهای سفارش» است. (digital divide یا شکاف دیجیتالی نابرابری‌های موجود میان کشورهای مختلف جهان است که از چگونگی بهره‌گیری آنان از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در جهت توسعه اقتصادی و اجتماعی ناشی می‌شود.)از توصیه‌گرها استفاده کنید تا بینش بهتری نسبت به مشتریانتان به‌دست آورید و آنها نیز اطلاعات بهتری نسبت به شما به‌دست آورند.نبوغ واقعی توصیه‌گرها از فرصت‌شان برای ایجاد چرخه‌های مطلوب کسب‌و‌کار(virtuous cycles) ناشی می‌شود: هر چه افراد بیشتری از آنها استفاده کنند، بیشتر ارزشمند می‌شوند و هر چه ارزشمند‌تر شوند، افراد بیشتری از آنها استفاده می‌کنند.

توصیه‌گرها دائما از تجربه کاربران می‌آموزند و بهبود می‌یابند. به این معنا که سازمان‌ها نیز می‌توانند مدام از توصیه‌گرها بیاموزند و بهبود یابند. توصیه‌گرها پلت‌فرم‌های دیجیتال برای چرخه‌های مطلوب هستند.طبق تجربه من، مدیریت موروثی نقش توصیه‌گرها را در ایجاد نوآوری و تغییرات فرهنگی نادیده می‌گیرد. آنها با موتورهای توصیه‌گر بیشتر به‌عنوان ابزاری برای فروش‌های تجارت الکترونیک و تدابیر بازاریابی نگاه می‌کنند تا به‌عنوان سرمایه‌گذاری‌های مهم در پلت‌فرم‌های چرخه مطلوب.توصیه‌ها به‌جای اینکه به‌عنوان یک منبع تجدیدپذیر برای بهبود دیدگاه مشتری و دیدگاه خودشان دیده شوند، به‌عنوان تکنیکی برای فروش بیشتر آنلاین دیده می‌شوند. این سازمان‌ها با چرخه‌های مطلوب در ذهنشان طراحی نمی‌شوند.

شرکت‌های پلت‌فرم2 برای حل مشکلات در چرخه‌های مطلوب سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ شرکت‌های سنتی‌تر برای حل مشکلات در بهبود فرآیند سرمایه‌گذاری می‌کنند. (process improvement یا بهبود فرآیند، به معنای شناسایی، تحلیل و بهبود فرآیندهای کسب‌و‌کار موجود در خلال یک سازمان برای بهینه‌سازی و تطابق با استانداردهای جدید کیفی است.)به‌عنوان مثال در یک شرکت تجهیزات صنعتی چند میلیارد یورویی، مدیران فروش‌، بازاریابی و نگهداری به سادگی نمی‌توانستند تصور کنند که یک کاتالوگ هوشمند آنلاین همه آن چیزی بود که آنها و مشتریان‌شان نیاز داشتند. آنها با خود گفتند «بیایید سریع‌تر و ساده‌تر جست‌وجو کنیم.» «بیایید یافتن آنچه مشتریان به دنبالش هستند را برای آنها آسان‌تر کنیم.» بنابراین آنها چنین کاری کردند. استنباط و فرض آنها این بود که مشتریان می‌دانستند چه می‌خواهند. شناسایی الگوها و همبستگی‌های خرید که می‌تواند به صورت الگوریتمی پیشنهادها یا جست‌وجوهای بیشتر را القا کند «چاره‌اندیشی دیرهنگام» بود.

ذهن‌ها تنها زمانی تغییر کرد که یکی از رقبا و دو شرکت از بزرگ‌ترین «فروشندگان تکمیلی دست دوم»، توصیه‌گرهای خود را آغاز کردند. (فروشندگان تکمیلی دست دوم یاvalue-added reseller شرکتی است که ویژگی‌ها یا خدمات را به محصول موجود اضافه می‌کند و سپس آن را به‌عنوان یک محصول یکپارچه می‌فروشد.)شرکت مذکور خیلی زود دریافت که در حقیقت بسیاری از مشتریان‌شان نمی‌دانستند چه می‌خواهند. توصیه‌های آنلاین، از ارائه‌های فروش متمایز بود و مسیری فوق‌العاده پیش روی مشتریان صنعت گشود. «جست‌وجو» پیشنهادها را بهبود می‌بخشد؛ «پیشنهادها» موجب بهبودی جست‌وجو می‌شود.

یک نمایندگی فروش این شرکت یک توصیه‌گر نگهداری و اصلاح محتوا، شامل ویدئو را روی سایت خود فرستاد که به مشاوره محصول و خدمات بپردازد. این خرده‌فروش سایت خود را برای نظرات منتخب مشتریان باز کرد. گرچه این خرده‌فروش از عرضه‌کننده بزرگ‌تر خود بسیار کوچک‌تر بود، اما سایت توصیه‌محور آن 50 برابر بیشتر ترافیک وب داشت. از همه مهم‌تر، عرضه‌کننده نیز اذعان کرد که این خرده‌فروش معمولا در مورد وضعیت تجهیزات و خریدهای برنامه‌ریزی‌شده اطلاعات بیشتری دارد.یکی از توسعه‌دهندگان وب شرکت می‌گوید «در آن زمان تصور نمی‌کردیم که یک موتور توصیه‌گر ضروری باشد.» در واقع، بازدید اخیر سایت تایید می‌کند که توصیه‌های شرکت اندکی بیشتر از توصیف‌های کاتالوگ است که از طریق لینک منتشر می‌شود. این شرکت اکنون برای رسیدن به برتری در صنعت تلاش می‌کند.

در مقابل، یک شرکت خدمات مالی با مشاوران-روبات (robo-advisers)، سریعا دریافت که مشتریانش چیزی بیشتر از صرفا مشاوره‌های خوب می‌خواهند؛ آنها انتظار توصیه‌های مالی دارند که به آنها توانایی و قدرت بدهد. این کار مکالمات داخلی ایجاد کرد؛ مکالماتی که این شرکت هرگز قبلا نداشته است. تیم مشاور-روبات از خودش پرسید «شرکت آمازون چه کار می‌کند؟»

به‌عنوان مثال، آیا باید این مشاور-روبات پیشنهادهایی مانند آمازون بدهد؟

این تیم طراحی از طریق صدها مدل آزمایشی بررسی کرد که چگونه بهترین توصیه‌ها را ارائه دهد.این شرکت خدمات مالی به سرعت دریافت که مشاور-روبات آن باید یک «پلت‌فرم پیشنهاد» باشد؛ هر چه افراد بیشتری از آن استفاده کنند، توصیه‌ها بهتر خواهند شد. تمرکز مشتری بسیار مهم و کلیدی بود. مشاور-روبات باید جست‌وجوی این پیشنهادها را ساده و آسان کند. چرخه مطلوب باید در آن شکل بگیرد.تیم مشاور-روبات دریافت که موفقیت به داده‌های بیشتر و دسترسی نیاز دارد. به‌عنوان یک شرکت موروثی بزرگ با صدها محصول منظم، با داده‌هایی که در سراسر بنگاه پراکنده هستند، این شرکت به لحاظ عملیاتی منزوی بود.توصیه‌گر مشاور-روبات تبدیل به فرصتی برای تسهیل همکاری متقابل بین گروه‌های محصول و مدیران فناوری اطلاعات شده است؛ مدیرانی که قبلا هرگز ارتباطی نداشتند.گروه‌های متعددی در برابر درخواست‌های اطلاعات و همکاری تیم مشاور-روبات مقاومت کرده و عقب‌نشینی کردند. اما رهبری سازمان بر همکاری همه افراد پافشاری کرد.

چرا؟ او به‌عنوان مدیر ارشد مالی به من گفت «ما اکنون می‌دانیم که این چیزی است که آینده ما شبیه آن خواهد بود. ما می‌خواهیم داده‌ها را در سراسر سیلوها به اشتراک بگذاریم. ما باید فرآیندهای دیجیتال داشته باشیم که از سوی مشتریان و نه فقط افراد خودمان داده‌محور هستند.» توصیه‌گر مشاور-روبات تبدیل به الگو و آزمونی برای دگرگونی دیجیتال این شرکت شد. این امر یک پیشرفت سازمانی، عملیاتی و فرهنگی و نه فقط یک پیشرفت دیجیتالی را پیش روی ما می‌گذارد. بدون تعارف، توصیه‌گرها بهترین وسیله برای دگرگونی دیجیتال هستند. آنها همه سوالات و چالش‌های درستی را که هر نوآور جدی باید در مورد رفع شکاف دیجیتال داشته باشد، می‌پرسند.آنها سازمان‌ها را وادار می‌کنند تا در مورد «هماهنگی فرآیند» کمتر فکر کنند و بیشتر در مورد «چرخه‌های مطلوب» به تفکر بپردازند. دیجیتالی شدن به این معنا نیست که تنها فناوری اطلاعات را بهبود داده و ترفیع دهید، بلکه نیاز به بازبینی اصول کسب‌و‌کار دارد. در اینجا پنج توصیه برای سازمان‌هایی که برای رفع شکاف دیجیتال تلاش می‌کنند آورده شده است:

 

می‌خواهیم پیشنهادهای ما شبیه چه باشد؟

توصیه‌گر را بازتولید نکنید. مشتریان شما تجربه پیشنهاد شبیه آمازون را ترجیح می‌دهند یا شبیه نت‌فلیکس را؟ شاید توصیه‌های محتوای کورا (Quora یک وبگاه پرسش و پاسخ است که کاربران می‌توانند سوال بپرسند و پاسخ دهند و ویراستاری کنند) یا Stack Overflow به سریع‌ترین شکل ارزش را اضافه کنند. Stitch Fix و Pinterest انواع متفاوت تجربیات پیشنهاد بصری و منتخب ارائه می‌دهند.شما باید نگرش‌های پیشنهادی را جست‌وجو و تجربه کنید که به بهترین شکل ارزش‌های برند سازمان شما و تجربیات کاربر را بازتاب دهد.هیچ کمبودی از توصیه‌گرها در دنیای واقعی برای رقابت با آنها و نوآوری وجود ندارد. به‌طور مشابه، هیچ کمبود نرم‌افزاری (به‌خصوص نرم‌افزار متن باز) نیز وجود ندارد. (open source به نرم‌افزارهایی می‌گویند که افراد می‌توانند در کد منبع آنها تغییر ایجاد کرده یا اشکالات احتمالی آنها را رفع کنند.) اینکه سازمان شما چگونه باید تجربه توصیه و تجربه کاربر را ادغام و تنظیم کند یک چالش محسوب می‌شود.

 

می‌خواهید از تجربه پیشنهاد چه چیزی یاد بگیرید؟

شرکت‌هایی مانند آمازون، نت‌فلیکس و کورا، از ردیابی نحوه مشاهده، پیروی و بی‌اعتنایی کاربران به پیشنهادها، اطلاعات کیفی و دیدگاه‌های چشمگیری به‌دست می‌آورند. چگونه می‌خواهید طبق آنچه از تجربه مشتری آموخته‌اید عمل کنید؟ آیا می‌خواهید به‌طور متفاوت قیمت‌گذاری کنید؟ محصولات و خدمات را بهتر دسته‌بندی کنید؟ ویژگی‌ها و قابلیت‌های خاصی را اضافه یا حذف می‌کنید؟ بخش‌های نوظهور مشتری را شناسایی می‌کنید؟ ارائه‌ها را شخصی‌سازی می‌کنید؟ ایده‌های نوآورانه را آزمون می‌کنید؟ چه معیارهایی بیشتر مهم هستند: تعهد یا جست‌وجو؟توصیه‌های کاملا ساختاریافته، اطلاعاتی که آنها می‌خواهند را فراهم می‌کنند. تعیین کنید که می‌خواهید پیشنهادهای شما چه نوع یادگیری برای شما فراهم کند.

 

چگونه می‌توانیم چرخه پیشنهادهایمان را مطلوب‌‌تر کنیم؟

پاسخ به دو سوال اول مشخص می‌کند که چه نوع داده‌هایی را برای شروع توصیه‌گر نمونه اولیه نیاز خواهید داشت. اما آیا سایر مجموعه داده‌ها، الگوریتم‌ها و تعاملات وجود دارند که بتوانند چرخه مطلوب را بهبود ببخشند؟ آیا توصیه‌گر شما باید یک گزینه «کلیک برای چت» را برای تسهیل یک ارتباط بین‌فردی ارائه دهد؟ آیا ممکن است نظرات و بازبینی‌های منتخب ارزش قابل‌اندازه‌گیری را به تجربه مشتری اضافه کنند؟ آیا می‌توانید از مشتریان بپرسید که آیا پیگیری‌های ایمیلی یا کاغذهای سفید روی محصولات یا خدماتی می‌خواهند تا بتوانند علایق خود را بیان کنند؟ آیا یک پیوند لینکدین منطقی به نظر می‌رسد؟موتورهای توصیه‌گر تنها در مورد پیشنهادها نیستند؛ آنها پلت‌فرم‌هایی هستند که توانایی تعامل اطلاعات دیجیتالی را دارند. با طراحی متناسب، این تعاملات ارزشی برای مشتریان شما و برای خودتان ایجاد می‌کنند. چرخه‌های مطلوب می‌توانند مطلوب‌تر و ارزشمندتر باشند.

 

در یک‌سال چه چیزی را باید بیشتر توصیه کرد؟

همان‌طور که توصیه‌گران مطلوب‌تر و ارزشمندتر می‌شوند، فرصت‌ها برای پیشنهادهای نوآورانه‌تر، بیشتر می‌شود. شرکت‌های تولیدی می‌توانند هم خدمات خود و هم خدمات شخص ثالث را ارائه دهند؛ شرکت‌های خدماتی می‌توانند محصولات را پیشنهاد دهند.نگاه کنید که چگونه آمازون طیف وسیعی از محصولات و خدمات خود را به «فرمت‌های چندگانه پیشنهاد» دسته‌بندی می‌کند. اطلاعات و داده‌های بیشتر به ناچار نه تنها به پیشنهادهای بهتر بلکه طیف‌های وسیع‌تری از توصیه‌ها منجر می‌شود. این امر البته به این بستگی دارد که شما می‌خواهید چه چیزی یاد بگیرید و چگونه می‌خواهید چرخه‌های مطلوب خود را رشد دهید.

 

توصیه‌گران در همه جا حضور دارند

محدود کردن توصیه‌گران به حوزه تجارت الکترونیک اشتباه است. همان‌طور که سرویس‌هایی مانند کورا، Stack Overflow و لینکدین تصدیق می‌کنند، توصیه‌گران می‌توانند چیزی بیش از پیشنهاد محصولات و خدمات برای مشتریان انجام دهند؛ آنها می‌توانند محتوا، مشاوره و اطلاعات برای تصمیمات ارائه دهند. چرا توصیه‌گرانی ایجاد نکنیم که به مردم تیم‌های جدید محصول پیشنهاد کنند؟ در مورد توصیه‌گران برای شرکا و کانال‌های کسب‌و‌کار چطور؟ پیشنهاددهندگان می‌توانند هر جایی که افراد نیاز به پیشنهاد و مشاوره دارند، مفید و کاربردی باشند. چرخه‌های مطلوب نباید تنها به مشتریان تعلق داشته باشند. هر جا که دیجیتالی شدن و داده‌ها به وفور وجود دارند، باید قدرت و پتانسیل برای توصیه‌گران وجود داشته باشد. بهترین پیشنهاد برای قادر ساختن دگرگونی دیجیتال، توانا ساختن دگرگونی دیجیتال پیشنهادها است.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
جمعه 13 مرداد 1396  11:46 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

موفق‌ترین و کارآمدترین مدیران کسانی هستند که نه تنها از مهارت‌های فنی و کلاسیک مدیریتی به حد کمال برخوردارند، بلکه یکسری مهارت‌های نرم و ظریف مدیریتی را نیز در خود تقویت کرده‌اند که آنها را نسبت به مدیران معمولی و متوسط متمایز می‌سازند.

 از این مهارت‌های نرم می‌توان به مواردی همچون مهارت‌های بین فردی، مهارت‌های ارتباطی، مهارت در مذاکره و الهام بخشی اشاره کرد که بدون آنها مدیران دارای بالاترین حد مهارت‌های فنی نیز کاری از پیش نخواهند برد. به گزارش دنیای اقتصاد در این مطلب به هشت مورد از شانزده مورد مهارت‌های نرم و تاثیرگذاری که در اغلب مدیران برجسته و مشهور امروز وجود دارند، اشاره شده است.

1) مهارت گوش کردن

بهترین ارتباط برقرارکنندگان کسانی هستند که به دقت و به‌طور کامل به سخنان و اظهار نظرهای دیگران گوش می‌دهند. این هنر یک مدیر است که به کارکنانش گوش کند تا از افکار و همچنین قابلیت‌های آنان آگاهی یابد و پس از آن او قادر خواهد بود از پتانسیل‌های آنها نهایت استفاده را ببرد.

پند مدیریتی: توجه کامل خود را به گفته‌های کسی که در حال صحبت با شماست معطوف کنید و در صورت امکان از صحبت‌های او یادداشت برداری کنید و نسبت به گفته‌هایش واکنش نشان دهید.

2) مهارت ارتباط برقرار کردن

توانایی برقراری ارتباط مستمر و نزدیک با کارکنان، به شکل بخشیدن به یک پیوند نزدیک و سازنده بین مدیر و کارکنان کمک می‌کند و در سایه وجود همین پیوند است که انجام هر کاری ممکن و میسر می‌شود.

پند مدیریتی: با علاقه تمام با افرادتان ارتباط برقرار کنید و در این مسیر از نشان دادن اشتیاق، اعتماد و پشتیبانی خود به افرادتان دریغ نکنید. استفاده از عباراتی همچون «عالیه» یا «فوق‌العاده است» و «حتما» در این میان بسیار سازنده خواهد بود.

3) مهارت ارتباط غیرکلامی

زبان بدن یک مدیر می‌تواند بسیار مهم‌تر و تاثیرگذارتر از سخنان او بر کارکنان عمل کند. تحقیقات دانشمندان نشان داده میزان تاثیرگذاری کلماتی که یک فرد در مکالمه‌اش با فردی دیگر استفاده می‌کند، بر تفسیر او حداکثر 7 درصد است، درحالی‌که این تاثیرگذاری در مورد زبان بدن بیش از 55 درصد است.

پند مدیریتی: وقتی با کارکنان تان صحبت می‌کنید حتما با آنها تماس چشمی داشته باشید و از نگاه کردن به اطراف خودداری کنید. در ضمن از انجام کارهایی مانند کلنجار رفتن با دکمه لباس یا جواهرات یا جابه‌جا کردن اشیای اطرافتان که حاکی از بی‌توجهی شما به طرف مقابل است خودداری کنید.

4) مهارت دادن خبر بد

هیچ‌کس دوست ندارد حامل خبر بد و ناگواری برای دیگران باشد. با این همه خبرهای بد بخشی گریزناپذیر از دنیای کسب و کار و همه مشاغل به حساب می‌آیند. توانایی در اعلام خبرهای بد با ایجاد کمترین حد پیامدهای منفی از جمله توانایی‌هایی است که مدیران بزرگ را از مدیران معمولی متمایز می‌سازد.

پند مدیریتی: خبرهای بد را به صورت رو در رو و حضوری اعلام کنید و تا آنجا که ممکن است در انجام این کار با صداقت تمام عمل کنید و از طفره رفتن و پرداختن به حاشیه‌ها بپرهیزید. در ضمن بعد از اعلام خبر بد به کارکنان این فرصت را بدهید تا در مورد عقاید و پیشنهادهایشان در قبال آن خبر بد اظهار نظر کنند.

5) مهارت نه گفتن

برای بسیاری از مدیران گفتن نه به برخی خواسته‌ها و پیشنهادها کاری سخت و نامطلوب است درحالی‌که اگر مطمئن هستید پیشنهاد یا ایده مطرح شده به هیچ عنوان به درد نمی‌خورد و شما را به بیراهه می‌برد باید با قاطعیت به آن نه بگویید.

پند مدیریتی: هنگامی که می‌خواهید به یک ایده یا پیشنهاد مطرح شده از سوی کارکنان تان نه بگویید پس از بیان کلمه نه حتما برای آنها توضیح دهید که چرا با ایده آنها مخالفید و گفت‌وگوی خود با آنها را با بیان چند جمله مثبت و امیدوارکننده به پایان برسانید تا از رنجیده شدن کارکنان از شما جلوگیری کنید.

6)مهارت چانه‌زنی

همه مدیران در طی روزهای کاری شان به‌طور مداوم در حال مذاکره و چانه زدن با دیگران اعم از مشتریان، شرکا، کارکنان و رقبا هستند. توجه کامل آنها به ظرافت‌ها و ریزه کاری‌های مذاکره و چانه‌زنی می‌تواند نقش بسزایی در دستیابی آنها و سازمان‌های تحت رهبری شان به اهداف مد نظرشان داشته باشد.

پند مدیریتی: به موقعیت‌ها و شرایط از دید طرف مقابل بنگرید و از داشتن نگاه یک سویه و افراطی به قضیه خودداری کنید.

7) مهارت برقراری رابطه صمیمانه با کارکنان و همکاران

یک مدیر برای موفق شدن در کارش به شدت به برقراری رابطه‌ای صمیمانه و نزدیک با کارکنان و همکارانش نیاز دارد و از این طریق است که می‌تواند به ایجاد یک محیط کاری همسو و مولد کمک کند.

پند مدیریتی: همیشه سعی کنید در زمان صحبت با کارکنان اسم آنها را بر زبان بیاورید، چرا که هر کارمندی دوست دارد مدیرش او را به اسم صدا کند. علاوه‌بر این، همیشه خود را نسبت به کسب اطلاع از وضعیت زندگی و اعضای خانواده کارکنان و همچنین همکارانتان مشتاق و علاقه مند نشان دهید و به آنها ثابت کنید که مسائل زندگی آنها برای تان مهم است.

8) مهارت نقد کردن دیگران

همه مدیران در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که باید نسبت به نقد و تذکر دادن به کارکنانشان در قبال عملکرد ناکارآمدشان اقدام کنند. با این همه نحوه برخورد مدیران با این قضیه و به حداقل رساندن پیامدهای منفی این نقد و تذکر از جمله موارد متمایزکننده مدیران بزرگ و موفق از مدیران معمولی به حساب می‌آید. یک مدیر می‌تواند تندترین نقدها را از عملکرد یک کارمند یا کارگر بیان کند بدون اینکه او را آزرده خاطر سازد و گفته‌های او تلنگری باشد برای تغییر جهت حرکت آن فرد به سمت عملکرد مثبت و سازنده.

پند مدیریتی: همیشه انتقادها و تذکراتتان به یک کارمند را به‌صورت خصوصی و فقط با حضور خود او بیان کنید و از انجام این کار در برابر دیگران خودداری کنید. علاوه‌بر این، از خطاب کردن فرد با انگشت و تهدید ضمنی او جدا خودداری کنید و حتما بعد از هر انتقادی، راه حل جایگزین و پیشنهاد سازنده‌ای را بیان کنید تا به طرف مقابل فرصت اصلاح و رفع نواقص را بدهید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
پنجشنبه 4 خرداد 1396  12:48 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

همه مدیران در تلاشند با مدیریت درست و عملکرد درخشان خود در شرکت یا سازمان تحت رهبری‌شان گامی اساسی در پیشبرد اهداف تعیین شده بردارند و فعالیت‌های کارکنان و همکارانشان در بخش‌های دیگر سازمان را تکمیل کنند.

 آنها از سبک‌ها و ترفندهای مدیریتی بسیاری برای تحقق این خواسته استفاده می‌کنند که گاهی اوقات باعث موفقیت و کامیابی آنها و گاه موجب زیر سوال رفتن موقعیت و حیثیت کاری آنها می‌شود. در این میان برخی از اقدامات و اصول امتحان شده نیز وجود دارند که به خوبی آزموده شده و نتایج درخشانی را به بار آورده‌اند. در ادامه به 10 مورد از توصیه‌های کاربردی و موثر برای مدیرانی که می‌خواهند تاثیرگذار و تعیین‌کننده باشند اشاره شده است.

1) هدف‌های عملی و شفافی را برای خود و دیگران تعریف کنید. هدف‌گذاری درست و شفاف برای خود و کارکنان از اولین گام‌هایی است که هر مدیر موفقی باید آن را انجام دهد. به گزارش دنیای اقتصاد، حداکثرسازی سود، به حداقل رساندن ریسک‌ها و مخاطرات و رعایت اصول اخلاقی در کار و توجه به مسوولیت اجتماعی می‌تواند از اهداف بنیادین هر مدیری به حساب آید.

2) اهداف اعلام شده از سوی سازمان را به یکسری ارزش‌های گروهی تبدیل کنید. اهداف نوشته شده از سوی هیات‌مدیره و مدیران عالی‌رتبه سازمان چیزی شبیه به میوه‌ای خام و نرسیده هستند که باید توسط کارکنان به پختگی و کمال برسند و برای این کار باید به شکل یک سری ارزش‌های قابل فهم و ملموس درآیند و این وظیفه مدیر است که اهداف و ارزش‌های سازمانی را برای کارکنان قابل فهم و دوست داشتنی کند.

3) اهداف تعیین شده را به سرعت اجرایی کنید. به محض اینکه اهداف سازمانی توسط سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیرندگان سازمان تعیین و ابلاغ شدند باید به سرعت و بدون هیچ مکثی به مرحله اجرا درآیند، چرا که در صورت بروز وقفه بین زمان تعیین اهداف و اجرای آنها احتمال بی اثر شدن یا بی‌خاصیت شدن آنها افزایش می‌یابد. بنابراین یکی از کارکردهای اصلی مدیران عبارت است از ایجاد شوق و انگیزه پیوسته در نیروی انسانی سازمان برای تحقق هر چه سریع‌تر اهداف.

4) با همه کارکنان ارتباط پیوسته و صمیمانه داشته باشید. یکی از واقعیت‌های دنیای مدیریت امروز این است که کارکنان هر شرکت یا سازمانی همیشه و به‌طور فزاینده‌ای سوالاتی در ذهن دارند که به دنبال پاسخ‌های قانع کننده‌ای برای آنها می‌گردند و این وظیفه مدیران است که به این پرسش‌ها و ابهامات پاسخ بگویند. یکی از بزرگ‌ترین تهدیدها برای هر سازمانی این است که سوالات پرشماری در ذهن و زبان کارکنانش وجود داشته باشد که بی‌پاسخ مانده‌اند. وجود ارتباطات فراگیر و دائمی بین پرسنل و مدیران می‌تواند از بسیاری از چالش‌ها و سوءتفاهم‌ها جلوگیری به عمل آورد.

5) با کارکنانتان مانند همسفرانی رفتار کنید که در سفری مهم و رویایی با شما همسفرند. یکی از مشکلات اصلی در شکل‌گیری روابط مطلوب و انسانی بین مدیران و کارکنان در وجود نوعی احساس جدایی و ناهماهنگی بین آنها ریشه دارد به طوری که اغلب کارکنان فکر می‌کنند مدیران مافوق‌شان در دنیای دیگری سیر می‌کنند و اهداف متفاوتی را در سر می‌پرورانند. برای ممانعت از شکل‌گیری چنین احساسی در میان کارکنان باید افراد را به‌طور کامل قانع کرد که آنها نیز در کنار مدیران اهداف مشترکی را دنبال می‌کنند و در راه رسیدن به اهداف سازمان همه با هم همسفر هستند.

6) با تمام مدیران سازمان هماهنگ و در تماس باشید. وجود هماهنگی و همسویی بین مدیر یک بخش و سایر مدیران سازمان از پیش نیازهای اصلی موفقیت مدیران منابع انسانی در عمل به وظایفشان به شمار می‌آید، چرا که هر مدیری از بسیاری جهات به عنوان حلقه اتصال بین کارکنان و مدیران عمل می‌کند که قادر است دستورات و فرامین را به بهترین نحو به مقصد رسانده و بازخوردها را نیز به طرف دیگر منتقل سازد.

7) در شبکه‌های حرفه‌ای مدیران عضو شوید. هر مدیری نیازمند آن است که اطلاعات و دانسته‌های خود را به روز کند و از تجربیات سایر مدیران بهره‌مند شود. به همین منظور لازم است که شبکه‌های حرفه‌ای و بزرگی از مدیران باتجربه و موثر تشکیل شود که در آنها افراد اقدام به سهیم کردن همدیگر در تجربیات و دانسته‌های خود می‌کنند. این اقدام می‌تواند از بروز بسیاری از اشتباهات و اتخاذ تصمیمات نادرست از سوی آنها جلوگیری به عمل آورد.

8) هیچ گاه همه اسرار حساس سازمان را برای کارکنان بازگو نکنید. برخی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند که در میان گذاشتن همه اطلاعات شرکت یا سازمان با کارکنان می‌تواند حس همکاری و دلسوزی آنها با سازمان را تحریک و تقویت کند درحالی‌که این اقدام به شدت نادرست است و در اغلب موارد نتیجه معکوس به بار می‌آورد چرا که اعتماد کارکنان به سازمان را از بین می‌برد و آنها را نسبت به آینده خود و شرکت دچار تردید و نگرانی می‌کند.

9) به قوانینی که خود وضع کرده‌اید پایبند باشید و آنها را در همه حال رعایت کنید. مدیران از بسیاری جهات مهم‌ترین الگو و سر مشق کارکنان سازمان به حساب می‌آیند و ناگفته پیداست که عمل کردن آنها به وظایف و رعایت قوانین و مقررات سازمان می‌تواند سایر کارکنان را نیز به این سمت سوق دهد. عدم پایبندی مدیران به قوانین و ارزش‌های معرفی شده از سوی سازمان نتیجه‌ای غیر از قانون گریزی و زیر سوال رفتن حیثیت سازمان به بار نخواهد آورد.

10) با کارکنانتان رابطه بیش از حد دوستانه و صمیمانه برقرار نکنید. اگر چه در تمام مقالات وکتب مدیریتی بر ایجاد رابطه دوستانه و سازنده با کارکنان تاکید شده است، اما باید دانست که این رابطه دوستانه اگر از حد معمول فراتر رود و حالت افراطی به خود بگیرد می‌تواند به شدت خطرناک شود. هیچ مدیری نمی‌تواند به راحتی و بدون تعارف به دوستان صمیمی‌اش دستور بدهد و معمولا دوستان صمیمی کمتر دستورات و فرامین کاری همدیگر را جدی می‌گیرند که چنین امری در مورد رابطه بین مدیر و زیردستانش یک فاجعه است. بنابراین رعایت فاصله معقول بین مدیران با کارکنان امری ضروری و حیاتی در پیشبرد اهداف سازمان به حساب می‌آید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

در کشور ما و در حوزه مدیریت شرکت ها و سازمان ها، اکثر مجموعه ها به جنبه نظری فعالیت تیمی توجه می کنند اما هیچ گونه تلاشی در به کارگیری عملی آن نکرده اند.

به عنوان مثال، در دوره کوتاهی با مدیری کار می کردم که شیوه کارش به این صورت بود که برای تمامی امور جلسه می گذاشت، نظرات را می نوشت، یادداشت می کرد و تظاهر می کرد که به صحبت سایرین اهمیت می دهد، اما در عمل کار خودش را عملیاتی می کرد. نتیجه این شد که آن مدیر در کمتر از یک سال، زیان بالایی را به مجموعه وارد کرد و به لطف رابطه با هیأت مدیره، به جای دیگر منتقل شد که در واقع یک اخراج محترمانه از کار اصلی وی بود.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از فرصت امروز، یکی از تکنیک های بازاریابی و فروش در فضای رقابتی امروز که کمتر در شرکت ها و کسب وکارهای ایرانی مورد توجه عملی قرار می گیرد، کار تیمی است. با توجه به لزوم تدوین برنامه جامع و بلندمدت که به عنوان روش های فروش بیشتر در استراتژی سازمان های فروش محسوب می شود، می توان ادعا کرد که کلیه تکنیک های فروش حرفه ای و روش های افزایش فروش در صورتی که با محوریت کار تیمی حرکت نکنند، به نتیجه نخواهند رسید.

ژاپن، کره جنوبی، چین و تایوان چهار قدرت اقتصاد بازار آسیا هستند که از دیرباز در اذهان ما ایرانی ها به عنوان کشورهایی پیشرفته جا گرفته اند. به عنوان مثال، در زندگی ژاپنی تیم و عضویت در آن، اهمیت ویژه ای دارد. در فرهنگ اقتصاد ژاپنی ها، قدرت و اعتماد جمعی، موجه یکه تازی این کشور در قاره کهن شده است.

در نظر بگیرید یک شرکت به آموزش بازاریابی حضوری نیاز دارد. به نظر شما کدام آموزش بازاریابی به بهترین شکل به این نیاز پاسخ می دهد؟ من معتقد هستم آموزشی کارایی بهتری را نشان می دهد که کار تیمی را در عمل ارائه دهد. به همین دلیل است که حتی کشورهای اروپایی و آمریکایی نیز با توجه به تجربه ژاپن به بستر سازی و نهادینه کردن فرهنگ تیمی روی آورده اند.

برای مدیران بازاریابی تیم یک ابزار مؤثر است. به همین دلیل، استخدام مدیر بازاریابی در همه شرکت ها از اهمیت و حساسیت خاصی برخوردار است، چراکه بدون تبیین شرح وظایف کارشناس بازاریابی، مدیریت فروش نیز اتفاق نخواهد افتاد.

ابزارهای مفید در تیم های بازاریابی نیز اهمیت  دارد. به عنوان مثال در یک کسب وکار مرتبط با پخش و توزیع لوازم آرایشی و بهداشتی، داشتن تیم باتجربه اولویت دارد و در کسب و کار تولیدی، تسلط مدیر بازاریابی به زبان انگلیسی بااهمیت است، چرا که تولید بدون در نظر داشتن صادرات بی معناست.

پس در ارزیابی نقش تیم در سازمان بازاریابی، افراد و ابزارها نیز اهمیت دارند. مهم ترین مزیت تیم های کاری این است که می توانند در برابر نیازهای محیط بازار که مهم ترین آن درخواست مشتریان است، به سرعت واکنش نشان داده، سریع تصمیم گرفته و دست به اقدام بزنند.

تیم های کاری، زمینه ساز بهبود کیفیت توسعه بازار شده و در ارتقای عملکرد رقابتی استراتژیک سازمان، سهم بسزایی دارند.

برای درک بهتر مفهوم بازاریابی مسئله ورزش را در نظر بگیرید.

همان گونه که در تیم های ورزشی حرکت هر عضو به موفقیت یا عدم موفقیت دیگر اعضا و در نتیجه برد و باخت تیم می انجامد، موفقیت بازاریابی هر سازمان در گرو تلاش و کوشش مداوم گروه ها و تیم های کاری است.

در چنین سازمانی، شرح وظایف مدیر تبلیغات، تداخلی با بخش تحقیقات بازار ندارد و به همین شکل، شرح وظایف مدیر بازرگانی کاملاً متفاوت با شرح وظایف کارمند فروش است.

شرکت های بسیاری را مشاهده کرده ام که نه مدیر فروش وظیفه خود را به درستی می شناسد و نه کارمند بازاریابی یا فروش. گاهی اوقات به این نتیجه می رسم که در پاسخ این پرسش که مدیریت بازاریابی چیست، باید چنین پاسخ بدهیم که مدیریت بازاریابی به معنی توزیع درست وظایف در سازمان بازاریابی است.

برای ساخت تیمی که بتواند در عرصه های مختلف بازاریابی به اهداف خود برسد، باید انواع بازاریابی تشریح شود.

به همین دلیل، وظایف مدیریت بازاریابی در هر کسب وکار به شکلی کاملاً انحصاری و متفاوت تعریف می شود.

 در این تعریف عناصر و عواملی که سیستم را پویا می کند، باید مورد توجه قرار بگیرد.

از جهت درک بهتر موضوع باز هم یک مثال ساده می زنم. یک شرکت پخش مواد غذایی را در نظر بگیرید که تعداد یک قلم یا چند قلم کالا را می فروشد. مدیرعامل یک تبلیغ در روزنامه . . . یا نیازمندی ها چاپ می کند و در این آگهی، نیاز به مدیر و کارشناس بازاریابی را اعلام می کند. در مواردی که شرکت ها به فرآیندهای تخصصی علمی و عملیاتی توجه بیشتری نشان می دهند، نقش سرپرست نیز مورد توجه قرار می گیرد.

زیرسرپرستان بخش بزرگی از رده مدیریتی تلقی می شوند و به دلیل جایگاه حساس و حیاتی خود، می توانند مدیریت فروش و بازاریابی سازمان و عملکرد آن را تحت تأثیر قرار دهند.

سرپرستی آخرین لایه مدیریت تلقی شده و در چگونگی استفاده از منابع تولید و به ویژه منابع انسانی، نقش بسیار مهم و کلیدی دارد. سرپرستان، سطح تماس رده مدیریت با کارکنان بوده و نقش اصلی و اساسی را در متعادل سازی شرایط کاری سازمان بازاریابی و فروش بر عهده دارند. حال بهتر می توانیم تحلیل کنیم چرا فروش یک شرکت پخش مواد غذایی یا آرایشی بهداشتی با شرکت های دیگر متفاوت است و ممکن است پایین تر یا بالاتر باشد.

تیم در سازمان بازاریابی سبب می شود پیام ها، خواسته ها و انتظارات همه بخش ها با بهترین کیفیت با همدیگر ارتباط برقرار کنند.

از این جهت، ایفای صحیح و کارآمد نقش سرپرستی که در قسمت قبل به آن اشاره شد، از اهمیت بسیاری برخوردار است.

 با توجه به موارد گفته شده بهتر می توانیم اهمیت سرپرستان در سازمان ها را درک کنیم. هر سرپرست براساس ویژگی های اخلاقی خود، رفتاری متفاوت را در برخورد با کارکنان در پیش می گیرد. یکی ممکن است سخت گیر باشد و دیگری سهل گیر؛ یکی ممکن است خودرأی باشد و دیگری برای نظرات کارکنان اهمیت فراوانی قائل باشد. در هر حال سرپرست ایده آل، سرپرستی است که بتواند با توجه به موقعیت و شرایط کاری، به طوری رفتار کند که سطح فروش سازمانی به طور کلی به بالاترین سطح کارایی دست یابد. سرپرستان موفق کسانی هستند که نه تنها با اولویت ها بلکه با انتظارات مدیران خود آشنایی کامل داشته باشند. سرپرستان نباید شاخص های مدیریتی نظیر نرخ سرانه تولید، هزینه سرانه و. . . را در انجام وظایف خود دخیل سازند.

در تیم های بازاریابی، سه عامل بسیار با اهمیت است که عبارتند از:

۱- شایستگی

اگر اعضا از قابلیت های مناسب کاری برخوردار بوده و شایستگی حضور در این تیم را داشته باشند، سایر بخش های سازمان نیز به این مجموعه افراد اعتماد کرده و در اجرای کارها با آنان همکاری بیشتری خواهند کرد، البته در نظر داشته باشیم که دانش فنی بازاریابی و فروشندگی، به خودی خود زمینه شایستگی را به وجود نمی آورد. شایستگی یعنی داشتن مهارت هایی نظیر دانش برخورد با مشتری، مدیریت زمان و پیگیری کارها.

۲- شخصیت

شایستگی به تنهایی برای اعضا کافی نیست، زیرا در صورتی که افراد فاقد شخصیت باشند، نمی توانند تا مدتی طولانی با همدیگر ارتباط برقرار کنند.

اعضای فاقد شخصیت در اندک مدت، به تدریج احترام و جایگاه خود را نزد سایر کارمندان از دست خواهند داد. رفتار دوستانه صادقانه موجب می شود افراد به شکل صحیح در کارها سهیم شوند و این مسئله سبب افزایش اعتماد همه سازمان به آن تیم خواهد شد و این یعنی افزایش همکاری دوجانبه.

۳- همدلی

اگر اعضای یک تیم بفهمند رفتار محبت آمیز و مسرت بخش سرپرستان و مدیران، پایه حقیقی و واقعی ندارد و چیزی در پس شخصیت ظاهری آنان وجود ندارد، مطمئناً از آنها فاصله خواهند گرفت. مدیران و سرپرستان باید به کارکنان بقبولانند که سرنوشت شان با هم گره خورده است و در این بین ادب و احترام را از یاد نبرند. مدیران و سرپرستان باید جسور باشند تا مورد اعتماد تیم ها قرار بگیرند. اینجاست که عدالت و حقیقت خواهی مدیران بسیار به چشم می آید.

نتیجه گیری

کار تیمی چیز جدیدی نیست. به جای اینکه در رسیدن به اهداف توجه خود را به ابزار معطوف کنید، به کارکنان و علائق آنان بیشتر توجه داشته باشید. به نظر شما آیا می توان یک فیلم یا کارتون را بدون کار تیمی ساخت؟ بازاریابی و فروش هر کالا یا خدمتی دقیقاً به همین صورت است.

شما به تنهایی نمی توانید همه امور را انجام بدهید. نگاه موقت به تیم های کاری، از اساس رویه ای نادرست است. تیم های کاری را با هدف فعالیت بلندمدت ایجاد و رهبری کنید. مشکل بزرگی که در فضای کسب وکارهای کشور ما وجود دارد، عدم نگاه صحیح به فعالیت تیمی در همه امور از جمله بازاریابی است. یک مدیر بازاریابی اگر به کارکنان متخصص به درستی تفویض اختیار کند تا خود روش انجام بهتر کارها را انتخاب کنند و نقش بیشتری در تصمیم گیری داشته باشند، تأثیر بیشتری در عملکرد شرکت خواهد داشت.

تفویض اختیار به شکل درست در تیم بازاریابی باعث می شود کارکنان احساس کنند در انجام کارها آزاد بوده و خود سرنوشت فروش و موفقیت شرکت شان را تعیین می کنند. این حالت سبب افزایش رضایت شغلی، روحیه کاری و امید و بهره وری کارکنان شده و افزایش بهره وری سازمان را در پی خواهد داشت.

در نظر داشته باشیم امروزه شرکت هایی که خواهان پیشرفت و ترقی هستند، تعالی خود را در گرو وجود تیم های کاری قوی و پایدار می دانند. و نکته آخر اینکه مدیریت سنتی در کار تیمی که کارمندان مطیع و عامل صرف را می طلبد، امروزه در سازمان ها کاربرد اثربخش ندارد و به همین دلیل مشاهده می کنیم که شرکت ها با ساختار و نگاه سنتی امروزه دوام نمی آورند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
یکشنبه 27 فروردین 1396  01:48 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه کاری هستید که تا کنون فقط نقش کارمندی را ایفا کرده و هیچ گاه فعالیت مدیریتی را تجربه نکرده‌اید، پس حتما  10 توصیه‌ای که در ادامه خواهد آمد را با دقت به‌کار ببندید. آن گاه خواهید دید که مدیریت کردن آنقدرها هم که به نظر می‌رسد کار سختی نیست.

اجازه ندهید پست مدیریتی شما را جوگیر کند: بعضی از مدیران تازه‌کار به محض رسیدن به مسند مدیریت به اصطلاح «خود را گم می‌کنند» و تمام مسائل حرفه‌ای و اخلاقی را از یاد می‌برند و آنچنان به کارکنانشان امر و نهی می‌کنند که گویی خودشان هیچ‌گاه کارمند نبوده‌اند و نمی‌دانند کارکنان از امر و نهی شنیدن‌های پی‌درپی از طرف مدیران دل خوشی ندارند. به گزارش دنیای اقتصاد، بنابراین سعی کنید که مدیر باجنبه و صبوری باشید و اخلاقیات را رعایت کنید.

از اینکه باید مثل یک مدیر عمل کنید نهراسید: اگرچه فعالیت به‌عنوان یک مدیر مسوولیت‌های پیچیده‌ای همچون انتخاب مسیر درست، راهنمایی کردن کارکنان و حل مسائل را به دنبال دارد، اما به هیچ عنوان نباید از این کارها ترسید چرا که در این حالت همه به شما به‌عنوان فردی بزدل و ناتوان نگاه خواهند کرد. پس همیشه و در همه حال به خودتان تلقین کنید که مدیریت کردن دیگران به هیچ عنوان کار سخت و غیرممکنی نیست و شما به‌طور حتم در آن موفق خواهید شد.

به‌طور کامل نسبت به وظایف مدیریتی‌تان شناخت کافی به دست آورید: هر چقدر هم مدیر عالی‌رتبه‌ای باشید باز هم یک رئیس و مافوق را بالای سر خود می‌بینید که باید به او گزارش دهید و نسبت به او پاسخگو باشید. بنابراین یکی از مهم‌ترین کارها و اولویت‌های شما در ابتدای فعالیت مدیریتی‌تان عبارت است از آگاهی یافتن از وظایف و انتظاراتی که از شما به‌عنوان یک مدیر می‌رود. در بسیاری موارد شما نه طراح و برنامه‌ریز بلکه صرفا یک مجری و پیاده‌کننده سیاست‌های ابلاغی از بالا هستید. پس بهتر است حد و حدود خود را بشناسید.

فرهنگ حاکم بر سازمان تحت رهبری‌تان را بشناسید: اگر به‌عنوان مدیر وارد سازمان یا شرکت جدیدی شده‌اید که شناختی از فرهنگ آن ندارید در اولین فرصت ممکن به این شناخت برسید، چرا که در غیر این صورت مرتکب اشتباهات فاحشی خواهید شد. حتی اگر قبلا هم سال‌ها در سازمانی که الان مدیرش هستید به‌عنوان کارمند مشغول به‌کار بوده‌اید باز هم باید شناخت خود را در مورد فرهنگ سازمانی اما این بار در سطح مدیران و به عبارت بهتر «فرهنگ مدیریتی» افزایش دهید.

از مدیرانی که قبلا با آنها کار کرده‌اید الگو بگیرید: پیش از آنکه مدیر شوید مدت‌ها به‌عنوان کارمند با مدیران متعددی کار کرده‌اید و حال که خود به یک مدیر تبدیل شده‌اید زمان آن فرا رسیده تا از نقاط قوت و جنبه‌های مثبت مدیریتی هر کدام از آنها الهام گرفته و بهترین عملکرد مدیریتی را از خود بروز دهید. البته این به معنای تقلید صرف از یک یا چند نفر دیگر نیست، چرا که سبک مدیریتی شما باید یکتا و منحصر به خودتان باشد و نه هیچ‌کس دیگر.

افرادتان را بشناسید و کاری کنید که آنها هم شما را بشناسند: اگر بر بهترین و قوی‌ترین کارکنان دنیا مدیریت کنید اما شناخت درست و کاملی از توانایی‌ها و پتانسیل‌های آنها نداشته باشید، هیچ گاه نخواهید توانست مدیر موفقی شوید. از سوی دیگر اگر بهترین و توانمندترین مدیر دنیا باشید، اما کارکنان‌تان از این امر بی‌اطلاع باشند، هرگز نخواهید توانست به همراه آنها تیم موفقی ایجاد کنید. بنابراین لازم است که هم شما افرادتان را به‌طور کامل بشناسید و هم خود و توانایی‌هایتان را به آنها بشناسانید.

به تفاوت‌های فردی بین کارکنانتان توجه کنید: آنچه مسلم است اینکه شما مدیریت افرادی را بر عهده گرفته‌اید که هر کدام دارای سبک‌های خاص کار کردن، تصمیم‌گیری و ارتباط برقرار کردن هستند و شما نباید از همه آنها توقع داشته باشید که به یک شکل عمل کنند یا اینکه دقیقا مثل شما کار کنند، بیندیشند و تصمیم بگیرند. ملاک شما در این زمینه باید بر مثبت و سازنده بودن عملکرد نهایی و نتایجی که افرادتان در کارشان کسب می‌کنند معطوف باشد و نه فقط بر نحوه کار کردن آنها.

تغییر نقش‌تان را برای همکاران دیروز و زیردستان امروزتان شرح دهید: یکی از مشکلاتی که مدیرانی که قبلا در مجموعه‌ای به‌عنوان کارمند کار می‌کردند و حالا به‌عنوان مدیر آن منصوب شده‌اند، دارند این است که آنها همچنان در نقش قبلی‌شان یعنی نقش کارمندی باقی می‌مانند و در نتیجه همکاران سابق‌شان آنها را جدی نمی‌گیرند. در این میان، عمده تقصیر به سمت شخص مدیر است چرا که تا زمانی که خود مدیر از نقش قبلی‌اش خارج نشده نمی‌توان از دیگران انتظار داشت که به او به‌عنوان مدیر و نه کارمند بنگرند. پس لازم است که با لحنی مودبانه و دوستانه این تغییر نقش را برای همکاران سابق‌تان توضیح دهید.

از سبک مدیریتی فردی که جانشین او شده‌اید مطلع شوید: یکی از اولویت‌های اصلی شما در بدو فعالیت‌تان به‌عنوان مدیر این است که از سبک مدیریتی فردی که قبل از شما سکان‌دار مدیریت آنجا بوده آگاه شوید، چرا که افراد شما برای مدت‌ها با آن سبک مدیریت خو گرفته‌اند و برای ایجاد تغییر در آنها و القای سبک مدیریتی‌تان باید از وضعیتی که قبلا در آنجا حاکم بوده مطلع باشید.

استرس‌تان را مدیریت کنید: اولین تجربه مدیریتی‌تان مملو از استرس و فشارهای سنگین روحی و روانی است. پس بهتر است که این استرس‌ها را به بهترین شکل ممکن مدیریت کنید. برای این کار بهتر است یک نفر را خارج از محل کارتان و ترجیحا یکی از دوستان دانای خود یا یک مربی حرفه‌ای را به‌عنوان محرم راز و مشاور انتخاب کرده و دغدغه‌ها و تردیدهایتان را با او در میان بگذارید و در صورت لزوم از او راهنمایی بخواهید. آن گاه خواهید دید بسیاری از استرس‌ها و نگرانی‌هایی که پیش از آغاز فعالیت مدیریتی و در حین انجام وظیفه مدیریتی گریبان شما را گرفته بودند به تدریج ناپدید می‌شوند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

در جلسه تیم مدیریتی یک شرکت تجارت الکترونیکی که تنها دو سال از راه‌اندازی آن می‌گذرد نشسته بودیم که با شنیدن این حرف دانیل، مدیرعامل ۳۲ ساله شرکت جا خوردم. او گفت: «من نیاز دارم که همگی شما بیشتر بر روی اجرا تمرکز کنید. اگر قرار باشد با موفقیت و بر اساس همان سرعتی که قبلا راجع به آن توافق کرده بودیم کسب‌وکارمان را توسعه بدهیم، نیاز داریم سریع‌تر کارها را اجرا کنیم و بخش بیشتری از کارها را به دیگران تفویض کنیم. من از همه شما می‌خواهم که به تیم‌های‌تان فشار بیاورید. وادارشان کنید که خودشان را بالا بکشند و دست به‌کار شوند.» دانیل از گفتن این حرف‌ها، هدف خوبی را دنبال می‌کرد.

 

بسیاری از مدیران‌عامل کسب‌وکارهای نوپا (Startups) سبک رهبری «کارآفرین دوراندیش» را به‌کار می‌گیرند. آنها یک چشم‌انداز وسیع ترسیم می‌کنند، اهداف بلندپروازانه‌ای قرار می‌دهند و یک اخلاق کاری سختکوشانه را در پیش می‌گیرند. معمولا این اقدامات در مرحله ابتدایی رشد شرکت، خوب جواب می‌دهد. در این دوران کارکنان نیز احساس می‌کنند که به یک جامعه خاص تعلق دارند و با رهبر کسب‌وکار همراه و همدل هستند. هر چند با رشد شرکت، حفظ اشتیاق و روحیه کاری‌ای که قبلا توصیف شد کار دشواری است، به‌ویژه آنکه به مرور زمان ارتباط مستقیم بین پایه‌گذاران کسب‌وکار و کارکنان کمتر و کمتر می‌شود، در نتیجه کسب‌وکارهایی که در سال اول یا دوم فعالیت‌شان با هیچ درخواست جدایی از سوی کارکنان‌شان مواجه نبودند، ناگهان در سال سوم خودشان را در شرایطی می‌یابند که چیزی حدود چهل درصد از کارکنان قصد جدایی از شرکت را دارند. برای آنکه بتوان با مقوله دلبستگی و تعهد کاری به شیوه‌ای صحیح مواجه شد، مدیرانی مانند دانیل نیاز دارند درک کنند که آن سبکی از مدیریت که در مراحل ابتدایی راه‌اندازی کسب‌وکارشان به‌کار می‌بردند، دیگر کارساز نیست.

براساس نظریه خودمختاری (Self-determination) در روان‌شناسی، محرک‌های ذاتی نظیر استقلال (توانایی دستیابی به حس خودهدایت‌گری در کارها)، پیشرفت (حس رشد مداوم در مهارت‌ها و توانمندی‌ها) و مرتبط بودن (حس ارتباط، در نظر گرفته شدن و تعلق خاطر) برای ایجاد نیروی کاری متعهد و دلبسته، عواملی ضروری محسوب می‌شوند. برای موفقیت در توسعه کسب‌وکار، مدیرانی مانند دانیل نیاز دارند که کارکنان‌شان را با خودشان همراه نگاه دارند، بر محرک‌های انگیزشی که در بالا نام برده شدن متمرکز شوند و مدل ذهنی خودشان را از «کسب‌وکار نوپا» به «کسب‌وکار در حال توسعه» (Scale up) تغییر بدهند. در مدل ذهنی دوم، نیاز است تا رویکرد اجباری مدیریت (گفتن، هدایت کردن و تفویض کردن) با رویکرد کششی (قدرت بخشیدن، همکاری کردن، مربیگری) تعدیل شود. صرف‌نظر از اینکه سن و سال کارکنان یا ابعاد شرکت چیست، به تجربه ثابت شده است که به‌کارگیری ترکیب صحیح این دو رویکرد مدیریتی، می‌تواند تعهد و خلاقیت بیشتری در کارکنان ایجاد کند. در ادامه چهار اقدام مهم را ذکر کرده‌ام که رهبران کسب‌وکار برای تغییر از حالت کسب‌وکار نوپا به کسب‌وکار در حال توسعه باید آنها را انجام بدهند:

۱) بیشتر گوش بدهید

در ابتدا نیاز دارید که از هدایت کردن به مربیگری کردن تغییر حالت بدهید. برای این کار بیش از حرف زدن نیاز به گوش کردن دارید. سوالات دوراندیشانه و با پایان باز بپرسید و به حرف‌های کارکنان‌تان خوب گوش بدهید. وقتی آنها صحبت می‌کنند تماس چشمی خود را حفظ کنید، زبان بدن صحیحی را به‌کار بگیرید و گهگاهی امکان سکوت بدهید تا کارمندتان بتواند افکارش را جمع و جور کند. به یاد داشته باشید میزان زمانی که با کارکنان‌تان می‌گذرانید حائز اهمیت نیست، بلکه کیفیت زمانی که با آنها می‌گذرانید اهمیت دارد.

۲) اهداف کارکنان را با اهداف کسب‌وکارتان همسو کنید

به جای آنکه صرفا خودتان اهداف را تعیین کنید، هدف‌گذاری را به یک فرآیند دوسویه تبدیل کنید که رشد کسب‌وکارتان را با رشد افراد مرتبط می‌کند. وقتی افراد احساس کنند اهداف کسب‌وکار به‌طور مستقیم با رشد خودشان در ارتباط است، بیشتر تمایل دارند که برای انجام وظایف‌شان تلاش کنند. از کارکنان راجع‌به اهداف شخصی‌شان بپرسید و راه‌هایی پیدا کنید که بتوانید این اهداف را در اهداف کسب‌وکارتان بگنجانید. برای مثال یک مدیر بازاریابی دیجیتالی در شرکت دانیل می‌خواست در محیط اینترنت بیشتر دیده شود و تاثیری فراتر از حوزه کاری‌اش به‌جای بگذارد، بنابراین او و رئیسش توافق کردند که کار راه‌اندازی یک فروشگاه تبلیغات اینترنتی را به او بسپارند که نیاز به همکاری مستقیم با بخش‌های مالی، فروش و تولید محصول داشت. با توجه به اینکه فعالیت‌های این فروشگاه بیش از بقیه بخش‌های کسب‌وکار در معرض دید بود، این امکان را به مدیر بازاریابی می‌داد که بتواند کارهایی فراتر از وظایف معمولش انجام بدهد و حس بیشتر دیده شدن خود را ارضا کند.

۳) حلقه‌های بازخوردی ایجاد کنید

برای بازخورد دوطرفه وقت بگذارید (یعنی هم راجع به‌کار کارمندان بپرسید و هم راجع به‌کار خودتان از آنها نظر بخواهید) و در نشست‌های هفتگی یا دوهفته یکبار نظرات کارکنان را جویا شوید. این باعث می‌شود، بازخورد دادن در فرهنگ سازمانی شرکت نهادینه شده و جلسات کم‌بازده سالانه که عموما صرف مچ‌گیری و برجسته کردن اشتباهات یکدیگر می‌شود، به جلسات با خروجی‌های سازنده تبدیل شود.

۴) شبکه‌های همکارانه تشکیل بدهید

حتی در شرکت‌های کوچک، اجرای برنامه‌هایی که معمولا در شرکت‌های بزرگ اجرا می‌شوند و کارکنان را به عضویت گروه‌های مختلف درمی‌آورد، منجر به عمیق‌تر شدن حس تعلق و در نظر گرفته شدن خواهد شد. این گروه‌ها کارکنان را از حوزه‌های وظایف مختلف گرد یکدیگر می‌آورند و به آنها کمک می‌کنند تا درس‌هایی را که در حین کار آموخته‌اند با یکدیگر به اشتراک بگذارند و در زمینه ایجاد نوآوری در کار ایده‌پردازی کنند. این گروه‌های بین‌بخشی از شکل‌گیری سیلوهای سازمانی جلوگیری می‌کنند (توضیح مترجم: منظور از سیلوی سازمانی گروه‌های درون‌سازمانی با تخصص‌های مختلف هستند که به رقابت‌های ناسالم درون‌سازمانی و جلوگیری از گردش آزاد اطلاعات در سازمان دامن می‌زنند) و آگاهی افراد را در مورد اهداف و نیازهای گروه‌های کاری دیگر افزایش می‌دهد.

نویسنده: Jeffrey W. Hull


مترجم: سیدساجد متولیان


منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
  • تعداد کل صفحات :2  
  • 1  
  • 2  
آخرین پست ها

دانستنی های بازاریابی و فروش(20)..........یکشنبه 20 آبان 1397

پاورپوینت سیستم های اطلاعاتی مدیریت پیشرفته..........یکشنبه 20 آبان 1397

۲۰ نشانه یک مدیر موفق ..........یکشنبه 20 آبان 1397

14 راه ساده برای افزایش فروش در کسب و کارهای کوچک و متوسط ..........یکشنبه 20 آبان 1397

۱۲ قدم تا راه‌اندازی بنگاه زود بازده اقتصادی ..........یکشنبه 20 آبان 1397

کافه‌ تهرون؛ خانه‌ی طعم‌های یک‌دستِ تهران..........یکشنبه 20 آبان 1397

بهترین اپلیکیشن‌های پخش آنلاین موسیقی برای گوشی‌های اندرویدی ..........یکشنبه 20 آبان 1397

سبقت چینی‌ها در صنعت خودروهای برقی از اروپا ..........یکشنبه 20 آبان 1397

چین محبوب‌ترین مقصد گردشگری جهان می‌شود ..........یکشنبه 20 آبان 1397

فروش ۱۰ میلیارد دلاری غول تکنولوژی در جشنواره‌ای عجیب ..........یکشنبه 20 آبان 1397

دانستنی های بازاریابی و فروش(19)..........پنجشنبه 10 آبان 1397

جزوه درسی رویکرد سیستمی دکتر پور ابراهیمی..........پنجشنبه 10 آبان 1397

۳ رکن اصلی فروش در سطح جهانی ..........پنجشنبه 10 آبان 1397

۶ اصل برگرفته از ارتش برای رهبری فوق العاده ..........پنجشنبه 10 آبان 1397

فقدان خودآگاهی؛ مشکل بزرگ محیط‌ های کاری ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

معرفی ۱۰استارتاپی که با سیاست برون‌سپاری به موفقیت دست یافتند ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

مال‌هایی که "مال" نیستند ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

سبزی‌ها و میوه‌ها بیش از تاریخ مصرف‌‌شان عمر می‌کنند..........چهارشنبه 9 آبان 1397

میلیاردرهای دنیا روی هم چقدر پول دارند؟ ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

ظرفیت صادرات گل و گیاه کشور یک میلیارد دلار است ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

همه پستها