ارسال به

• آخرین ویرایش:چهارشنبه 26 تیر 1398
• برچسب ها:کسب و کار ،کارآفرینی ،فرصت شغلی ،نیروی کار ،موسسه گالوپ ،مدیریت ،کارمند ،

ارسال به

پاورپوینت تاریخچه پیدایش مدیریت توسعه

دانلود پاورپوینت با موضوع تاریخچه پیدایش مدیریت توسعه ، در قالب ppt  و در 29 اسلاید، قابل ویرایش.   بخشی از متن پاورپوینت: مدیریت به عنوان یكی از رشته های علوم انسانی دارای قدمتی بسیار دیرینه است كه بشر همواره فنون مدیریت را در سازماندهی وهماهنگی فعا

---

• آخرین ویرایش:شنبه 22 تیر 1398
• برچسب ها:مدیریت توسعه ،دانلود پاورپوینت ،مدیریت ،مدیریت در بستر تاریخ ،تاریخچه پیدایش مدیریت توسعه ،

ارسال به

کیف پول را می‌بندد، آتش را خاموش می‌کند و وقتی کیف پول را دوباره باز می‌کند، پول‌ها دست‌نخورده و آمدۀ خرج شدن هستند. اتاقی پر از شاگردان شعبده‌بازی با چشمانی گشاده سر شوق می‌آیند و دست به تشویق بلند می‌کنند.

 اکثر این کارآموزان هنر‌های تردستی، لوطی یا ستارگان یوتیوب نیستند، بلکه مدیران کسب‌وکار و دیگر کارمندانی هستند که امیدوارند چند تردستی تازه بر خورجین خود اضافه کنند.

وویت، هفتاد ساله و موسس آکادمی شعبده در پولاک، که از حومه‌های ثروتمند مونیخ است، می‌گوید: "آموختن شعبده‌بازی فقط یاد گرفتن چند تردستی نیست؛ این کار یعنی که شخصیت خود را پیش ببرید و نحوۀ ارایه، صحبت کردن و حرکاتتان را ارتقا دهید. "

وویت که بیش از نیمی از عمر خود را یک شعبده‌باز حرفه‌ای بوده و به آموزش این فن پرداخته، می‌گوید که به همین خاطر است که بسیاری از افراد شاغل و اهالی کسب‌وکار به کلاسهایش می‌آیند.

او می‌گوید: "اکثر شاگردان من شغل اصلی خود را رها نمی‌کند. من همه جور شاگردی داشته‌ام، از انترن‌های جوان گرفته تا یک کشیش ۸۰ سالۀ کلیسا. "

او می‌گوید: "باورتان نمی‌شود در بسیاری از شرایط، شعبده‌بازی به کارتان می‌آید" و از تلاش برای مخ زدن تا تلاش برای به سرانجام رساندن یک معامله را ذکر می‌کند.

جنون هری پاتر

علاقۀ آلمانی‌ها به سحر و جادو، سابقۀ چندین قرنی دارد، اما سال‌های پس از جنگ، شاهد بازگشت قوی این علاقه بود، چرا که جمعیت خستۀ آلمان، در اجرا‌های کلوب‌های شبانه به دنبال سرگرمی و فرار از مشکلات می‌رفتند.

رونق فعلی این فن مرهون جنون ده دهه‌ای هری پاتر است و همچنین شناخت مردم نسبت به اینکه قدری شعبده می‌تواند، فواید بسیاری را در زندگی رقم بزند.

بزرگترین شعبده‌بازان آلمان، نظیر برادران اهلریش، با برنامه‌ها خود استادیوم‌ها را پر می‌کنند.

 

مارک ویده، ۲۷ ساله، شعبده‌باز آلمانی در ماه جولای توانست با یک تردستی با ورق، مقام بهترین شعبده‌باز را در مسابقات قهرمانی جهان به دست آورد. او برای رسیدن به این افتخار، رقیبی را که می‌توانست ۱۰ کبوتر و ۴ گوسفند را ناپدید و ظاهر کند را شکست داد. مقام دوم به یک آلمانی دیگر به نام اکسل هکلائو رسید.

وویت که پیش از در دست گرفتن چوب جادو برای یک سرویس اطلاعات خارجی کار می‌کرد، می‌گوید که مدرسۀ شبانۀ او، اولین مدرسه‌ای بود که گواهی شعبده‌بازی‌ای ارایه می‌داد که دولت آن را به رسمیت می‌شناسد.

اما اکثر شاگردانی که برای این کلاس‌های هفتگی دوساله با قیمت ۷۵۰ یورو ثبت نام می‌کنند، به اینجا می‌آیند تا چیزی مسحورکننده‌تر از بیرون کشیدن خرگوش از کلاه را فرا گیرند. شعار این دورۀ آموزشی این است: "صحنه را مال خود کن! "

یکی از شاگردانی که به تازگی در یکی از این کلاس‌های شبانه حضور داشت، مارکو هافنریشتر، کارآفرین ۴۶ ساله است، که یک کسب‌وکار ساخت و ساز موفق را اداره می‌کند.

او می‌گوید، یاد گرفتن اینکه چگونه حس شگفتی را در مخاطب ایجاد کند، او را جذب مدرسۀ شعبده کرده است.

او می‌گوید: "من به دنبال قدری توازن در زندگیم بودم. در حال حاضر، بزرگترین طرفدارم پسرم است، اما دوست دارم که در پایان این دورۀ آموزشی، شش یا هفت روتین برای اجرا کردن بلد شده باشم. "

 

ماریان هافمن، مدیر ۶۷ ساله‌ای که در صنعت فناوری اطلاعات کار می‌کند، می‌گوید که شعبده به نوعی به او قدرت ستاره بودن داده و این موضوع فقط محدود به نوه‌هایش نیست.

هافمن می‌گوید که فرهنگ زمخت شرکتی جاری در فضای کسب‌وکار آلمان، باعث شده که تشنگی شدیدی برای فانتزی وجود داشته باشد.

او می‌گوید: "شاید ما زیادی منطقی هستیم و دلمان لک زده برای اینکه چند خیال و رویا داشته باشیم. "

دست خالی روی صحنه

توماس فراپس، ۵۱ ساله، دکترای فیزیک دارد، اما در حین مطالعاتش به شوق شعبده مبتلا شد.

فراپس، که نوشته‌های بسیاری در زمینۀ توهم و مهارت‌های صحنه دارد، ۲۵ سال است که در آنچه که طولانی‌ترین برنامۀ شعبدۀ تاریخ آلمان می‌نامد، اجرا کرده است.

او دریافت که یوهان ولفگانگ ون گوته، نویسندۀ شهیر آلمانی - که شعر "شاگرد جادوگر" را سروده- در قرن هیجدهم، به هر یک از نوه‌هایش یک جعبۀ تردستی هدیه داده بود؛ بنابراین کلک‌ها را می‌توان ابزاری برای پیشبرد تفکر روشنگری دانست، چرا که اگر شعبده را درک کنیم، می‌تواند حکم آینه‌ای برای نشان دادن ادراک و خطاپذیریش را داشته باشد؛ همان چیزی که جوهر انسانیت ماست.

 

فراپس می‌گوید که یک قرن پیش از آن، کتاب‌هایی را که جزییات شعبده‌ها برملا می‌کردند، از دلایلی بودند که به توقف سوزاندن جادوگران کمک کرد.

او می‌گوید: "بامزه اینجاست که هر چه مردم بیشتر از جادو و شعبده مطلع شدند، پردۀ افسون از چیز‌هایی که می‌دیدند و نمی‌فهمیدند، ورافتاد. "

"حالا برای روسای شرکت‌ها و فیزیکدانها، جهشی عالی به دنیایی دیگر محسوب می‌شود. وقتی که تردستی‌ای در آستین دارید، "دست خالی" روی صحنه نمی‌روید، برعکس استندآپ کمدینی که فقط جکهایش را دارید. "

وویت می‌گوید که ویدیو‌های آموزشی‌ای که روی اینترنت وجود دارد و صد‌ها هزار نفر را به خود جلب می‌کنند، باعث شده تا علاقه و مراجعۀ مردم به مدارس شعبده‌ای نظیر مدرسه‌ای که او دارد، افزایش یابد.

وویت می‌گوید: "آموزش شعبده به صورت حضوری، هیچ جایگزینی ندارد. "

• آخرین ویرایش:چهارشنبه 17 بهمن 1397
• برچسب ها:کسب و کار ،مدیریت ،

ارسال به

خلاصه کتاب اصول سرپرستی

دانلود خلاصه کتاب اصول سرپرستی (سیده جمیله مدرسی سریزدی) ، در قالب فایل pdf و در حجم 25 صفحه. از نظر لغوی در زبان انگلیسی سرپرست از دو واژه بزرگ گسترده بینایی یا قدرت تصور تشکیل شده است.در متون مدیریت,سرپرست به کسی اطلاق می گردد که مسئولیت هدایت و اداره دیگران را عهده دار است ...

---

• آخرین ویرایش:یکشنبه 30 دی 1397
• برچسب ها:اصول سرپرستی ،مدیریت ،خلاصه کتاب اصول سرپرستی ،دانلود خلاصه کتاب ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:یکشنبه 20 آبان 1397
• برچسب ها:کسب و کار ،مدیریت ،

ارسال به

جزوه درسی رویکرد سیستمی دکتر پور ابراهیمی

جزوه درسی رویکرد سیستمی دکتر پور ابراهیمی از اساتید بنام مدیریت ، در قالب فایل pdf و در حجم 21 صفحه.  رویکر سیستمی در کلیه گرایش های مدیریت در مقطع کارشناسی ارشد پاس می گردد در این جزوه درسی به تعریف نگرش سیستمی پرداخته شده در ادامه ویژگی های سیستم بیان شده است، توضیحاتی در خصوص ضرورت تفکر ...

---

• آخرین ویرایش:جمعه 11 آبان 1397
• برچسب ها:رویکرد سیستمی ،جزوه درسی رویکرد سیستمی ،رویکرد سیستمی دکتر پور ابراهیمی ،کارشناسی ارشد مدیریت ،مدیریت ،ویژگی های سیستم ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:جمعه 11 آبان 1397
• برچسب ها:مدیریت ،کسب و کار ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:چهارشنبه 25 مهر 1397
• برچسب ها:کسب و کار ،کارآفرینی ،مدیریت ،بازاریابی ،

ارسال به

جزوه خلاصه کتاب مدیریت توسعه ( سیمین سلطانی عربشاهی )

خلاصه کتاب مدیریت توسعه (سیمین سلطانی عربشاهی) ، در قالب فایل word و در حجم 20 صفحه.  این فایل خلاصه کتاب مدیریت توسعه ( تالیف سیمین سلطانی عربشاهی) می باشد که نکات تمامی یازده فصل کتاب به صورت خلاصه و مفید در آن گنجانده شده و قابل استفاده برای دانشجویان رشته مدیریت همه گرایشها می باشد ...

---

• آخرین ویرایش:جمعه 16 شهریور 1397
• برچسب ها:خلاصه کتاب مدیریت توسعه ،مدیریت توسعه ،مدیریت ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:چهارشنبه 2 خرداد 1397
• برچسب ها:مدیریت ،کارآفرینی ،اصول کسب و کار ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:جمعه 14 اردیبهشت 1397
• برچسب ها:استرس ،مدیریت ،خانواده ،کاهش وزن ،رژیم غذایی ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:شنبه 8 اردیبهشت 1397
• برچسب ها:مدیریت ،مشکلات ،درآمد ،

ارسال به

• آخرین ویرایش:یکشنبه 12 فروردین 1397
• برچسب ها:مدیریت ،رهبری ،

ارسال به

در این میان هستند کارکنانی که پس از آگاهی از وقوع تغییر و تحولات سازمانی دچار احساساتی مانند ابهام، ترس و سردرگمی می‌‌شوند، درحالی‌که مدیران این رفتار آنها را نوعی مقاومت در برابر تغییر می‌پندارند و معمولا به تندی با آن برخورد می‌کنند. به عقیده صاحب‌نظران، این سوءتفاهم به این دلیل رخ می‌دهد که کارکنان به اندازه مدیران از مسیری که برای تبدیل یک ایده جدید به تغییری بنیادین در سازمان طی شده بی‌خبرند و به روشنی نمی‌دانند که چه آینده‌ای پس از اعمال تغییرات مورد نظر در انتظارشان خواهد بود، درحالی‌که مدیران کاملا از زوایای قضیه تغییر آگاهند و به عبارت بهتر به خوبی آینده را می‌بینند. به گزارش دنیای اقتصاد، برای حل این مشکل پیشنهادهای متعددی ارائه شده است که یکی از جدیدترین و بهترین آنها «اثر ماراتنی تغییر» نام دارد که ویلیام بریجز، نویسنده کتاب «مدیریت تحول و عملی کردن تغییرات» آنها را ارائه کرده است.

براساس این الگو، اعمال تغییرات در سازمان‌ها باید از الگویی شبیه الگوی دویدن دوندگان حرفه‌ای دوی ماراتن پیروی کند. معمولا در دوی ماراتن، دوندگان بی‌تجربه و آماتور مسابقه را با سرعتی بالا آغاز می‌کنند و از بقیه پیشی می‌گیرند و پس از آن سعی می‌کنند فاصله خود را با دیگران حفظ کنند، اما این دسته از دوندگان خیلی زود خسته می‌‌شوند و در اغلب موارد به خط پایان نمی‌رسند. در نقطه مقابل، دوندگان حرفه‌ای و باتجربه قرار دارند که دویدنشان را با سرعتی پایین و حساب‌شده آغاز می‌کنند و با تنظیم قوای بدنی‌شان، اوج توان رقابتی‌شان را در چند کیلومتر آخر صرف می‌کنند. مدیران مشتاق برای ایجاد تغییر و تحول، به‌ویژه مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه، به محض کشف ایده‌هایی جدید و بدون زمینه‌سازی در مورد آنها وارد فاز اجرای فرآیند تغییر می‌‌شوند، درحالی‌که این اقدام با بی‌تفاوتی و بی‌خبری کارکنان همراه می‌‌شود و همان چیزی رخ می‌دهد که معمولا از آن با عنوان مقاومت در برابر تغییر یاد می‌‌شود. ایراد در اینجا شبیه همان ایرادی است که در دویدن دوندگان آماتور روی می‌دهد، یعنی عجله کردن در حرکت و بی‌برنامه عمل کردن. در نقطه مقابل هستند مدیران باتجربه‌ای که به شکلی سنجیده و حساب شده وارد عرصه تغییر و تحولات سازمانی می‌‌شوند و با بسترسازی‌های هدفمند قادرند بزرگ‌ترین تغییرات را با کمترین مقاومت و با بیشترین سطح مشارکت انجام دهند.

پر کردن شکاف‌های اطلاعاتی

هنر مدیران بزرگ و موفق که می‌توانند بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین تغییرات را به بهترین شکل ممکن امکان‌پذیر سازند این است که قادرند فاصله زمانی و شکاف آگاهی در ارتباط با تغییرات را به شکلی مطلوب مدیریت کنند و خیلی زود آن را کاهش دهند. به عبارت بهتر، مدیران موفق کسانی هستند که خیلی زود و همزمان با ایده‌پردازی‌های اولیه در زمینه بروز تغییرات آتی، کارکنانشان را در جریان آنچه قرار است در سازمان روی دهد قرار می‌دهند. این اقدام مثبت مدیران هم از این جهت که کارکنان به‌عنوان مجریان و پیاده‌کنندگان اصلی تغییرات سازمانی از همان ابتدا خود را در فرآیند تغییر فعال و شرکت‌کننده می‌بینند و هم از این جهت که امکان کمک کارکنان به مدیران در زمینه ایده‌پردازی و پخته‌تر کردن تغییرات فراهم می‌آید، مفید خواهد بود. در این شرایط، کارکنان که از مدت‌ها پیش در جریان بروز تغییرات قرار گرفته و در شکل‌گیری آن مشارکت داشته‌اند، نه‌تنها در برابر اجرای این تغییرات مقاومت و کارشکنی نمی‌کنند، بلکه بدون هیچ‌گونه ابهامی در این مسیر گام برمی‌دارند و همین مساله موجب تسهیل و تسریع فرآیند تغییر خواهد شد.

شش ایده طلایی

آنچه در ادامه خواهد آمد پیشنهادهایی است در راستای کمک به کارکنان برای درک و اجرای اقداماتی که قرار است در جریان تغییرات سازمانی روی دهد.

1- تغییرات نباید به گونه‌ای غیرمترقبه و یک‌شبه اعلام شوند. شما به عنوان یک مدیر نباید با اعلام ناگهانی برنامه تغییر، کارکنان را غافلگیر کنید و در این حالت انتظار داشته باشید که آنها به‌طور کامل به تغییر و تحولات گردن نهند. ارائه متناوب و منظم اطلاعات مرتبط با عملکردهای پیشین و برنامه‌های آینده می‌تواند کارکنان را از نظر ذهنی برای پذیرش تغییرات جدید آماده سازد.

2- کارکنان و اعضای تیمتان را از همان آغاز در جریان بحث‌ها و نظرات درباره تغییرات آینده قرار دهید. وقتی کارکنان از همان آغاز توجیه شوند که تغییرات پیش رو تا چه حد و چگونه می‌تواند بر عملکردشان تاثیرگذار باشد، به‌طور حتم با آن همراهی خواهند کرد، چرا که آنها در تمام مراحل فرآیند تغییر محرم شناخته شده و مورد توجه قرار گرفته‌اند.

3- از افرادتان دعوت کنید در زمینه اجرای تغییرات ایده‌پردازی کنند. علاوه‌بر اطلاع‌رسانی به کارکنان در مورد تغییرات آینده، لازم است که از ایده‌های پیشنهادی آنها در این زمینه نیز بهره گرفته شود.

4- تغییرات را به‌عنوان فرصتی برای یادگیری مهارت‌های جدید به کارکنان معرفی کنید. هر تغییر و تحولی در سازمان می‌تواند سرمنشأ ارتقای سطح مهارتی کارکنان باشد و این وظیفه مدیر است که این حس را در کارکنان ایجاد کند که قرار است آنها به موازات اجرای تغییرات مورد نظر بتوانند مهارت‌ها و توانایی‌های فنی‌شان را ارتقا بخشند.

5- تغییرات سازمانی را به صورت یک پروژه تعریف کنید. برخورد پروژه‌ای با تغییرات سازمانی می‌تواند به منظم‌تر شدن امور مربوط به آن و اجرایی شدن آن در چارچوب‌های زمانی و کیفی مشخص و شفاف کمک شایانی کند.

6-به افرادتان فرصت نشان دادن بازخورد نسبت به تغییرات را بدهید. بهترین بازخورددهندگان نسبت به تغییرات سازمانی کارکنان و اعضای تیم‌های کاری هستند و همین افراد هستند که می‌توانند با ارائه نظرات و انتقاداتشان در مورد تغییرات به وجود آمده بر کیفیت آن بیفزایند. بنابراین حتما افرادتان را به نشان دادن بازخورد نسبت به تغییرو تحولات سازمانی تشویق کنید.

منبع:اقتصاد آنلاین

• آخرین ویرایش:شنبه 4 فروردین 1397
• برچسب ها:کسب و کار ،مدیریت ،

ارسال به

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از اتاق ایران، بسیاری از کارآفرینان به ایده‌های نابی که آنها را برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید وسوسه کرده‌اند، چنان عشق می‌ورزند که نمی‌توانند به‌راحتی بپذیرند که هدایت این ایده‌ها را به یک مدیرعامل حرفه‌ای محول نمایند؛ آنها ترجیح می‌دهند که مدیریت کسب‌وکارشان را شخصاً بر عهده بگیرند.

• آخرین ویرایش:دوشنبه 28 اسفند 1396
• برچسب ها:کسب و کار ،مدیریت ،کارآفرین ،

ارسال به

خاویر پلادوالف، مدیر ارشد اجرایی شرکت آئودی، به ما می‌گوید: «رهبری سازمانی در دنیای امروز در مورد مدیریت، فراموش کردن مدیریت و دوباره یادگیری انسان بودن است.» منظور خاویر این است که قدرت رهبری سازمانی در توانایی‌های ما در شکل دادن به پیوندهای شخصی و معنی‌دار با افرادی است که آنها را در سازمان هدایت می‌کنیم. این مساله اکنون نسبت به هر زمان دیگری ملموس‌تر است؛ چرا که نسل هزاره در حال تبدیل شدن به جمعیت حداکثری در بیشتر شرکت‌ها هستند.نسل هزاره تنها با پرداخت حقوق، پاداش و مزایا راضی نمی‌شوند. آنها خواستار معنا، شادی و ارتباطات نیز هستند.

مشکل این است که حدود ۷۰ درصد رهبران سازمانی خودشان را به عنوان افرادی الهام‌دهنده و انگیزه‌بخش معرفی می‌کنند؛ همان‌طور که همه ما خودمان را رانندگانی فوق‌العاده‌ می‌بینیم. اما این مساله در تقابل مطلق با نحوه درک کارمندان از رهبران سازمانی قرار دارد. مطالعه‌ای که از سوی فوربس منتشر شد نشان داد که ۶۵درصد کارمندان از یک افزایش حقوق صرف‌نظر خواهند کرد اگر این به معنای اخراج مدیرشان باشد و یک مطالعه‌ای دیگر که از سوی موسسه گالوپ در سال ۲۰۱۶ انجام شد نشان داد که ۸۲درصد کارمندان رهبران‌ سازمانی خود را عاری از انگیزه می‌بینند. از نظر من، این دو نکته به‌طور مستقیم به یکدیگر مرتبط هستند.

همان‌طور که داده‌های شرکت مشاور مدیریت جهانی مکینزی نشان می‌دهد، وقتی کارمندان فی‌نفسه باانگیزه هستند، ۳۲ درصد متعهدتر هستند و ۴۶ درصد رضایت بیشتر از شغل خود دارند و ۱۶ درصد عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. محرک همگی ما به عنوان انسان، نیازهای اصلی برای معنا، شادی، ارتباطات انسانی و نیاز برای مشارکت مثبت با دیگران است. رهبران سازمانی که واقعا این نیازها را درک می‌کنند و به شیوه‌ای سازمان را هدایت می‌کنند که این انگیزه‌های ذاتی را قوی‌تر سازند، کلیدهایی برای ایجاد وفاداری، تعهد و عملکرد قوی دارند. ما به عنوان رهبران سازمانی، پیش از مدیر بودن باید انسان باشیم. تحقیق ما نشان داد یک حرکت جهانی در جایگاه مدیران ارشد هزاران سازمان پیشرو در حال رخ دادن است؛ شرکت‌هایی مانند Accenture، ماریوت، استارباکس، مایکروسافت و لینکدین.رهبران سازمانی این شرکت‌ها از خودشان می‌پرسند «چگونه می‌توانیم رهبری سازمانی انسانی‌تر و فرهنگ‌های انسان‌محورتر ایجاد کنیم که در آن کارمندان و رهبران سازمانی راضی‌تر و متعهدتر باشند؟»

برمبنای کار ما در ایجاد رهبران ‌سازمانی انسانی‌تر، چند ترفند ارائه شده است:

شخصی‌سازی کنید: باب چاپمن، مدیر ارشد اجرایی بری وهمیلر (Barry Wehmiller)، یک شرکت تولیدی جهانی و نویسنده کتاب «همه مهم هستند» تلاش و انرژی بسیار زیادی به خرج داده تا رهبری سازمانی انسانی واقعی را در شرکت تزریق کند. برای همه تصمیماتی که گرفته شده است و بر کارمندان اثر دارد او از خودش می‌پرسد: اگر فرزند یا والدین یا دوست خود من در اینجا کار می‌کرد، آیا از این تصمیم قدردانی می‌کردند؟

با این روش او هرگونه تصمیمات مدیریتی را به یک سوال شخصی تبدیل می‌کند و از یک حوزه تاکتیک محور به یک حوزه هیجانی حرکت می‌کند تا اطمینان یابد که مقهور موقعیت و قدرت خود در شرکت نشده است. وقتی در حال اخذ تصمیماتی هستید که بر کارمندان شرکت‌تان تاثیر می‌گذارد، کار مشابهی را انجام دهید. خودتان را جای آنها بگذارید و تصور کنید که آنها اعضای خانواده و دوستان شما هستند.

خودآگاه باشید: پیتر دراکر، نویسنده و مشاور حوزه مدیریت می‌گوید؛ «شما نمی‌توانید افراد دیگر را مدیریت کنید؛ مگر اینکه ابتدا خودتان را مدیریت کنید.» ما در مقاله اخیر، بیان کردیم که چگونه یک مدیر ارشد اجرایی به‌طور گسترده تعهد و عملکرد تیم‌های بانکی که او هدایت آن را به عهده داشته است بالا برده است؛ پاسخ یک کلمه بود: خودآگاهی. این داستان نشان می‌دهد که چگونه رهبری سازمان با درک و هدایت خودتان شروع می‌شود. زمانی که شما خودتان را درک کنید، بهتر قادر به درک افرادی که زیردستتان هستند خواهید بود و در عوض انگیزه ذاتی آنها را برانگیخته خواهید کرد. رهبری سازمانی خود با خودآگاهی آغاز می‌شود و خودآگاهی می‌تواند به‌طور گسترده از طریق تمرین ذهن‌آگاهی (mindfulness) بهبود یابد.نوع‌دوست باشید: دامینیک بارتون، مدیرعامل جهانی موسسه مکینزی می‌گوید که نوع‌دوستی اساس رهبری سازمانی خوب است. رهبری سازمانی تنها در مورد شما نیست؛ بلکه در مورد افراد یا سازمانی است که آنها را هدایت می‌کنید.

با نوع‌دوستی، منافع بلندمدت سایرین را لحاظ می‌کنید. نوع‌دوستی به معنای این نیست که شما نوکری کسی را می‌کنید. نوع‌دوستی با خود اعتماد به نفس و مراقبت از خود را به همراه دارد. در اینجا یک روش ساده برای بررسی اینکه آیا شما در رهبری سازمانی خود نوع‌دوست هستید یا خیر، آورده شده است: زمان تصمیم‌گیری، انگیزه خود را بررسی کنید؛ آیا آن را برای دستاورد شخصی انجام می‌دهید یا برای منافع دیگران؟

دلسوز باشید: هدف از دلسوزی، ایجاد خرسندی برای دیگران است. اگر تاکنون مدیری داشته‌اید که دلسوز بوده باشد، می‌دانید که داشتن چنین مدیری چه احساسی خواهد داشت. این فرد پشتیبانی شما را دارد. این فرد نسبت به شما علاقه پیدا می‌کند و در نتیجه، شما احساس امنیت، اعتماد، وفاداری و تعهد می‌کنید.وقتی صحبت از رهبری سازمانی به میان می‌آید، هیچ‌چیز به پای دلسوزی و شفقت نمی‌رسد.این یک زبان جهانی است که همه افراد در همه جا آن را درک می‌کنند. اگر می‌خواهید انسانیت بیشتری را در رهبری سازمانی خود وارد کنید، این عادت را در خود ایجاد کنید که هر زمان که می‌خواهید با کسی همکاری کنید، یک سوال ساده از خودتان بپرسید: چگونه می‌توانم به این فرد کمک کنم تا روز بهتری داشته باشد؟

منبع:دنیای اقتصاد

• آخرین ویرایش:-
• برچسب ها:مدیریت ،رهبری سازمانی ،

ارسال به

اولویت بندی کارها، یعنی نوشتن آنها به ترتیب اهمیت و حذف کردن شان به محض انجام دادن، یکی از آسان ترین راه ها برای نوشتن برنامه ریزی روزانه است. لیست  انجام کار در انجام دادن امور روزانه شما را یاری می کند، اما برای برنامه ریزی بلندمدت مانند شمشیر دولبه است.

 خط زدن کارها شاید کارآمد به نظر برسد، اما از آنجایی که در اهداف بلندمدت کارها همیشه در حال اضافه شدن هستند، به نظر می رسد که این لیست پایان ناپذیر است. همچنین دسته بندی کارها با در نظر گرفتن اهمیت شان، فرآیندی طولانی است که زمان زیادی می گیرد.

روشی که در ادامه این مقاله به نقل از زومیت، بررسی می کنیم دو مرحله دارد و کمک می کند همیشه روی کارهای مهم متمرکز باقی بمانید.

مرحله اول: تصویر نقاشی شده

شما نمی توانید کارهای تان را اولویت بندی کنید مگر اینکه تصویر واضحی از آینده داشته باشید، بنابراین تصویری از هدف نهایی خود در بلندمدت تهیه کنید. برخی برندها از این تصویر تحت عنوان Painted Picture  یاد می کنند و جزییات کسب وکار خود را در پنج سال آینده به تصویر می کشند. این کار به آنها کمک می کند که مسیر خود را حفظ و اولویت بندی های خود را راحت تر ارزیابی کنند. تصویر نقاشی شده مولفه اصلی این روش است و کمک می کند اعضای تیم در راستای هدف اصلی حرکت کنند. اگر یک کار به اهداف بلندمدت مربوط نباشد، اولویت محسوب نمی شود و در لیست برنامه ریزی جایی ندارد.

یک کاغذ بردارید و آن را سه قسمت کنید. قسمت بالایی جایی است که نسخه کوچکی از تصویر نقاشی شده قرار می گیرد. این تصویر می تواند مراحل رسیدن شما به یک هدف بزرگ یا راه اندازی کسب وکار خودتان باشد. مدت زمان این برنامه ریزی به خودتان بستگی دارد و بهتر است حداقل یک سال باشد.

مرحله دوم: یادداشت سه اولویت مهم

در مرحله دوم باید سه اولویت مهم را برای یک روز، یک هفته، یک ماه و سه ماه یادداشت کنید. صفحه را به چهار قسمت تقسیم بندی کنید و سه کار مهمی را که باید در هر بازه زمانی انجام دهید یادداشت کنید. در برابر وسوسه  مقاومت کنید و بیش از سه مورد را یادداشت نکنید. طبق گفته جیم کالینز، نویسنده، اگر بیش از سه اولویت داشته باشید یعنی هیچ اولویتی ندارید.

برای اینکه ببینید کدام کارها اولویت بیشتری دارند، به تصویر نقاشی شده رجوع کنید. برای هر کار از خودتان بپرسید آیا انجام آن من را به هدفم نزدیک تر می کند یا خیر؟ اگر پاسخ منفی است کمی بی رحم باشید و آن را از لیست خط بزنید. در پایان هر روز، لیست روز بعد را آماده کنید و در پایان هر هفته، هر ماه و هر سه ماه نیز همین طور رفتار کنید.

جلوتر که می روید اولویت های سه ماهه به اولویت هفتگی تبدیل خواهد شد تا جایی که کاملا به هدف مورد نظر خود برسید. محدود کردن اولویت ها به سه مورد، کمک می کند که اهداف تان قابل هضم باشند.

شاید در روزهای اول احساس کنید هیچ کاری از پیش نمی برید مخصوصا اگر به تهیه لیست های بلند عادت کرده باشید، اما به مرور زمان متوجه می شوید که دستاوردهای بیشتری داشته اید. هر قدر تمرکز روی کارها بیشتر باشد، نتیجه بهتری نیز به همراه خواهد داشت.

منبع:اقتصاد آنلاین

• آخرین ویرایش:پنجشنبه 3 اسفند 1396
• برچسب ها:کسب و کار ،مدیریت ،استارت آپ ،

ارسال به

این پروژه‌های عظیم اغلب معرف بخش اعظمی از فعالیت‌های اقتصادی بسیاری از کشورها هستند که به طرز چشمگیری میزان بهره‌وری، انسجام اجتماعی و کیفیت محیط‌زیست این کشورها را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند. با این حال، مدیریت زمان و هزینه مگاپروژه‌ها هنوز هم چالش بزرگی برای مدیران به‌شمار می‌رود. برآوردی ساده نشان می‌دهد که ۹۰ درصد مگاپروژه‌ها با هزینه‌‌ای بیش از بودجه اختصاص یافته تکمیل می‌شوند. به گزارش دنیای اقتصاد، دو نمونه برجسته پروژه اوپرا هاوس سیدنی در کشور استرالیا است که با ۱۰ سال تاخیر و افزایش ۱۴۰۰ درصدی هزینه در سال ۱۹۷۳ افتتاح شد. دومین نمونه پروژه احداث تونل در ایالت ماساچوست آمریکا معروف به گودال بزرگ («Big Dig») است که با بودجه اولیه ۶/ ۲ میلیارد دلار و هزینه نهایی ۸/ ۱۴ میلیارد دلار به پایان رسید.

پنج قانون برای مدیریت موفق پروژه‌های بزرگ و پیچیده

به نظر شما دلیل دشواری مدیریت مگاپروژه‌ها چیست؟ چالش‌های فنی، تغییر در طراحی، تغییر در الزامات اجرایی، افزایش هزینه‌ها، اختلاف نظر در تقسیم مسوولیت‌ها و مقررات جدید از جمله دلایل رایج هستند. پیچیدگی معمولا با افزایش مقیاس پروژه بیشتر می‌شود و افزایش پیچیدگی خود دلیلی بر افزایش عدم اطمینان و ناتوانی در پیش‌بینی مشکلات، تغییر شرایط و فرصت‌های غیر‌منتظره‌ای است که پس از آغاز به‌کار پروژه قابل مشاهده و درک خواهند بود. در این مقاله استدلال می‌کنیم که یکی از راه‌های مدیریت عدم اطمینان، افزایش نوآوری در طول بازه زمانی اجرای پروژه است و اینکه به باور ما روش‌های پیشنهادی ارائه شده در این مقاله برای تمامی پروژه‌های بزرگ و بلندمدت که لزوما بودجه یک میلیارد دلاری هم ندارند، قابل استفاده است. یافته‌های مذکور بر پایه بیش از ۱۰ سال تحقیق پیرامون مگاپروژه‌ها به دست آمده است. این پروژه‌های بزرگ عبارت است از:

–High-Speed  (۲۰۰۷-۱۹۹۸): خط آهن قطار سریع‌السیر، به طول ۱۰۹ کیلومتر از لندن به تونل Channel با هزینه ۸/ ۵ میلیارد پوند.

– ترمینال شماره ۵ هیترو (۲۰۰۸-۲۰۰۲): شامل ترمینال فرودگاهی، هتل، پارکینگ، ایستگاه مترو، ایستگاه ترافیک پرواز و برج کنترل پرواز با هزینه ۳/ ۴ میلیارد پوند.

– زیرساخت‌های المپیک ۲۰۱۲ لندن (۲۰۱۲-۲۰۰۶): با هزینه ۸/ ۶ میلیارد پوند.

– Crossrail (۲۰۱۸-۲۰۰۷): خط آهن ۱۱۸ کیلومتری لندن با بودجه ۸/ ۱۴ میلیارد پوند.

– ترمینال شماره ۲ هیترو (۲۰۱۴-۲۰۰۹): ترمینال فرودگاهی که با هزینه ۵/ ۲ میلیارد پوند جایگزین یکی از ترمینال‌های موجود شد.

– پروژه تونل Thames که در سال ۲۰۱۶ آغاز شده است، تونلی به طول ۲۵ کیلومتر شامل به‌روزرسانی سیستم فاضلاب شهری لندن. بودجه ۲/ ۴ میلیارد پوندی و زمان ۷ سال برای تکمیل پروژه پیش‌بینی شده است.

  پنج قانون برای توسعه نوآوری

۱- ارزیابی گذشته. هنگامی‌که پروژه ترمینال ۵ هیترو در حال برنامه‌ریزی بود، تیم مربوط به صورت سیستماتیک مشغول مطالعه پروژه‌های مربوط به فرودگاه‌های بین‌المللی که در ۱۵ سال گذشته افتتاح شده بودند و البته پروژه‌های عمرانی ۱۰ سال گذشته در سراسر انگلستان با بودجه بیش از یک میلیارد پوند بود. یکی از اصلی‌ترین مشکلات شناسایی شده استفاده از قراردادهایی با بودجه ثابت برای انتقال هرگونه ریسک به تامین‌کنندگان بود که در نهایت منجر به ایجاد روابط تدافعی با پیمانکاران و متاسفانه نهایی‌سازی طرح اصلی پروژه در مراحل ابتدایی و ممانعت از هرگونه نوآوری و ابتکار عمل می‌شد. طراحان پروژه ترمینال ۵ هیترو پیش‌بینی می‌کردند که اگر از روش تخصیص بودجه ثابت در قرارداد استفاده کنند پروژه با هزینه‌ای بیش از بودجه تعیین شده و یک سال پس از موعد مقرر به پایان خواهد رسید. در تلاش برای بهره‌برداری از تجارب پروژه‌های پیشین، برنامه‌ریزان پروژه هیترو یک مدل تکمیل پروژه جدید ارائه کردند که براساس فرآیندهای مشارکتی، نوآورانه و انعطاف‌پذیر بنا نهاده شده بود. اما اصرار برای تکمیل پروژه در زمان مقرر باعث مشکلات زیادی شد. افکار عمومی روزهای افتتاح پروژه ترمینال ۵ را به یاد دارند، روزهایی که بیش از ۲۰ هزار چمدان به اشتباه جابه‌جا شده بود و صدها پرواز کنسل شد. با این حال، آنچه که اغلب نادیده گرفته می‌شود این موضوع است که پروژه ترمینال ۵ در زمان مقرر و با بودجه تعیین‌شده تکمیل شد. افزون بر این، مشکلات مربوط به افتتاح این پروژه تجارب مهمی برای بهبود عملکرد مگاپروژه‌های بعدی به همراه داشت.

۲- آمادگی برای روبه‌رو شدن با پیشامدهای غیرقابل پیش‌بینی. درحالی‌که شاید انعقاد قرارداد با بودجه ثابت برای رویارویی با شرایط قابل پیش‌بینی و پایدار مناسب باشد، قراردادهای انعطاف‌پذیر مستلزم موقعیت‌ پیش‌بینی‌نشده و به شدت پویاست. برای نمونه کارفرما و پیمانکاران با استفاده از قراردادهای انعطاف‌پذیر وارد توافقی منطقی می‌شوند که بر اساس آن انگیزه لازم برای شکل‌گیری اعتماد، ایجاد فرهنگ مشارکت و به اشتراک‌گذاری ریسک‌ها و فرصت‌ها فراهم می‌شود.

در واقع، قراردادهای انعطاف‌پذیر در آغاز به‌دلیل هزینه‌های اولیه بالا به نظر ناخوشایند می‌رسند. اما چنین قراردادهایی در حین زمان‌بندی مجدد فعالیت‌های پروژه در صورت رویارویی با شرایط پیش‌بینی نشده از هماهنگی‌های متقابل مطلوبی پشتیبانی می‌کنند. کارفرما انگیزه‌هایی را برای تشویق پیمانکاران برای شناسایی مشکلات، بهینه‌سازی هزینه‌ها، دسترسی به حاشیه سود توافق شده و بهره‌برداری از امکانات نوآورانه و شناسایی راه‌حل مناسب ایجاد می‌کند. «توافق‌نامه T۵» میان کارفرما و پیمانکاران اصلی در مگاپروژه ترمینال ۵، اساسی را برای شکل‎گیری فرآیند انعطاف‌پذیر جدید به‌منظور مقابله با عدم اطمینان ایجاد کرد و به عنوان مدلی برای اجرای پروژه المپیک ۲۰۱۲ لندن و مگاپروژه Crossrail مورد استفاده قرار گرفت. یکی دیگر از عوامل کلیدی در مدیریت پروژه‌های عظیم انتخاب اعضای تیم‌های پروژه‌ها از میان متفکران نوآور و تشویق تیم‌ها به حفظ انعطاف‌پذیری است. به هر حال، یک پروژه عظیم از پروژه‌های متعدد کوچک‌تر شکل گرفته است که هر یک توسط یک تیم پروژه‌ای اداره می‌شود. با سازماندهی و ایجاد انگیزه موثر، اعضا با سطوح مختلفی از دانش و مهارت‌های مربوط می‌توانند به شرایط پویا، مشکلات پیش‌بینی‌نشده و فرصت‌های پیش آمده واکنش مناسبی نشان دهند. این تیم‌ها دانش و مهارت‌های موجود را به عنوان ابزاری برای تغییر روش‌های قدیمی و ایجاد روش‌های نوین تلقی می‌کنند. در پروژه المپیک ۲۰۱۲ لندن، کمیته اجرایی المپیک استفاده از رویکرد جدید را مد نظر قرار داده بود. یکی از اعضای ارشد این کمیته اشاره می‌کند که شرایط پویای تیم به برخورداری از اعضای برتری بستگی دارد که دارای نگرشی مناسب برای ارزیابی سریع و نهایتا تصمیم‌گیری هستند تا امکان شناسایی مشکلات، بررسی آنها، تصمیم‌گیری و حرکت رو به جلو فراهم شود. علاوه‌بر افزایش انعطاف‌پذیری، ساختار تیم‌ها باید از توان همکاری و غلبه بر تنش‌هایی که در تمایلات و منافع متعدد طرفین ریشه دارند، پشتیبانی کند.

۳. تمرین و تکرار. ریسک‌ مربوط به افزایش هزینه‌ها و تغییر زمان‌بندی پروژه با اتخاذ فناوری‌های جدید در پروژه‌های ترمینال ۵، المپیک، Crossrail و ترمینال ۲ به حداقل رسید. این فناوری‌های نوین پیش از معرفی و به‌کارگیری در پروژه‌های مذکور به صورت آزمایشی یا در فرودگاهای کوچک‌تر آزمایش شده بودند. برای مثال، پروژه سقف ساختمان اصلی ترمینال یکی از نامطلوب‌ترین بخش‌های پروژه ترمینال ۵ به‌شمار می‌رفت. نگرانی‌هایی درخصوص به‌کارگیری سازه‌هایی با طول بیش از ۱۵۰ متر وجود داشت. راه‌حل آزمایش این سازه در محلی دیگر بود. با پیاده‌سازی این سازه در موقعیتی دیگر مدیران پروژه به ۱۴۰ نکته پی بردند که هر یک با یک برنامه کاهش خطر پیشگیرانه مرتفع شده و امکان تسریع روند اجرای پروژه اصلی را فراهم کرد. در نهایت، سازه سقف پروژه سه ماه زودتر از تاریخ مقرر به اتمام رسید.

در مقایسه، پروژه ترمینال ۵ در نخستین روزهای آغاز به‌کار از فقدان آزمایش‌های اولیه مذکور رنج می‌برد. با ارزیابی تجربیات و مشکلات موجود در روند افتتاح پروژه ترمینال ۵، مدیران پروژه ترمینال ۲ از فرآیندی جدید بهره‌برداری کردند: افتتاح آزمایشی. نکته مهم‌تر اینکه افتتاح اولیه دو سال پیش از افتتاح رسمی پروژه انجام شد. افتتاح آزمایشی ترمینال ۲ به‌دست یک تیم تخصصی با عنوان «آمادگی عملیاتی» انجام شد. این تیم فرآیند آغاز به‌کار پروژه را در قالب ۱۸۰ مرحله آزمایشی، با حضور ۱۴ هزار نیروی داوطلب و ۱۷۰۰ جلسه آموزشی اجرا کرد. افتتاح آزمایشی پروژه حتی شامل ایجاد ماکتی از ترمینال برای آزمایش نرم‌افزار احراز هویت مسافران هم می‌شد. علاوه‌بر این، پروازهای آزمایشی برای تست فرآیند ورود و خروج خطوط هوایی به ترمینال انجام شد.

ترمینال ۲ تنها پروژه‌ای نبود که از مشکلات افتتاح ترمینال شماره ۵ تجاربی کسب کرد. کمیته اجرایی المپیک لندن در برنامه‌ریزی‌های خود با تعیین جولای ۲۰۱۱ به عنوان تاریخ تکمیل بخش عمرانی پروژه، امکان آزمایش و تمرین واقعی رویدادهای المپیک لندن را یک‌سال پیش از آغاز آن فراهم کرد.

۴. واسنجی مناسب ریسک‌ها. یک مگاپروژه شامل بخش بزرگی از اقدامات قابل پیش‌بینی، استاندارد و تکراری است که بارها در قالب پروژه‌های دیگر انجام شده‌اند. افزون بر این، هر پروژه عظیم فرآیندهای نوین و ابتکاری متعددی را شامل می‌شود که برای نخستین بار اجرا می‌شوند. این ترکیب مستلزم ایجاد تعادل است و مفهوم انعطاف‌پذیری هدفمند به‌عنوان راه‌حلی برای تحقق آن به‌شمار می‌رود. ایده اصلی شامل تقسیم یک پروژه عظیم به پروژه‌ها، ساختارها و فرآیندهایی است که هر یک بخشی متفاوت از عدم اطمینان را هدف قرار می‌دهند.

رویکرد انعطاف‌پذیری هدفمند قراردادهای مختلف و توافقات مشترکی را برای رسیدگی به چالش‌های مختلف پیش‌روی تک‌تک پروژه‌ها امکان‌پذیر می‌سازد. همان‌طور که قبلا اشاره شد یک قرارداد با بودجه متغیر، در صورت بالا بودن ریسک قابل اجراست. یک قرارداد با بودجه ثابت، زمانی موجه است که سطح عدم اطمینان پروژه پایین باشد. المپیک ۲۰۱۲ لندن از رویکرد انعطاف‌پذیری هدفمند به بهترین نحو ممکن استفاده کرد. استفاده از قراردادهایی با بودجه ثابت برای رویارویی با شرایط قابل پیش‌بینی و با هدف اشتراک‌گذاری ریسک و قراردادهای انعطاف‌پذیر برای پروژه‌های با شرایط کمتر قابل پیش‌بینی نظیر ساخت مرکز Aquatics لندن، Velodrome و استادیوم المپیک.

۵. نوآوری از آغاز تا پایان. شکل‌گیری بیانیه‌ای منسجم در خصوص نوآوری، مدیران پروژه را در برنامه‌ریزی، هماهنگی و ارتباط با شرکای کاری از آغاز تا پایان پروژه یاری می‌رساند. شواهدی مبنی بر اثبات این مدعا در پروژه Crossrail قابل مشاهده بود. این پروژه «استراتژی نوآوری» برای فاز عمرانی پروژه را به‌کار بست. استراتژی نوآوری Crossrail که در سال ۲۰۱۲ اجرا شد، فرآیندی رسمی برای تشویق اعضای پروژه نسبت به طرح ایده‌های نوآورانه را فراهم می‌کرد. مدیران این پروژه در همکاری با امپریال کالج لندن تیمی کوچک با هدف شناسایی، ارزیابی و توسعه ایده‌های جدید تشکیل دادند. این پروژه افزون بر این پلت‌فرمی دیجیتال و آنلاین با نام «Innovate۱۸» توسعه داد تا اعضای داخلی و خارجی پروژه را تشویق به معرفی، پیگیری و گزارش پیشرفت ایده‌های طرح‌شده کند. نوآوری‌هایی که به احتمال زیاد منافعی برای Crossrail در بر داشتند از شانس برخورداری از حمایت‌های جانبی از طرفین ذی‌نفع برخوردار بودند. تا تابستان ۲۰۱۵، برنامه فوق بیش از ۸۰۰ ایده جدید را دریافت کرد که طیف گسترده‌ای از حوزه‌ها را شامل می‌شد. موفقیت طرح مذکور مدیران Crossrail را به این باور رساند که شروع هر چه سریع‌تر پروژه مزیت‌های بیشتری به همراه خواهد داشت. هنگامی که اندی میچل مدیر برنامه Crossrail در سال ۲۰۱۴ به سمت مدیرعامل پروژه احداث تونل Thames Tideway انتخاب شد، تصمیم به بهره‌برداری از پلت‌فرم Innovate۱۸ گرفت. او همچنین بر این باور بود که همکاری با مدیرانی که پس از تکمیل احداث تونل آن را مدیریت خواهند کرد موضوعی مهم است. هزینه‌های بهره‌برداری از یک سیستم ریلی، فرودگاه یا تونل در طول چند دهه بسیار بیشتر از هزینه‌های احداث آن است. بنابراین گروهی که وظیفه بهره‌برداری و نگهداری از پروژه مذکور را برعهده خواهند داشت نقش قابل توجهی در شناسایی و پیاده‌سازی طرح‌های ابتکاری در فاز طراحی و البته کاهش هزینه‌های آتی خواهند داشت.

  اتخاذ رویکردی انعطاف‌پذیر

به‌رغم تعارضات و ریسک بالای مگاپروژه‌ها می‌توان از برخی اصول ساده به‌منظور بهبود عملکرد استفاده کرد. پنج قانون اشاره شده در مقاله حاضر مشوق نوآوری برای رویارویی با عدم اطمینان است. انعطاف‌پذیری به‌عنوان ابزاری جهت تغییر به‌شمار می‌رود که در عین حال ثبات مورد نیاز برای تکمیل موثر پروژه را فراهم می‌کند. این قوانین هماهنگی بیشتری به اقدامات نوآورانه، فعالیت گروه‌ها و بخش‌های مختلف درگیر در فرآیند توسعه پروژه می‌بخشد. رویکردهای مدیریتی امروز قواعد ساده مدیریت پروژه به روش سنتی با ویژگی بارز کنترل تجویزی و قراردادهای پیچیده و کمتر انعطاف‌پذیر را به چالش می‌کشند.

منبع:اقتصاد آنلاین

• آخرین ویرایش:پنجشنبه 3 اسفند 1396
• برچسب ها:مدیریت ،کسب و کار ،

ارسال به

سوالاتی که در این زمینه مطرح می‌شوند عبارت است از: «مدیران باید چه پاسخی به چنین کارکنانی بدهند؟»، «آیا باید به کارمندان کمک کرد تا ارتقا یابند؟» و «بهترین عکس‌العمل به این خواسته کارکنان کدام است؟»

در واقع، پاسخ واحد و صد در‌صدی به این سوالات وجود ندارد. با این همه، راه‌هایی برای دادن پاسخ درست و سازنده به این سوالات وجود دارد که با توجه به شرایط و موقعیت‌ها تعیین می‌شوند که همگی حول محور «کمک به افرادی برای یافتن تناسب» متمرکز می‌شوند. یکی از کارکردهای مدیران بزرگ این است که به افرادشان کمک کنند تا نقش‌هایی را بیابند که در آنها به بهترین شکل بتوانند از استعدادهای طبیعی که درون خود دارند، بهره ببرند و آن را پرورش دهند. به گزارش دنیای اقتصاد، کمک بی‌شائبه مدیران به کارکنان در استفاده حداکثری از نقاط قوتشان شامل مهارت‌ها، دانش و استعدادها می‌تواند زمینه مساعدی را برای ارتقای هر‌چه زودتر آنها فراهم آورد و همین شکوفایی و بهره‌گیری حداکثری از استعدادها و هدایت افراد به سوی موفقیت از جمله مهم‌ترین مسوولیت‌ها و کارکردهای مدیران بزرگ است.این هدف و کارکرد اگر روی کاغذ تا حد زیادی ساده به نظر می‌رسد اما در عمل و اجرا با چالش‌ها و پیچیدگی‌های فراوانی روبه‌رو‌ می‌شود چرا‌که با مقاومت شدید طرفداران و عادت‌کنندگان به تفکر سنتی مواجه می‌شود. تفکر سنتی معتقد است که افراد باید از نقش‌های کوچک و معمولی شروع کنند و پس از کسب تجربیات فراوان به ایفای نقش‌های پیچیده‌تر اقدام کنند و در مرحله بعد از طریق ارائه عملکرد خوب، شانس و اقبال کافی و ارتباطات سازنده، از نردبان ترقی بالا روند.

یکی از اشتباهات مرسوم در میان بسیاری از مدیران این است که شرایط را به گونه‌ای برای کارمندانشان فراهم می‌کنند که برای بسیاری کارمندان، ارتقا یعنی دستیابی به دستمزد بیشتر، عناوین شغلی پر طمطراق و نفوذ بیشتر. در حالی که مدیران بزرگ، کارمندان را به گونه‌ای هدایت می‌کنند که از نظر آنها ارتقای کاری مترادف است با افزایش امکان افراد برای بهره‌گیری از استعدادها، دانش و مهارت‌هایی که قبلا داشته یا کسب کرده‌اند. آنها به گونه‌ای رفتار می‌کنند که برای کارمندان ثابت می‌شود تنها راه کسب اعتبار و منزلت اجتماعی، ارتقای مقام و پست نیست، بلکه با درست انجام دادن نقش‌های کنونی نیز می‌توان برای خود کسب منزلت و احترام کرد. مدیران بزرگ برای اتخاذ این استراتژی دلیل معقولی دارند: آنها شاهد ارتقا یافتن کورکورانه و بی‌هدف افراد بسیاری بوده‌اند که به واسطه ارتباطات یا مسائل خاص دیگر به سرعت نردبان ترقی را طی کردند اما به خاطر فقدان استعداد، دانش و مهارت‌های لازم برای ایفای نقش‌های مهم‌تر و پیچیده‌تر دچار سقوط و تنزل رتبه حتی به سطحی پایین‌تر از گذشته شده‌اند.

بسیاری از مدیرانی که با پیروی از تفکر سنتی اقدام به ارتقای کارکنان می‌کنند، معمولا دچار سه تفکر نادرست در این زمینه می‌شوند که مدیران بزرگ و موفق با زیرکی این سه مورد را رد می‌کنند.تصور نادرست اول این است: پیمودن پله‌های بالاتر در نردبان ترقی از عهده هر کسی که پله‌های پایین‌تر را پیموده است برمی‌آید و با آموزش‌های جدید می‌توان آن فرد را به پیمودن پله‌های بالاتر سوق داد. مدیران بزرگ با این نظر کاملا مخالفند و معتقدند که پیمودن یک پله از نردبان ترقی لزوما به معنای آمادگی صد در‌صدی برای رفتن به پله‌های بالاتر نیست چرا‌که به استعدادها، مهارت‌ها و دانش گسترده‌تری نیازمند است که برای خیلی‌ها، داشتن یا کسب آنها امکان‌پذیر نیست.

دومین تصور نادرست و زیانبار در بطن سیستم‌های سنتی ارتقای کاری، این است که تنها با رسیدن به پله‌های بالاتر نردبان ترقی می‌توان جایگاه و اعتبار بیشتری برای خود کسب کرد که این تفکر، همه کارمندان حتی خودآگاه‌ترین افراد را نیز دچار این وسوسه می‌کند که به سمت ارتقا، آن هم به هر قیمت ممکن گام بردارند. این در حالی است که پست‌های عالی و بالاتر از نظر تعداد، بسیار محدود هستند و هنگامی که همه برای رسیدن به آنها گام برداشته‌اند، به‌طور حتم، بسیاری از افراد در این راه ناکام خواهند ماند و فقط افراد محدودی موفق به ارتقا یافتن خواهند شد که این مساله باعث بروز اختلاف و تعارض در بسیاری از سازمان‌ها است.مدیران بزرگ برای جلوگیری از شکل‌گیری چنین تعارضی، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند و آن فراهم آوردن حداکثری جایگاه و احترام برای اغلب یا همه کارکنان است. به‌طور واضح، در چنین شرایطی افراد به خاطر کسب احترام و اعتبار صرفا به دنبال ارتقای پست و مقامشان نخواهند بود. مدیران بزرگ به گونه‌ای عمل می‌کنند که هر کدام از افراد خود را قهرمان بلامنازع در ایفای همان نقش‌هایی می‌بینند که در حال انجامش هستند.

سومین و خطرناک‌ترین تصور غلط در این میان به واسطه این فرض نادرست شکل می‌گیرد که برخورداری کارمندان از تجربیات بیشتر و متنوع‌تر موجب جذاب‌تر به نظر رسیدن آنها از نظر دیگران خواهد شد و سایر بخش‌ها یا سایر شرکت‌ها برای تصاحب و به کارگیری این افراد سر و دست خواهند شکست. شیوع این تفکر در میان کارکنان می‌تواند آنها را به کاسبانی تبدیل کند که همیشه منتظرند تا برای تصدی پست‌های بالاتر دعوت شوند. مدیران بزرگ به هیچ عنوان چنین عقیده‌ای را نمی‌پذیرند، به عقیده آنها شکار مهارت‌ها و تجربیات بازاری نمی‌تواند و نباید موتور محرکه و بالابرنده بر نردبان ترقی باشد و نباید به آن تکیه کرد و باید برای رشد و تعالی راه‌های دیگری را برگزید.

منبع:اقتصاد آنلاین

• آخرین ویرایش:پنجشنبه 3 اسفند 1396
• برچسب ها:مدیریت ،کسب و کار ،

ارسال به

سخنان شنیدنی مدیران موفقی که خصوصیات ناب خود را با ما در میان گذاشته‌اند، می‌خوانید:

 ۱- ابتکار

درست است تقلید کردن یکی از راه‌های تملق و چاپلوسی است، ولی نه زمانی که شما یک رهبر سازمانی هستید، رهبران سازمانی موفق همواره در مسیر خود نگاهی به نحوه مدیریت رهبران سازمانی موفق داشته‌اند. به گزارش دنیای اقتصاد، تجاربی که این افراد با پیروی از نحوه عملکرد و رویکرد سایر رهبران سازمانی و ابراز حس وفاداری به آنها کسب کرده‌اند، به آنها امکان می‌دهد حس سایرین را در هنگام کار کردن با افرادی با مشخصات خود درک کنند. بنابراین از دیگران بیاموزید، شرح حال رهبران مورد علاقه‌تان را بخوانید، کاردانی و ذکاوت آنها را فرا گیرید. اما هیچ‌گاه خلاقیت و ایده‌های خود را نیز از دست ندهید و در نهایت به این نکته توجه داشته باشید این شمایید که تصمیمات را اتخاذ می‌کنید.

Jeremy Bloom موسس و مدیر عامل کمپانی Integrate

۲- انعطاف‌پذیری

یکی از باورهای نادرستی که وجود دارد این است که رهبران بزرگ سازمانی در زمینه‌های اقتصادی خیال پردازان بزرگی با تصمیمات قاطع از پیش تعیین شده در راستای هدفشان هستند. این کاملا بی‌معنی است. واقعیت این است که رهبران سازمانی باید ذهنی قابل انعطاف داشته باشند و در مواقع لزوم خود را با ایده‌های جدید تطبیق دهند. در مرحله راه‌اندازی یک کمپانی به برنامه‌‌ریزی بسیار اهمیت داده می‌شود و همچنین اهداف نیز ثابت نمی‌مانند. شما باید روی بسط، گسترش و پایداری ارتباطات سرمایه‌گذاری کنید.

Daymond John مدیر عامل Shark Branding and FUBU

۳- قاطعیت

زمانی که به مدرسه و کالج می‌رفتم، برای جمع کردن پول بیشتر، معمولا داور مسابقات تفریحی بسکتبال می‌شدم. مربی که این کار را یادم داد نصیحتی به من کرد که در دنیای حرفه‌ای به این شکل تعبیر می‌شود: «سریعا تصمیم بگیر، تصمیمت را با صدای بلند اعلام کن و هیچ‌گاه به عقب برنگرد.» گاهی مواقع، گرفتن یک تصمیم قاطع هرچند صحیح بودنش مشخص نباشد، به نتایج درازمدت بهتری خواهد انجامید تا تصمیمات ضعیفی که به نظر درست می‌آیند.

Scott Hoffman مالک Folio Literary Managemnt

۴- خوش برخورد بودن

هر کدام از ما خصوصیات خاص خود را دارا هستیم و همگی‌مان نیز رفتارهای غیر واقعی را تشخیص می‌دهیم. هرچه بیشتر روی ارتباطات کارآمد تمرکز کنید، انسان جذاب‌تری خواهید بود تا اینکه فقط به این موضوع که از دست دیگران چه کاری برایتان ساخته است اهمیت دهید. این دقیقا چیزی نیست که یک رهبر بزرگ لازم داشته باشد، اما رویکردی است که برای یک رهبرسازمانی قابل احترام ضروری است.

 Lewis Howes نویسنده کتاب پرفروش The School of Greatness

۵- قدرت و اختیار

بسیاری از فلسفه‌های مربوط به رهبری،‌ به ما می‌آموزند که چگونه مانند قهرمانان ورزشی باشیم. بسیاری از تیم‌های موفق، ‌لزوما بیشترین و بالاترین استعداد را دارا نیستند، اما آنها در کار گروهی، ترکیب استعدادها و اعتماد به یکدیگر قوی هستند. برای ساختن یک تیم غیرقابل دسترس و فوق‌العاده، شما باید وظایف و قدرت را به دیگران نیز واگذار کنید. سپردن مسوولیت به دیگران همیشه کار راحتی نیست. حتی می‌تواند از اینکه خودتان آنها را به عهده بگیرید نیز دشوارتر باشد، ولی با انتخاب‌های دقیق و پشتیبانی افراد می‌توانید شاهد پیشرفت بیشتری باشید. این راهی است که می‌توانید استعدادهای دیگران را کشف کنید و آنها را به کار گیرید.

Shanon Pappasنایب رئیس ارشد Beachbody Live

۶- مثبت بودن

برای رسیدن به افتخار و اهمیت، باید فرهنگ خوش‌بینی را خلق کنید. همیشه پستی و بلندی‌های زیادی پیش رویتان خواهند بود،‌ اما ترویج خوش‌بینی باعث می‌شود کسب و کار شما به جلو پیش رود. اما نیاز به تذکر است که این موضوع احتیاج به بی‌باکی دارد. شما باید عمیقا به این نکته که می‌توان غیرممکن را ممکن ساخت اعتقاد داشته باشید.

-Jason Harris مدیرعامل Mekanism

۷- بخشش و سخاوت

هدف اصلی من همیشه این بوده است که بهترین حالت خود را عرضه کنم. ما در ابعاد یک اجتماع وقتی رشد پیدا می‌کنیم که به دیگران کمک کنیم خود را بسازند و در عین حال نظرات و عقاید شخصی خود را نیز داشته باشند.

-Christopher Perilli مدیرعامل Pixel Mobb

۸- پایداری

سابقا یک مدیر موفق به من می‌گفت: «پشتکار سختی‌ها را شکست می‌دهد.» من بعد از کار کردن در فیس‌بوک، اینتل، مایکروسافت و تاسیس کمپانی خودم، دو درس مهم را آموختم: همه کارهای موفق،‌ زمان می‌برند و در هر صورت باید پایداری‌تان را حفظ کنید. چیزی که از شما یک رهبر کامیاب می‌سازد این است که در موقعیت‌هایی که دیگران متوقف می‌شوند، همچنان رو به جلو حرکت کنید.

-Noah Kagan رئیس Sumo appsumo

۹- بینش درونی

این بینش و دانایی درونی ماست که به کمک‌مان می‌آید تا بتوانیم در میان مشکلات هر روزه، مهم‌ترین‌شان را جدا کنیم. شاید همان خرد و دانش فرد باشد، اما اگر به آن توجه کنید، با گذر زمان بیشتر می‌شود، اما نکته‌ای که وجود دارد این است که ویژگی دیگری نیز وجود دارد که در حقیقت خصوصیت کاملا ذاتی فرد است. وقتی که دارای خرد درونی هستید، مانند یک نابغه عمل خواهید کرد و برعکس آن نیز صادق است، اگر دارای بینش و خرد درونی نباشید مانند یک ابله شناخته خواهید شد.

-Raj Bhakta موسس WhistlePig

۱۰- ارتباطات

اگر دیگران از خواسته‌های شما باخبر نباشند و مرتکب اشتباه شوند، این اشتباه شماست که آنها را برای افراد به درستی توضیح نداده‌اید. انسان‌هایی که من با آنها کار می‌کنم دارای ارتباطات پایداری هستند. ارتباط یک عمل متوازن‌کننده است. شاید شما دارای خواسته خاص و معینی هستید، اما اینکه در کارتان حالت همکاری را حفظ کنید، مهم‌تر است. ما همیشه می‌خواهیم که دیگران ایده‌ها و فکرهای خود را به ما بگویند و همین دلیل باعث شده است که همیشه افراد با استعداد را در کنار خود داشته باشیم.

Kim Kurlanchik Russen شریک تجاری TAO Group

منبع:اقتصاد آنلاین

• آخرین ویرایش:-
• برچسب ها:مدیریت ،کسب و کار ،