تبلیغات
آریا مارکتینگ، مجله آنلاین بازاریابی،فروش،کسب و کار و کارآفرینی - مطالب ابر مدیریت

جزوه خلاصه کتاب مدیریت توسعه ( سیمین سلطانی عربشاهی )

جزوه-خلاصه-کتاب-مدیریت-توسعه-(-سیمین-سلطانی-عربشاهی-)خلاصه کتاب مدیریت توسعه (سیمین سلطانی عربشاهی) ، در قالب فایل word و در حجم 20 صفحه.  این فایل خلاصه کتاب مدیریت توسعه ( تالیف سیمین سلطانی عربشاهی) می باشد که نکات تمامی یازده فصل کتاب به صورت خلاصه و مفید در آن گنجانده شده و قابل استفاده برای دانشجویان رشته مدیریت همه گرایشها می باشد ...


دانلود فایل


نظرات()   
   
چهارشنبه 2 خرداد 1397  04:21 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

بدون شک مدیریت کاری چالش برانگیز محسوب می شود. این موضوع خصوصا در حال حاضر به علت افزایش تعداد مدیران و پیچیده تر شدن روابط کاری، تشدید یافته است. به همین خاطر مدیران لازم است دانش و تجربه کافی را در اختیار داشته باشند. با این حال واقعیت این است که نباید برای دانش خود سطح مشخصی را تعیین کرد. درواقع بسیار ضروری است تا مطالعاتی مداوم داشته باشید.

در ادامه به معرفی هشت کتابی که شما را به مدیری بهتر تبدیل خواهد کرد، می پردازیم.

1- انگیزه اثر دانیل اچ. پینک

این کتاب در اصل راهکارهایی نوین را برای خلق جهانی جدید معرفی می کند. در توضیح این کتاب آمده است که: بیشتر افراد مهم ترین عامل انگیزه بخشی را مادیات می دانند، این در حالی است که رضایت خاطر در بلند مدت تنها زمانی میسر خواهد بود که افراد بنا بر ویژگی درونی خود چیزی جدید را ایجاد کنند. درواقع این کتاب به مدیران این نکته را یادآورد می شود که افراد نیاز دارند در شرکت احساس ارزشمندی کنند در غیر این صورت ترک موقعیت شغلی تصمیمی احتمالی خواهد بود.


2- قدرت عادت اثر چارلز دوهینگ

این کتاب یکی از پرفروش ترین های نیویورک تایمز بوده و از طرف دانشگاه هاروارد در لیست کتاب های ضروری مدیران قرار گرفته است. راهکار این کتاب به نحوی است که ابتدا قادر خواهید بود مرزی میان عادات خوب و بد خود ایجاد کنید، در گام بعدی راهکارهای کنارگذاشتن موارد نادرست را که به عادت شما تبدیل شده است ارائه می دهد. درواقع این کتاب در تلاش است تا به مخاطب القا کند که تنها زمانی موفق خواهد شد که عادات مناسب و همسو با هدف خود داشته باشد. بدون شک مدیران نیز از عادتی برخوردارند که به طور ناخودآگاه مانع موفقیت حداکثری آنها می شود که این کتاب آنها را برای حل این مشکل کمک خواهد کرد.

3- افراد ناهمرنگ چگونه دنیا را تغییر می دهند اثر آدام گرانت

محوریت این کتاب بر پایه این سؤال است که افراد نوآفرین چگونه به ایده های جدید دست پیدا می کنند. در واقع کل این کتاب به ارائه دلایل این موضوع می پردازد که برای هر کارآفرینی می تواند الهام بخش باشد. برای مثال در این کتاب به ضرورت عامه پسند کردن ایده های خود به عنوان موردی که کمتر به آن توجه شده است، پرداخته می شود. با این حال در این رابطه تنها نباید خود را در مرکز توجه قرار دهید و توصیه می شود شرایط برای افزایش خلاقیت کارمندان را نیز مهیا سازید.

4- مالکیت حداکثری اثر جوکو ویلینگ و لیف بابین

نویسندگان این کتاب سابقه حضور در نیروی ویژه ارتش آمریکا را داشته و با تجربه هایی که از فرماندهی نظامی به دست آورده اند اقدام به تألیف کتاب کرده اند. درواقع موضوع اصلی این کتاب بر پایه اهمیت اتحاد در سازمان ها و نقش مدیریت در این رابطه است.

5- آیین دوست یابی و تأثیرگذاری بر افراد اثر دیل کارنگی

از جمله الزامات مدیریتی این است که بتوانید با سایرین ارتباط خوبی برقرار سازید. از جمله اقدامات لازم در این زمینه این است که اصول آن را فرا گیرید. بدون شک این کتاب با ارئه شش بخش که هر یک حاوی نکات مفیدی در این رابطه است، می تواند راهنمای عمل بسیار خوبی محسوب شود. جالب است بدانید که این کتاب در سال 1938 به چاپ رسیده و هنوز هم جزو کتاب های پرطرفدار محسوب می شود که بیانگر ارزش محتوایی بالای آن است.

6- زندگینامه ایلان ماسک: تسلا، اسپیس اکس و تلاش برای آینده ای شگفت انگیز اثر اشلی ونس

این کتاب نگاهی به زندگی کارآفرین مشهور ایلان ماسک دارد. وی در حال حاضر مدیرعامل و مدیرفنی در اسپیس اکس و مدیرعامل و طراح محصول در تسلا موتورز است. وی از جمله مخترعان بزرگی است که زندگی پر فراز و نشیبی دارد. در نهایت نویسنده در تلاش است تا مخاطب را به این باور برساند که اگر ایلان ماسک توانست ایده های خود را درمورد سفرهای فضایی و ماشین های برقی، به حقیقت تبدیل کند، شما نیز قادر به عملی ساختن رویاهای خود هستید. بدون شک زندگینامه یکی از بزرگ ترین کارآفرینان تمام تاریخ حاوی نکات ارزشمند بسیاری برای علاقه مندان به این حوزه است که باید مورد توجه قرار گیرد.

7- سختی کارهای سخت اثر بن هاروویتز

در واقع این کتاب کارآفرینان را با این واقعیت روبه رو می سازد که همواره همه چیز مطابق انتظار و در بهترین وضع نخواهد بود. بدون شک زمان هایی را تجربه خواهید کرد که لازم است میان بد و بدتر انتخابی درست داشته باشید و شرکت را از وضعیت قرمز رهایی بخشید. درواقع راهکارهای معرفی شده توسط کتاب ها و مقالات متعدد در دنیای واقعی آنگونه که بیان شده اند قابل اجرا نیستند و لازم است همواره خلاقیت لازم در برابر مسائل مختلف را داشته باشید و از کپی برداری از اقدامات سایرین خودداری کنید. بدون شک هر فردی براساس شرایط خاص خود تصمیماتی را اتخاذ می کند که خاص شریط ویژه خود است و هیچ گونه تضمینی برای کاربردی بودن آن برای شما وجود ندارد. جالب است بدانید که این کتاب هیچ گونه راه حلی را برای شما مشخص نمی کند و تنها در تلاش است تا شما را با واقعیت های موجود یک کارآفرین در قالب داستانی جذاب، آشنا سازد.


8- تلنگر اثر ریچارد تیلر

ریچارد تیلر، پژوهشگر اقتصادی و استاد علوم رفتاری اقتصاد در دانشکده بازرگانی دانشگاه شیکاگو است. سال گذشته وی موفق شد جایزه نوبل اقتصاد را به واسطه تألیف این کتاب به دست آورد که بیانگر آن است با اثری فاخر مواجه هستیم. این کتاب در تلاش است تا به مخاطب راهکارهای اتخاذ تصمیمات بهتر را بیاموزد. داستان آن نیز حول محور تجربه دوران تدریس اوست که چگونه با تصمیمی ساده موفق شد رضایت دانشجویانش را بدون ایجاد تغییری در شیوه تدریس خود، به دست آورد.

مترجم: امیر آل علی

منبع: فرصت امروز


نظرات()   
   
جمعه 14 اردیبهشت 1397  01:19 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

«مسیر موفقیت در زندگی حرفه‌ای شما از یک نگاه منتقدانه در آینه آغاز می‌شود. آنچه در آینه می‌بینید، نقاط قوت و ارزش‌های درونی شما، پایه‌هایی هستند که فعالیت‌های خود را روی آنها بنا خواهید کرد.» کتاب «در باب مدیریت خودتان» (On Managing Yourself) به این ترتیب آغاز می‌شود. انتشارات هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) این کتاب را  منتشر کرده است و مجموعه‌ای است از ۱۰ مقاله از میان صدها مقاله منتشر شده در مجلات HBR که به بهترین شکل می‌توانند مدیران را به مساله مدیریت زمان و زندگی خود آشنا سازند.

  به عبارتی گردآورندگان این مجموعه معتقدند، اگر وقت این را ندارید که به دنبال مطالب مناسب برای مدیریت زمان بگردید، حداقل این ۱۰ مقاله را مطالعه کنید.یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که مدیران با آن روبه‌رو هستند و هر روز با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، مشکل مدیریت زمان آنهاست. بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ از اینکه نمی‌توانند بین کار و زندگی خود مرزی قائل شوند در عذابند. این واقعیت که برای بودن در کنار خانواده و دوستان‌شان وقتی باقی نمی‌ماند در آنها عذاب وجدان ایجاد می‌کنند. از آن بدتر، اکثر مدیران پرمشغله نداشتن وقت کافی را علت اصلی کم‌تحرکی و فعالیت‌های فیزیکی عنوان می‌کنند. مشکلی که پس از مدتی اضافه وزن را در پی دارد و در صورت باقی ماندن می‌تواند سلامت فرد را تهدید کند و بیماری‌های مختلف را در پی داشته باشد. استرس کار نیز از دیگر عواملی است که سلامتی و آرامش را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. این عدم توانایی در مدیریت زندگی در نهایت باعث کاهش بهره‌وری شخصی خواهد شد و حس نارضایتی را در فرد افزایش می‌دهد. پس از مدتی انجام دادن کارهایی که همیشه از آنها لذت می‌بردید، تبدیل به شکنجه می‌شود. وقتی بهره‌وری پایین بیاید، برای انجام هر وظیفه زمان بیشتری باید صرف کنید و کارها روی هم انباشته می‌شوند. انباشته شدن کارها، استرس را افزایش می‌دهد و فرد خود را در یک دور باطل می‌بیند که راه گریزی از آن ندارد.

اما اولین قدم برای تغییر چیست؟

هر تغییری در زندگی برای بهتر شدن، در درجه اول به یک تصمیم قاطع نیاز دارد. اما گاهی مواقع برای خارج شدن از شرایطی که به شدت به آن عادت کرده‌ایم یا همین دور باطلی که مدیران پرمشغله گرفتار آن می‌شوند، تنها تصمیم گرفتن کافی نیست. بلکه به کمک هم نیازمندیم. وقتی در چنین شرایط سختی گرفتار می‌شویم، معمولا تصور می‌کنیم این شرایط تنها مختص ماست و بقیه کسانی که با وجود داشتن کارهای مختلف و زیاد می‌توانند به بقیه بخش‌های زندگی هم برسند، شاید مانند ما فعالیت نمی‌کنند یا آنقدر که ما مشغله داریم آنها ندارند. اما حقیقت این است که برخی افراد می‌توانند زندگی‌شان را مدیریت کنند. چنین افرادی حتی در مدیریت یک مجموعه و شرکت نیز موفق‌تر خواهند بود تا کسانی که حتی زندگی فردی‌شان نیز به هم ریخته است.

خواندن مقالاتی درباره اینکه این مدیران موفق چگونه توانسته‌اند از دورهای باطل خارج شوند، می‌تواند ما را در تصمیم‌گیری برای بهتر شدن یاری دهد. در این مجموعه مقالات که به قلم افراد مختلفی نوشته شده است به مدیریت زندگی فردی، مدیریت احساسات، مدیریت شرایط بحرانی در زندگی و مدیریت وظایف و حتی جلسات پرداخته شده است. ممکن است با خواندن این مجموعه، متوجه شوید که افرادی که درباره آنها صحبت می‌شود، مشترکات زیادی با شما دارند. طبیعی است که نمی‌توانید تمامی مشکلات را یکجا حل کنید اما همین‌که یکی از آنها را انتخاب کنید و برای حل آن مصمم باشید اولین قدم برای بهتر شدن زندگی‌تان خواهد بود. وقتی یکی از این مشکلات را مدیریت کنید و کنار بگذارید، آنقدر حس رضایت پیدا خواهید کرد که خود به خود سراغ چالش بعدی خواهید رفت.

از نوشتن شروع کنید

در یکی از این مقالات نویسنده پیشنهاد می‌دهد، برای شروع تغییر در زندگی و مدیریت بهتر آن، انتظاراتی را که از خودتان دارید روی کاغذ بیاورید. اگر به اطرافتان نگاه کنید، بعید است افراد زیادی را پیدا کنید که این انتظارات را نوشته‌ باشند. نویسنده توصیه می‌کند، در زمان نوشتن چنین لیستی، خیلی طولانی‌مدت نگاه نکنید و مثلا به پنج سال آینده فکر نکنید، بلکه سعی کنید انتظاراتی را یادداشت کنید که طی حداکثر ۱۸ ماه آینده می‌خواهید برآورده کنید. پس از آنکه این لیست را تهیه کردید، هر ۹ ماه یک‌بار سراغ آن بروید و ببینید چقدر از این کارها را توانسته‌اید انجام دهید. وقتی این روش را سه یا چهار سال دنبال کنید، مشاهده می‌کنید دستیابی به اهدافی که در ابتدای سال تعیین کرده‌اید رفته رفته بیشتر می‌شود و درصد بیشتری از انتظارات‌تان را برآورده می‌کنید. اما علت این بهبود تنها این نیست که شما کارهای بیشتری را به انجام رسانده‌اید، بلکه در تعیین لیست انتظارات‌تان نیز واقع‌گرایانه‌تر عمل کرده‌اید.

برای مثال ممکن است اولین بار از خود توقع داشته باشید که در طول ۱۸ ماه آینده ۶ پروژه را به پایان برسانید. اما وقتی پس از ۹ ماه سراغ لیست‌تان می‌روید می‌بینید، از این تعداد تنها نیمی از آن را انجام داده‌اید. برای مرتبه بعدی، شاید تعداد این پروژه‌ها را کاهش دهید. برای اینکه بتوانید لیست انتظارات‌تان را واقع‌گرایانه تنظیم کنید، فقط دانستن اینکه چه تعداد از آنها را برآورده کرده‌اید کافی نیست. بلکه باید بتوانید تشخیص دهید چرا چنین اتفاقی افتاده است؟ آیا انتظارات‌مان بیشتر از توانایی‌هایمان بوده یا تنها عملکرد و مدیریت بد زمان یا حتی شرایط غیرمنتظره‌ای که در چند ماه گذشته با آن روبه‌رو شده‌ایم، در آن نقش داشته است.

برای اینکه بتوانید از خودتان انتظارات درستی داشته باشید، باید توانایی‌هایتان را نیز به درستی بشناسید. در این مقاله به خوانندگان توصیه می‌شود، همان‌طور که به نوشتن انتظارات‌شان می‌پردازند، توانایی‌های خود را نیز لیست کنند. ممکن است بگویید، من توانایی‌هایم را به‌خوبی می‌شناسم. اما همین‌که شروع به نوشتن می‌کنید، متوجه سختی کار می‌شوید. متوجه می‌شوید، چقدر کم خودتان را می‌شناسید! اما نباید در این مرحله کوتاه بیایید. باید تمام تلاش‌تان را بکنید تا به دقیق‌ترین شکل توانایی‌هایتان را روی کاغذ بیاورید. لیستی از نقاط قوت خود تهیه کنید. پس از آن به سراغ نوشتن شرایطی بروید که در آن بهترین عملکرد را دارید. در شرایط پرتنش عملکرد شما بهتر می‌شود یا زمانی که آرامش دارید؟ اگر در یک فضای باز و در کنار سایر افرادی که مشغول به‌کار هستند بنشینید، بهتر کار می‌کنید یا اگر تنها در اتاق کارتان باشید؟ بعضی افراد در کتابخانه بهتر می‌توانند تمرکز کنند و دیدن سایر کسانی که مطالعه می‌کنند آنها را تشویق می‌کند، اما برخی دیگر ممکن است در اتاق خودشان به تنهایی تمرکز بیشتری داشته باشند. وقتی تمام این موارد را روی کاغذ بیاورید، متوجه می‌شوید چقدر از آنها واقعی هستند و چقدر از آنها را فقط تصور می‌کردید. با تکرار این کار برای چندین سال، شناختی بسیار دقیق از خودتان، انتظارات‌تان و شرایطی که در آن بهترین عملکرد را خواهید داشت به دست می‌آورید. هر چه حس رضایت در شما بیشتر شود، عملکردتان نیز بهتر خواهد شد.

عقل سالم در بدن سالم

یکی از نکاتی که در بسیاری از مقالات این مجموعه به آن بر‌می‌خوریم، اهمیت سلامتی است. ورزش یکی از اولین کارهایی است که بسیاری از افراد برای فرار کردن از آن هزاران بهانه دارند. از کم بودن وقت، بدی هوا، نامناسب بودن ساعت، خستگی مفرط و از همه بهتر اینکه «از فردا شروع خواهم کرد» عدم تحرک، افزایش وزن را در پی دارد. اکثر افراد پرمشغله وقتی دچار اضافه وزن می‌شوند، ممکن است وانمود کنند، اینکه هیکلشان مثل سابق نیست، برایشان بی‌اهمیت است، اما در حقیقت و ته‌دلشان از این موضوع احساس بدی نسبت به خودشان پیدا می‌کنند. این احساس بد را در طول کتاب از زبان مدیران بسیار مختلفی می‌خوانیم.رعایت رژیم غذایی مناسب و جا دادن ورزش در برنامه‌های روزانه یکی از نکاتی است که تقریبا در سراسر کتاب به اقسام مختلف به خوانندگان توصیه می‌شود. مدیرانی که توانسته‌اند ورزش را در برنامه‌های خود بگنجانند، پس از مدتی به شدت احساس رضایت بیشتری از زندگی پیدا کرده‌اند. رژیم غذایی‌شان بهبود پیدا کرده، استرس‌شان کمتر شده و کاهش وزن داشته‌اند. آنها عمل کردن را جایگزین بهانه‌ها کرده‌اند.

در این مجموعه مقالات به بسیاری از نکات دیگری برخورد می‌کنید که می‌توانند یک قدم شما را در مدیریت بهتر زندگی یاری دهند. برای مثال تعداد بسیار زیاد جلسات در طول روز که باعث می‌شوند، افراد بیشتر از اینکه به انجام کارهایشان بپردازند، مجبور شوند از این جلسه به جلسه‌ای دیگر بروند، دردسری است که می‌تواند انباشته شدن کارها را در پی داشته باشد. یکی از بهترین راهکارها برای حل این مشکل، انتخاب حداقل یک ساعت در روز است که هیچ فردی در شرکت، اجازه تنظیم جلسه در آن را ندارد. در این ساعت که از آن با عنوان «ساعت بدون جلسه» یاد می‌شود، همه می‌توانند به کارهایی بپردازند که برایشان اهمیت ویژه‌ای دارد و خیالشان راحت است که هیچ روزی در این ساعت کسی منتظر آنها نیست.

 کتاب «در باب مدیریت خودتان» ۲۰۸ صفحه دارد که به نسخه ۲۰۱۱ آن یک مقاله نسبت به نسخه سال ۲۰۱۰ اضافه شده است. نکته‌ای که ما به خوانندگان برای مطالعه این کتاب و بهره‌گیری هرچه بیشتر از مطالب آن توصیه می‌کنیم این است که ترجیحا از خواندن آن مانند سایر کتاب‌ها به‌صورت یکجا پرهیز کنند، چون ممکن است پس از مطالعه چند مقاله، بعضی از راهکارها مشابه یا تکراری به نظر برسند. اما به خاطر داشته باشید، کسانی که به تهیه این مجموعه پرداخته‌اند، آنها را از میان صدها مطلب گزینش کرده‌اند، پس اگر ایده‌ای تکراری به‌نظر می‌رسد، احتمالا از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده است. اما اگر کتاب را در فواصل کوتاه مطالعه کنید و در این بین سعی کنید برخی راهکارها را اجرا کنید، قطعا لذت بیشتری از آن خواهید برد.

p28- (1)


دکتر محیا کربلایی

منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

مشاور عزیز، به‌تازگی با شرکتی قرارداد یک ساله بسته‌ام. خیلی هیجان‌زده هستم. اولین‌بار است که به عنوان مشاور مستقل با شرکتی همکاری می‌کنم اما سابقه ارائه مشاوره به شرکت‌های بسیاری را داشته‌ام.

این شغل قراردادی را رئیس سابقم، «پم» به من پیشنهاد کرد. برای اولین بار در عمرم، قراردادی را امضا کرده‌ام که درآمدم را به مدت یک سال تضمین می‌کند (مگر اینکه کار احمقانه‌ای از من سر بزند). بیش از ۲۲ سال است که کار می‌کنم اما تا به حال، هیچ وقت امنیت شغلی نداشته‌ام.  آخرین شغلی که داشتم، یک شغل تمام‌وقت بود. محیط کارم اصلا خوب نبود. کارکنان خوب استعفا می‌دادند و کارکنان بد ترفیع می‌گرفتند. کسانی که ایده‌های خوب داشتند، منزوی بودند و نادیده گرفته می‌شدند. کسانی که چاپلوسی می‌کردند، حتی اگر ایده‌ای نداشتند، ترفیع رتبه می‌گرفتند و در جلسات، درباره برنامه‌هایشان برای تعطیلات صحبت می‌کردند (این را می‌دانم چون مجبور بودم در بسیاری از این جلسات حاضر شوم).

خیلی ساده بودم. سعی می‌کردم مشکلات و سختی‌ها را به جان بخرم و به شرکت کمک کنم. هر چه بیشتر تلاش می‌کردم، بیشتر بدرفتاری می‌دیدم. وقتی یکی از همکارانم که هیچ گونه صلاحیتی نداشت، صرفا به خاطر آنکه آشنای معاون شرکت بود، ترفیع گرفت، حس کردم آنجا دیگر جای من نیست و استعفا دادم. ترک کردن شرکتی که برایش سنگ تمام گذاشته بودم، سخت بود اما به محض خروج از آنجا، حس کردم بار سنگینی از دوشم برداشته شده است.

حالا می‌فهمم که داشتم خودم را فریب می‌دادم. فکر می‌کردم می‌توانم شرایط را عوض کنم.  فرهنگ آنجا ناکارآمد بود و شرایط تغییر نخواهد کرد، مگر این که مدیران ارشد سازمان، تغییر را از خودشان شروع کنند. مدیر ارشد اجرایی فعلی به هیچ وجه حاضر نیست به مشکلات اقرار کند یا درخواست کمک کند. مشکلات سازمان از حوزه درک او خارج است.  سوالم اینجاست که چرا در بسیاری از شرکت‌ها، افرادی بی‌کفایت، ترفیع رتبه می‌گیرند و به راحتی به جایگاه‌های مدیریتی راه پیدا می‌کنند؟ این کار عواقب بدی دارد چون موفقیت یا شکست سازمان تا حد زیادی به عملکرد مدیران بستگی دارد. به نظرم شرکت‌ها باید در مورد جایگاه‌های مدیریتی وسواس بیشتری به خرج دهند چون اگر فرد نامناسبی به جایگاه مدیریت برسد، ریسکش بسیار بالاست. نظر شما چیست؟

پاسخ: دوست عزیز، کسانی که دچار ترس هستند معمولا دور و بر خود را با آدم‌های مثل خودشان پر می‌کنند. البته منطق اقتصادی ایجاب می‌کند که نه‌تنها برای جایگاه‌های مدیریتی، بلکه برای همه جایگاه‌ها، شایسته‌ترین گزینه را انتخاب کنید. اما گاهی سازمان‌ها خلاف این منطق عمل می‌کنند.

بزرگ‌ترین ترس مدیران ترسو چیست؟ آنها از اینکه کسب‌وکارشان شکست بخورد نمی‌ترسند چون به راحتی می‌توانند شکست را توجیه کنند یا بهانه‌تراشی کنند. می‌توانند بگویند: «تقصیر هیات مدیره بود یا سقوط ارزش سهام باعث شکستمان شد.» هر بهانه‌ای می‌توانند بیاورند.اما آنها یک ترس بزرگ‌تر دارند. بزرگ‌ترین ترس آنها این است که از طرف یکی از کارکنانشان به چالش کشیده شوند یا دستشان جلوی کارکنان رو شود. حس خودخواهی در آنها غالب است.در سازمان‌های مبتنی بر ترس، کارکنان بی‌کفایت به جایگاه‌های مهم راه پیدا می‌کنند چون این افراد نمی‌توانند مدیر را به چالش بکشند، پس تهدید محسوب نمی‌شوند. در یک محیط کاری مسموم، بهترین کاری که می‌توانی انجام دهی این است که تهدید به حساب نیایی. انگار این یکی از مهم‌ترین شرایط استخدام است.

اگر به محیط‌های مبتنی بر ترس دقت کنی، می‌بینی که اعضای ارشد، ظاهرا به موفقیت کسب‌وکار اهمیت می‌دهند چون دائما درباره‌اش حرف می‌زنند اما در عمل، تنها چیزی که برایشان مهم است، حفظ جایگاه قدرتشان است. آنها ترجیح می‌دهند کسب‌وکارشان به خاک سیاه بنشیند اما هرگز به اشتباهات یا نارسایی‌های خود اعتراف نکنند.  در شرکت‌هایی که دارای فرهنگ سالم هستند، افراد درباره مشکلات مذاکره می‌کنند. مدیران می‌دانند که کارکنان هوشمند، قرار نیست همیشه با آنها موافقت کنند. اختلاف نظر یک امر طبیعی است و ممکن است هنگام تصمیم‌گیری‌های مهم مدیریتی، بعضی از کارکنان با آنها مخالفت کنند اما این مدیران، هرگز راه مذاکره را نمی‌بندند. آنها کسی را به خاطر اظهار نظر مخالف، سرزنش نمی‌کنند چون می‌دانند یک مذاکره سالم و سازنده، به نفع سازمان و به ضرر رقیبانشان است. اما در سازمان‌های ناسالم، هیچ مذاکره‌ای صورت نمی‌گیرد. هیچ اختلاف نظری وجود ندارد. اگر اطاعت نکنید، اخراج می‌شوید و وقتی احساس می‌کنید طاقتتان تمام شده و دیگر نمی‌توانید شرایط نابسامان را تحمل کنید، به ناچار سازمان را ترک می‌کنید. به همین علت است که کارکنان خوب، زودتر از بقیه استعفا می‌دهند. آنها هم اعتماد به‌نفس بیشتری دارند و هم ده‌ها فرصت شغلی بهتر در انتظارشان است.  اما کارکنانی که دچار ترس هستند، می‌مانند و تحمل می‌کنند. وقتی در دل ترس هستیم به سختی می‌توانیم آن را ببینیم. حالا که از آن محیط ناسالم بیرون آمده‌ای، نگاهی به ترس‌هایت بینداز. احساس شرمندگی نکن. همه ما گاهی دچار ترس می‌شویم. به ترس‌هایت دقت کن تا بتوانی از آن درس بگیری. چرا تعلل کردی و زودتر آن شرکت را ترک نکردی؟ چرا صبر کردی تا «پم» شغلی به تو پیشنهاد کند؟  شاید در ذهنت این جمله‌ها دائما تکرار می‌شدند:

۱. نقد را بچسب و نسیه را رها کن.

۲. درست است که از شغلم متنفرم اما حداقل کارم را بلدم. اگر یک کار جدید را شروع کنم، ممکن است شکست بخورم.

۳. این شغل آن‌قدرها هم بد نیست. هیچ شغلی بی‌عیب و نقص نیست. چرا کارم را رها کنم و از اول شروع کنم؟

باید از ترس عبور کنیم تا بتوانیم راهمان را ادامه دهیم و قدرتمندتر شویم. بیرون آمدن از منطقه امن، اولش ترسناک است اما وقتی قدم اول را برداشتی، دیگر احساس ترس نخواهی کرد.

هرگز خودت را در موقعیتی قرار نده که مجبور شوی برای امرار معاش و پرداخت قبض‌ها، یک شغل ناخوشایند را تحمل کنی.

بخشی از درآمد شغل جدیدت را پس‌انداز کن تا در آینده پشتوانه داشته باشی. ‌پس‌انداز کردن کار آسانی نیست، به خصوص وقتی مخارج زندگی بالاست. حتما کارهای هیجان‌انگیز زیادی هست که دوست داری با درآمدت انجام دهی اما فراموش نکن که هیجان‌انگیزترین چیزی که امروز (با پذیرفتن یک شغل مستقل) به دست آورده‌ای، آزادی است.

مترجم:مریم مرادخانی

منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
یکشنبه 12 فروردین 1397  07:31 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

همانطور که می دانید در هر سازمانی، یک هرم سازمانی وجود دارد که کل فعالیت های سازمانی را مدیریت می کند. صرف نظر از اینکه شما کجای هرم هستید، در سمت مدیر ارشد، مدیر میانی یا در سطح سرپرست، شما مسلماً مسئول هدایت و مدیریت یکسری نیروهای تحت سرپرستی خود هستید تا از طریق هدایت و مدیریت آنان به اهداف سازمانی دست پیدا کنید. یک مدیر خوب می تواند محل کار را به یک دانشگاه عالی تبدیل کند که می توانید تجارب با ارزشی فرا گیرید.

با این حال اگر مدیرتان خوب نباشد، محل کار شما این قابلیت را خواهد داشت که به یک جهنم واقعی تبدیل شود. تحت این شرایط مجبور خواهید بود اوقات باارزش تان را در آنجا هدر دهید. در ادامه به معرفی ویژگی های یک مدیر ایده آل می پردازیم.

1- مهارت های ارتباطی خود را بهبود بخشید

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از فرصت امروز ، جهت هدایت و مدیریت سازمان خود نیازمند ارتباط با کارکنان خود هستید. برای این منظور به مهارت های ارتباطی بالایی نیاز دارید که بتوانید افکار و ایده های خود را با بهترین روش ممکن ارتباطی به آنها انتقال دهید. اگر شما فردی با هوش هستید ولی از مهارت ارتباط خوبی برخوردار نیستید، شانس تبدیل شدن به یک مدیر مناسب را از دست خواهید داد. درواقع توجه به این نکته ضروری است که مدیریت یک مهارت است که شامل چندین ویژگی است و بدون حتی یکی از آنها به سطوح بالای مدیریتی دست نخواهید یافت.

2- در مدیریت خود فعال باشید

مدیریت فعالانه به این معنا است که نسبت به کارکنان خود آگاه باشید و بدون اینکه مزاحمتی در کارشان ایجاد کنید از طریق تقویت روش انجام کارشان، مدیریت کنید. شما باید اعتماد داشته باشید که آنان به اندازه کافی توانایی انجام کار را دارند و به جای مدیریت کارشان، خودشان را مدیریت کنید. مدیریت کارکنان کاری دشوار خواهد بود اگر شما از حساسیت کنترلی بالایی برخوردار باشید.

3- بدانید که هرکسی ممکن است اشتباه کند و کارمندان شما نیز این قاعده مستثنی نخواهند بود

به عنوان مدیر، شما مسئول کارهای زیردستان خود هستید و همین طور مسئول اشتباهات آنها. از این رو ممکن است شما پیش قدم شوید و یکسری دستورالعمل های دقیق، شفاف و انعطاف ناپذیر تهیه کنید که از اشتباه کردن پیشگیری کنید.

مواظب باشید که کارکنان تان از اشتباه کردن نترسانید. در این صورت ممکن است آنها برای هر کار جزئی نزد شما بیایند و کارشان را با شما چک کنند. در این صورت آنها اشتیاقی به تصمیم گیری نخواهند داشت چون ممکن است اشتباه کنند که منجر به این خواهد شد که کارمندان شما متکی به شما باشند. این امر باعث خواهد شد میزان بهره وری آنها به شدت کاهش یافته و بیشتر وقت شما را بگیرند. آنان نیاز به فکر کردن دارند و برای این کار نیاز به یاد گرفتن دارند و برای یاد گرفتن گاهی اوقات اشتباه کردن لازم است. به آنها اعتماد کنید و حاشیه خطایی برای شان در نظر بگیرید.

4- وظایفی را برعهده سایرین قرار دهید

شما اگر در انجام کار خوب هستید، علت اصلی این امر مهارت های زیادی است که در مسیر کسب مقام مدیریت به دست آورده اید. با این حال این امر بدین معنا نیست که تمامی کارها را خودتان انجام دهید. یکی از وظایف شما به عنوان مدیر انتقال دانش خوب انجام دادن کار به دیگران است. اگر با موضوع تفویض احساس ناراحتی می کنید می توانید از وظایف کوچک و سپس بزرگ و بزرگ تر شروع کنید. مشکلاتی را که ممکن است سر راه شان باشد پیش بینی و آموزش کافی در این رابطه را انتقال دهید.

در رابطه با تفویض لازم به ذکر است که تفویض اختیار یا Delegation of Authority یکی از رایج ترین واژه ها در حوزه مدیریت است. لغت تفویض به معنای واگذاری است و زمانی که از تفویض اختیار صحبت می کنیم منظورمان این است که یک فرد، اختیار در یک اقدام یا یک تصمیم گیری را به فرد دیگری بدهد. در این مسیر، شما باید امکانات و ابزارهای مناسب را در اختیار آنان قرار دهید. تفویض اختیار بدون دادن امکانات لازم نمی تواند آنان را در انجام بهتر وظایف شان یاری کند.

5- از اهمیت تشویق و تنبیه غافل نشوید

با شناخت کامل کارکنان تان، بهتر می توانید آنها را تشویق کنید. این تشویق ها لزوما از نوع پولی نیست و می تواند تشویق های ساده ای از قبیل انتقال آنان به واحدی که دوست دارند در آنجا فعالیت کنند، باشد. تشویق و تنبیه به موقع از اهمیت بسزایی در پیشبرد اهداف سازمانی برخوردار است.

توصیه های حرفه ای از مدیران موفق

- در هر سازمان بزرگی یک سری سلسله عوامل مدیریتی وجود دارد که باعث می شود روند کاری به درستی پیش برود. یک مدیر خوب باید علاوه بر یکپارچه کردن محیط کاری به مسائل کوچک هم توجه کند تا تأثیرگذاری بیشتری بر روند کاری داشته باشد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

بسیاری از متخصصان عرصه مدیریت بر این اعتقادند که شکل‌گیری و تحقق هر تغییر و تحول بزرگی در سازمان‌ها به شدت وابسته به مشارکت فعال کارکنانی است که با آغوش باز با آن تغییر و تحول برخورد کنند و از آن به‌طور همه‌جانبه حمایت کنند.

در این میان هستند کارکنانی که پس از آگاهی از وقوع تغییر و تحولات سازمانی دچار احساساتی مانند ابهام، ترس و سردرگمی می‌‌شوند، درحالی‌که مدیران این رفتار آنها را نوعی مقاومت در برابر تغییر می‌پندارند و معمولا به تندی با آن برخورد می‌کنند. به عقیده صاحب‌نظران، این سوءتفاهم به این دلیل رخ می‌دهد که کارکنان به اندازه مدیران از مسیری که برای تبدیل یک ایده جدید به تغییری بنیادین در سازمان طی شده بی‌خبرند و به روشنی نمی‌دانند که چه آینده‌ای پس از اعمال تغییرات مورد نظر در انتظارشان خواهد بود، درحالی‌که مدیران کاملا از زوایای قضیه تغییر آگاهند و به عبارت بهتر به خوبی آینده را می‌بینند. به گزارش دنیای اقتصاد، برای حل این مشکل پیشنهادهای متعددی ارائه شده است که یکی از جدیدترین و بهترین آنها «اثر ماراتنی تغییر» نام دارد که ویلیام بریجز، نویسنده کتاب «مدیریت تحول و عملی کردن تغییرات» آنها را ارائه کرده است.

براساس این الگو، اعمال تغییرات در سازمان‌ها باید از الگویی شبیه الگوی دویدن دوندگان حرفه‌ای دوی ماراتن پیروی کند. معمولا در دوی ماراتن، دوندگان بی‌تجربه و آماتور مسابقه را با سرعتی بالا آغاز می‌کنند و از بقیه پیشی می‌گیرند و پس از آن سعی می‌کنند فاصله خود را با دیگران حفظ کنند، اما این دسته از دوندگان خیلی زود خسته می‌‌شوند و در اغلب موارد به خط پایان نمی‌رسند. در نقطه مقابل، دوندگان حرفه‌ای و باتجربه قرار دارند که دویدنشان را با سرعتی پایین و حساب‌شده آغاز می‌کنند و با تنظیم قوای بدنی‌شان، اوج توان رقابتی‌شان را در چند کیلومتر آخر صرف می‌کنند. مدیران مشتاق برای ایجاد تغییر و تحول، به‌ویژه مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه، به محض کشف ایده‌هایی جدید و بدون زمینه‌سازی در مورد آنها وارد فاز اجرای فرآیند تغییر می‌‌شوند، درحالی‌که این اقدام با بی‌تفاوتی و بی‌خبری کارکنان همراه می‌‌شود و همان چیزی رخ می‌دهد که معمولا از آن با عنوان مقاومت در برابر تغییر یاد می‌‌شود. ایراد در اینجا شبیه همان ایرادی است که در دویدن دوندگان آماتور روی می‌دهد، یعنی عجله کردن در حرکت و بی‌برنامه عمل کردن. در نقطه مقابل هستند مدیران باتجربه‌ای که به شکلی سنجیده و حساب شده وارد عرصه تغییر و تحولات سازمانی می‌‌شوند و با بسترسازی‌های هدفمند قادرند بزرگ‌ترین تغییرات را با کمترین مقاومت و با بیشترین سطح مشارکت انجام دهند.

پر کردن شکاف‌های اطلاعاتی

هنر مدیران بزرگ و موفق که می‌توانند بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین تغییرات را به بهترین شکل ممکن امکان‌پذیر سازند این است که قادرند فاصله زمانی و شکاف آگاهی در ارتباط با تغییرات را به شکلی مطلوب مدیریت کنند و خیلی زود آن را کاهش دهند. به عبارت بهتر، مدیران موفق کسانی هستند که خیلی زود و همزمان با ایده‌پردازی‌های اولیه در زمینه بروز تغییرات آتی، کارکنانشان را در جریان آنچه قرار است در سازمان روی دهد قرار می‌دهند. این اقدام مثبت مدیران هم از این جهت که کارکنان به‌عنوان مجریان و پیاده‌کنندگان اصلی تغییرات سازمانی از همان ابتدا خود را در فرآیند تغییر فعال و شرکت‌کننده می‌بینند و هم از این جهت که امکان کمک کارکنان به مدیران در زمینه ایده‌پردازی و پخته‌تر کردن تغییرات فراهم می‌آید، مفید خواهد بود. در این شرایط، کارکنان که از مدت‌ها پیش در جریان بروز تغییرات قرار گرفته و در شکل‌گیری آن مشارکت داشته‌اند، نه‌تنها در برابر اجرای این تغییرات مقاومت و کارشکنی نمی‌کنند، بلکه بدون هیچ‌گونه ابهامی در این مسیر گام برمی‌دارند و همین مساله موجب تسهیل و تسریع فرآیند تغییر خواهد شد.

شش ایده طلایی

آنچه در ادامه خواهد آمد پیشنهادهایی است در راستای کمک به کارکنان برای درک و اجرای اقداماتی که قرار است در جریان تغییرات سازمانی روی دهد.

1- تغییرات نباید به گونه‌ای غیرمترقبه و یک‌شبه اعلام شوند. شما به عنوان یک مدیر نباید با اعلام ناگهانی برنامه تغییر، کارکنان را غافلگیر کنید و در این حالت انتظار داشته باشید که آنها به‌طور کامل به تغییر و تحولات گردن نهند. ارائه متناوب و منظم اطلاعات مرتبط با عملکردهای پیشین و برنامه‌های آینده می‌تواند کارکنان را از نظر ذهنی برای پذیرش تغییرات جدید آماده سازد.

2- کارکنان و اعضای تیمتان را از همان آغاز در جریان بحث‌ها و نظرات درباره تغییرات آینده قرار دهید. وقتی کارکنان از همان آغاز توجیه شوند که تغییرات پیش رو تا چه حد و چگونه می‌تواند بر عملکردشان تاثیرگذار باشد، به‌طور حتم با آن همراهی خواهند کرد، چرا که آنها در تمام مراحل فرآیند تغییر محرم شناخته شده و مورد توجه قرار گرفته‌اند.

3- از افرادتان دعوت کنید در زمینه اجرای تغییرات ایده‌پردازی کنند. علاوه‌بر اطلاع‌رسانی به کارکنان در مورد تغییرات آینده، لازم است که از ایده‌های پیشنهادی آنها در این زمینه نیز بهره گرفته شود.

4- تغییرات را به‌عنوان فرصتی برای یادگیری مهارت‌های جدید به کارکنان معرفی کنید. هر تغییر و تحولی در سازمان می‌تواند سرمنشأ ارتقای سطح مهارتی کارکنان باشد و این وظیفه مدیر است که این حس را در کارکنان ایجاد کند که قرار است آنها به موازات اجرای تغییرات مورد نظر بتوانند مهارت‌ها و توانایی‌های فنی‌شان را ارتقا بخشند.

5- تغییرات سازمانی را به صورت یک پروژه تعریف کنید. برخورد پروژه‌ای با تغییرات سازمانی می‌تواند به منظم‌تر شدن امور مربوط به آن و اجرایی شدن آن در چارچوب‌های زمانی و کیفی مشخص و شفاف کمک شایانی کند.

6-به افرادتان فرصت نشان دادن بازخورد نسبت به تغییرات را بدهید. بهترین بازخورددهندگان نسبت به تغییرات سازمانی کارکنان و اعضای تیم‌های کاری هستند و همین افراد هستند که می‌توانند با ارائه نظرات و انتقاداتشان در مورد تغییرات به وجود آمده بر کیفیت آن بیفزایند. بنابراین حتما افرادتان را به نشان دادن بازخورد نسبت به تغییرو تحولات سازمانی تشویق کنید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

بر اساس پژوهش میدانی پروفسور نوام واسرمن، استاد کارآفرینی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، در حال حاضر کمتر از 25 درصد شرکت‌ها را مؤسسان آنها (کارآفرینان) اداره می‌کنند.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از اتاق ایران، بسیاری از کارآفرینان به ایده‌های نابی که آنها را برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید وسوسه کرده‌اند، چنان عشق می‌ورزند که نمی‌توانند به‌راحتی بپذیرند که هدایت این ایده‌ها را به یک مدیرعامل حرفه‌ای محول نمایند؛ آنها ترجیح می‌دهند که مدیریت کسب‌وکارشان را شخصاً بر عهده بگیرند.

اما در دنیای امروز برای اداره موفقیت‌آمیز امورات روزمره یک بنگاه اقتصادی، حضور یک مدیرعامل خبره بیش از یک کارآفرین مبتکر می‌تواند مثمر ثمر باشد. شاید بگویید چه ایرادی دارد که یک کارآفرین خود سکان هدایت کسب‌وکاری که برای راه‌اندازی آن متحمل سختی‌های زیادی شده است را در اختیار بگیرد، اما آیا یک کارآفرین موفق لزوماً یک مدیرعامل موفق نیز خواهد بود؟

تفاوت بین واژه‌ها

چهار واژه کارآفرین، مدیرعامل، فعال اقتصادی و مدیر اغلب به جای یکدیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند و دلیل چنین اشتباهی این است که بسیاری از نقش‌ها و مسئولیت‌هایی که با این واژه‌ها عجین شده‌اند، به‌نوعی با یکدیگر همپوشانی دارند.

کارآفرین درواقع کسی است که یک کسب‌وکار جدی را راه‌اندازی می‌کند، اما مدیرعامل مسئولیت اداره بنگاهی را بر عهده می‌گیرد که توسط کارآفرین -که ممکن است خود او باشد- تأسیس شده است. فعالان اقتصادی افرادی هستند که ممکن است در هر نقشی فعالیت کنند؛ آنها همواره در جستجوی فرصت‌ها هستند و برای کسب سود تلاش می‌کنند. عنوان «مدیر» نیز به همه کسانی اطلاق می‌شود که بر عملکرد دیگران نظارت دارند و آنها را در یک مسیر مشخص هدایت می‌کنند.

خلق ایده‌های بدیع، جلب کردن نظر سرمایه‌گذاران بالقوه و راه‌اندازی اولیه یک کسب‌وکار جدید، ازجمله قابلیت‌های رایج کارآفرینان به شمار می‌رود. مدیران عامل اما با مهارت‌هایشان در زمینه حفظ و ارتقای جایگاه یک بنگاه اقتصادی شناخته می‌شوند.

هم کارآفرینان و هم مدیران عامل باید بتوانند در نقش رهبر سازمان خود ظاهر شوند و هر دو باید قادر باشند افراد را مدیریت نموده و سود کسب کنند. بااین‌وجود، تفاوت‌های مهمی نیز در زمینه توانایی‌ها و تجربیات موردنیاز آنها دیده می‌شود. اکنون سؤال این است که این تفاوت‌ها چگونه تأثیر خود را در اداره یک بنگاه اقتصادی توسط یک کارآفرین یا یک مدیرعامل نشان می‌دهند؟

دیدگاه اول: کارآفرینان می‌تواند مدیران عامل خوبی باشند

ما امروز کارآفرینان زیادی را می‌شناسیم که توانسته‌اند مدیران عامل موفقی برای کسب‌وکار خود باشند. مثلاً جف بزوس که امروز ثروتمندترین مرد جهان به شمار می‌رود، هنوز هم شخصاً سمت مدیرعاملی شرکت آمازون را بر عهده دارد و امورات یک غول تجاری با بیش از 560 هزار نیروی کار را رتق‌وفتق می‌کند. یک مثال بارز دیگر در این زمینه، لری الیسون 73 ساله و خستگی‌ناپذیر است که طی 40 سال اخیر -به‌جز در یک دوره کوتاه- در نقش مدیرعامل شرکت خود یعنی اوراکل فعالیت کرده است.

برآورد می‌شود که برای تبدیل شدن یک استارت‌آپ به یک بنگاه اقتصادی واقعی (با ساختار متعارف) حداقل 4 سال زمان نیاز است و پس از آن معمولاً بین 3 الی 6 سال دیگر نیز باید سپری شود تا این بنگاه اقتصادی نوپا خود را به‌عنوان یک کسب‌وکار موفق به بازار ثابت کند. شاید در سال‌های نخست فعالیت یک استارت‌آپ، مؤسس آن بهتر بتواند امورات آن را مدیریت کند زیرا ابعاد گوناگون کسب‌وکار خود را به‌خوبی می‌شناسند. در مقابل، ممکن است یک مدیرعامل حرفه‌ای که مدتی پس از راه‌اندازی یک استارت‌آپ، کار خود را در آنجا شروع می‌کند، شناخت لازم را از تاریخچه و فلسفه آن نداشته باشد و مدتی طول بکشد تا به این شناخت دست پیدا کند. از طرفی گاهی یک مدیرعامل حرفه‌ای از جزئیاتی غافل می‌شود که خود کارآفرین هرگز از کنار آنها راحت عبور نمی‌کند؛ جزئیاتی که نقشی کلیدی در توسعه یک استارت‌آپ دارند.

علاوه بر این، کارآفرینان معمولاً مدت زیادی را در کسب‌وکاری که خودشان راه‌اندازی کرده‌اند، باقی می‌مانند و به موفقیت آن در بلندمدت متعهد هستند، درحالی‌که مدیران حرفه‌ای معمولاً ترجیح می‌دهند که در شرکت‌های موفق‌تر به مدیریت بپردازند. اما کارآفرینان به دنبال این نیستند که در هر شرکتی که به آنها پیشنهاد مالی بهتری ارائه بدهد یا شرایط بهتری داشته باشد، مدیریت کنند؛ آنها می‌خواهند مدیریت شرکتی که خودشان بنا نهاده‌اند را بر عهده بگیرند.

دیدگاه دوم: کارآفرینان نمی‌توانند لزوماً مدیران عامل خوبی باشند

کارآفرینان اغلب از دانش کافی یا تحصیلات دانشگاهی در زمینه فنون مدیریت کسب‌وکار برخوردار نیستند و تجربه چندانی نیز در این زمینه ندارند. یک کارآفرین معمولاً قادر است با بهره‌گیری از یک ایده مناسب و جلب نظر سرمایه‌گذاران، کسب‌وکار جدید خود را راه‌اندازی نماید اما برای حفظ و بهبود جایگاه آن نیازمند توانایی‌های مدیریتی است. اگرچه همواره استثنائاتی دیده می‌شود، اما به‌طورکلی کارآفرینان در قیاس با مدیران عامل حرفه‌ای، مهارت و تجربه کمتری دارند و به همین دلیل طبیعتاً اثربخشی کمتری در جایگاه مدیریتی از خود نشان می‌دهند.

از طرفی اشتیاق و علاقه شدید کارآفرینان به کسب‌وکار خود اگرچه ویژگی مثبتی تلقی می‌شود اما گاهی ممکن است پیامدهای منفی نیز داشته باشد؛ مثلاً برخی از کارآفرینان به‌گونه‌ای تعصب‌آمیز از دیدگاه‌های اولیه یا تیم تخصصی که در ابتدای کارشان تشکیل داده‌اند، حمایت می‌کنند و این مسئله باعث می‌شود که آنها اغلب در برابر تغییر مقاومت زیادی از خود نشان بدهند. غلبه احساسات بر منطق موجب می‌شود که کارآفرینان نتوانند در شرایط دشوار، تصمیمات درستی اتخاذ کنند.

البته همان‌طور که گفته شد، موارد استثنائی همواره وجود دارند اما استثناء را نباید قاعده تلقی کرد. بر اساس پژوهش میدانی پروفسور نوام واسرمن، استاد کارآفرینی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، در حال حاضر کمتر از 25 درصد شرکت‌ها را مؤسسان آنها (کارآفرینان) اداره می‌کنند. این نسبت برای شرکت‌هایی که کمتر از 3 سال از تأسیسشان می‌گذرد، حدود 50 درصد و برای شرکت‌هایی که بین 3 الی 4 سال قدمت دارند، تقریباً 40 درصد است. به عبارتی هرچه شرکت بالغ‌تر می‌شود، کارآفرینان بیشتر به این نتیجه می‌رسند که باید اداره آن را به یک مدیرعامل حرفه‌ای بسپارند.

اینکه یک کارآفرین توانسته است یک ایده خوب ارائه دهد و به‌خوبی آن را عملیاتی کند، لزوماً بدین معنا نیست که وی می‌تواند یک مدیرعامل موفق برای کسب‌وکار خود باشد. بسیاری از کارآفرینان نه‌تنها فاقد آموزش‌ها، مهارت‌ها و تجربیات لازم در زمینه مدیریت کسب‌وکار هستند، بلکه حتی برداشت درستی نیز از این مقوله مهم ندارند.

چیزی که بیشتر از تمایل ما برای پذیرفتن یکی از این دو دیدگاه اهمیت دارد، این است که بتوانیم بین مجموعه مهارت‌های مورد نیاز برای قرار گرفتن در نقش کارآفرین و مدیرعامل، تفکیک قائل شویم؛ مهارت‌هایی که در مقالات و کتب مربوط به کارآفرینی یا مدیریت کسب‌وکار، به تفصیل مورد بحث قرار گرفته‌اند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 16 اسفند 1396  05:48 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

در ارزیابی‌ها، مطالعات و مصاحبه‌های ما روی هزاران رهبر سازمانی، نظرات بسیاری برجسته شدند اما یکی از این نظرات به‌طور خاص قدرتمند و تامل‌برانگیز بود.

 


 

خاویر پلادوالف، مدیر ارشد اجرایی شرکت آئودی، به ما می‌گوید: «رهبری سازمانی در دنیای امروز در مورد مدیریت، فراموش کردن مدیریت و دوباره یادگیری انسان بودن است.» منظور خاویر این است که قدرت رهبری سازمانی در توانایی‌های ما در شکل دادن به پیوندهای شخصی و معنی‌دار با افرادی است که آنها را در سازمان هدایت می‌کنیم. این مساله اکنون نسبت به هر زمان دیگری ملموس‌تر است؛ چرا که نسل هزاره در حال تبدیل شدن به جمعیت حداکثری در بیشتر شرکت‌ها هستند.نسل هزاره تنها با پرداخت حقوق، پاداش و مزایا راضی نمی‌شوند. آنها خواستار معنا، شادی و ارتباطات نیز هستند.

مشکل این است که حدود ۷۰ درصد رهبران سازمانی خودشان را به عنوان افرادی الهام‌دهنده و انگیزه‌بخش معرفی می‌کنند؛ همان‌طور که همه ما خودمان را رانندگانی فوق‌العاده‌ می‌بینیم. اما این مساله در تقابل مطلق با نحوه درک کارمندان از رهبران سازمانی قرار دارد. مطالعه‌ای که از سوی فوربس منتشر شد نشان داد که ۶۵درصد کارمندان از یک افزایش حقوق صرف‌نظر خواهند کرد اگر این به معنای اخراج مدیرشان باشد و یک مطالعه‌ای دیگر که از سوی موسسه گالوپ در سال ۲۰۱۶ انجام شد نشان داد که ۸۲درصد کارمندان رهبران‌ سازمانی خود را عاری از انگیزه می‌بینند. از نظر من، این دو نکته به‌طور مستقیم به یکدیگر مرتبط هستند.

همان‌طور که داده‌های شرکت مشاور مدیریت جهانی مکینزی نشان می‌دهد، وقتی کارمندان فی‌نفسه باانگیزه هستند، ۳۲ درصد متعهدتر هستند و ۴۶ درصد رضایت بیشتر از شغل خود دارند و ۱۶ درصد عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. محرک همگی ما به عنوان انسان، نیازهای اصلی برای معنا، شادی، ارتباطات انسانی و نیاز برای مشارکت مثبت با دیگران است. رهبران سازمانی که واقعا این نیازها را درک می‌کنند و به شیوه‌ای سازمان را هدایت می‌کنند که این انگیزه‌های ذاتی را قوی‌تر سازند، کلیدهایی برای ایجاد وفاداری، تعهد و عملکرد قوی دارند. ما به عنوان رهبران سازمانی، پیش از مدیر بودن باید انسان باشیم. تحقیق ما نشان داد یک حرکت جهانی در جایگاه مدیران ارشد هزاران سازمان پیشرو در حال رخ دادن است؛ شرکت‌هایی مانند Accenture، ماریوت، استارباکس، مایکروسافت و لینکدین.رهبران سازمانی این شرکت‌ها از خودشان می‌پرسند «چگونه می‌توانیم رهبری سازمانی انسانی‌تر و فرهنگ‌های انسان‌محورتر ایجاد کنیم که در آن کارمندان و رهبران سازمانی راضی‌تر و متعهدتر باشند؟»

برمبنای کار ما در ایجاد رهبران ‌سازمانی انسانی‌تر، چند ترفند ارائه شده است:

شخصی‌سازی کنید: باب چاپمن، مدیر ارشد اجرایی بری وهمیلر (Barry Wehmiller)، یک شرکت تولیدی جهانی و نویسنده کتاب «همه مهم هستند» تلاش و انرژی بسیار زیادی به خرج داده تا رهبری سازمانی انسانی واقعی را در شرکت تزریق کند. برای همه تصمیماتی که گرفته شده است و بر کارمندان اثر دارد او از خودش می‌پرسد: اگر فرزند یا والدین یا دوست خود من در اینجا کار می‌کرد، آیا از این تصمیم قدردانی می‌کردند؟

با این روش او هرگونه تصمیمات مدیریتی را به یک سوال شخصی تبدیل می‌کند و از یک حوزه تاکتیک محور به یک حوزه هیجانی حرکت می‌کند تا اطمینان یابد که مقهور موقعیت و قدرت خود در شرکت نشده است. وقتی در حال اخذ تصمیماتی هستید که بر کارمندان شرکت‌تان تاثیر می‌گذارد، کار مشابهی را انجام دهید. خودتان را جای آنها بگذارید و تصور کنید که آنها اعضای خانواده و دوستان شما هستند.

خودآگاه باشید: پیتر دراکر، نویسنده و مشاور حوزه مدیریت می‌گوید؛ «شما نمی‌توانید افراد دیگر را مدیریت کنید؛ مگر اینکه ابتدا خودتان را مدیریت کنید.» ما در مقاله اخیر، بیان کردیم که چگونه یک مدیر ارشد اجرایی به‌طور گسترده تعهد و عملکرد تیم‌های بانکی که او هدایت آن را به عهده داشته است بالا برده است؛ پاسخ یک کلمه بود: خودآگاهی. این داستان نشان می‌دهد که چگونه رهبری سازمان با درک و هدایت خودتان شروع می‌شود. زمانی که شما خودتان را درک کنید، بهتر قادر به درک افرادی که زیردستتان هستند خواهید بود و در عوض انگیزه ذاتی آنها را برانگیخته خواهید کرد. رهبری سازمانی خود با خودآگاهی آغاز می‌شود و خودآگاهی می‌تواند به‌طور گسترده از طریق تمرین ذهن‌آگاهی (mindfulness) بهبود یابد.نوع‌دوست باشید: دامینیک بارتون، مدیرعامل جهانی موسسه مکینزی می‌گوید که نوع‌دوستی اساس رهبری سازمانی خوب است. رهبری سازمانی تنها در مورد شما نیست؛ بلکه در مورد افراد یا سازمانی است که آنها را هدایت می‌کنید.

با نوع‌دوستی، منافع بلندمدت سایرین را لحاظ می‌کنید. نوع‌دوستی به معنای این نیست که شما نوکری کسی را می‌کنید. نوع‌دوستی با خود اعتماد به نفس و مراقبت از خود را به همراه دارد. در اینجا یک روش ساده برای بررسی اینکه آیا شما در رهبری سازمانی خود نوع‌دوست هستید یا خیر، آورده شده است: زمان تصمیم‌گیری، انگیزه خود را بررسی کنید؛ آیا آن را برای دستاورد شخصی انجام می‌دهید یا برای منافع دیگران؟

دلسوز باشید: هدف از دلسوزی، ایجاد خرسندی برای دیگران است. اگر تاکنون مدیری داشته‌اید که دلسوز بوده باشد، می‌دانید که داشتن چنین مدیری چه احساسی خواهد داشت. این فرد پشتیبانی شما را دارد. این فرد نسبت به شما علاقه پیدا می‌کند و در نتیجه، شما احساس امنیت، اعتماد، وفاداری و تعهد می‌کنید.وقتی صحبت از رهبری سازمانی به میان می‌آید، هیچ‌چیز به پای دلسوزی و شفقت نمی‌رسد.این یک زبان جهانی است که همه افراد در همه جا آن را درک می‌کنند. اگر می‌خواهید انسانیت بیشتری را در رهبری سازمانی خود وارد کنید، این عادت را در خود ایجاد کنید که هر زمان که می‌خواهید با کسی همکاری کنید، یک سوال ساده از خودتان بپرسید: چگونه می‌توانم به این فرد کمک کنم تا روز بهتری داشته باشد؟


منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

لیست های انجام کار برای اهداف طولانی مدت خوب نیستند، اما این روش جدید برای برنامه ریزی بلند مدت آسان تر و بسیار کارآمد است.

اولویت بندی کارها، یعنی نوشتن آنها به ترتیب اهمیت و حذف کردن شان به محض انجام دادن، یکی از آسان ترین راه ها برای نوشتن برنامه ریزی روزانه است. لیست  انجام کار در انجام دادن امور روزانه شما را یاری می کند، اما برای برنامه ریزی بلندمدت مانند شمشیر دولبه است.

 خط زدن کارها شاید کارآمد به نظر برسد، اما از آنجایی که در اهداف بلندمدت کارها همیشه در حال اضافه شدن هستند، به نظر می رسد که این لیست پایان ناپذیر است. همچنین دسته بندی کارها با در نظر گرفتن اهمیت شان، فرآیندی طولانی است که زمان زیادی می گیرد.

روشی که در ادامه این مقاله به نقل از زومیت، بررسی می کنیم دو مرحله دارد و کمک می کند همیشه روی کارهای مهم متمرکز باقی بمانید.

مرحله اول: تصویر نقاشی شده

شما نمی توانید کارهای تان را اولویت بندی کنید مگر اینکه تصویر واضحی از آینده داشته باشید، بنابراین تصویری از هدف نهایی خود در بلندمدت تهیه کنید. برخی برندها از این تصویر تحت عنوان Painted Picture  یاد می کنند و جزییات کسب وکار خود را در پنج سال آینده به تصویر می کشند. این کار به آنها کمک می کند که مسیر خود را حفظ و اولویت بندی های خود را راحت تر ارزیابی کنند. تصویر نقاشی شده مولفه اصلی این روش است و کمک می کند اعضای تیم در راستای هدف اصلی حرکت کنند. اگر یک کار به اهداف بلندمدت مربوط نباشد، اولویت محسوب نمی شود و در لیست برنامه ریزی جایی ندارد.

یک کاغذ بردارید و آن را سه قسمت کنید. قسمت بالایی جایی است که نسخه کوچکی از تصویر نقاشی شده قرار می گیرد. این تصویر می تواند مراحل رسیدن شما به یک هدف بزرگ یا راه اندازی کسب وکار خودتان باشد. مدت زمان این برنامه ریزی به خودتان بستگی دارد و بهتر است حداقل یک سال باشد.

مرحله دوم: یادداشت سه اولویت مهم

در مرحله دوم باید سه اولویت مهم را برای یک روز، یک هفته، یک ماه و سه ماه یادداشت کنید. صفحه را به چهار قسمت تقسیم بندی کنید و سه کار مهمی را که باید در هر بازه زمانی انجام دهید یادداشت کنید. در برابر وسوسه  مقاومت کنید و بیش از سه مورد را یادداشت نکنید. طبق گفته جیم کالینز، نویسنده، اگر بیش از سه اولویت داشته باشید یعنی هیچ اولویتی ندارید.

برای اینکه ببینید کدام کارها اولویت بیشتری دارند، به تصویر نقاشی شده رجوع کنید. برای هر کار از خودتان بپرسید آیا انجام آن من را به هدفم نزدیک تر می کند یا خیر؟ اگر پاسخ منفی است کمی بی رحم باشید و آن را از لیست خط بزنید. در پایان هر روز، لیست روز بعد را آماده کنید و در پایان هر هفته، هر ماه و هر سه ماه نیز همین طور رفتار کنید.

جلوتر که می روید اولویت های سه ماهه به اولویت هفتگی تبدیل خواهد شد تا جایی که کاملا به هدف مورد نظر خود برسید. محدود کردن اولویت ها به سه مورد، کمک می کند که اهداف تان قابل هضم باشند.

شاید در روزهای اول احساس کنید هیچ کاری از پیش نمی برید مخصوصا اگر به تهیه لیست های بلند عادت کرده باشید، اما به مرور زمان متوجه می شوید که دستاوردهای بیشتری داشته اید. هر قدر تمرکز روی کارها بیشتر باشد، نتیجه بهتری نیز به همراه خواهد داشت.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
پنجشنبه 3 اسفند 1396  12:30 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

مگاپروژه‌ها – پروژه‌هایی که هزینه‌ای بالغ بر یک میلیارد دلار دارند- بخش مهمی از صنایع مختلف نظیر بهداشت و درمان، دفاع، معدن، مخابرات، حمل‌ونقل، زیرساخت‌های آب و انرژی، رویدادهای ورزشی، علم و تولید را شکل می‌دهند.

این پروژه‌های عظیم اغلب معرف بخش اعظمی از فعالیت‌های اقتصادی بسیاری از کشورها هستند که به طرز چشمگیری میزان بهره‌وری، انسجام اجتماعی و کیفیت محیط‌زیست این کشورها را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند. با این حال، مدیریت زمان و هزینه مگاپروژه‌ها هنوز هم چالش بزرگی برای مدیران به‌شمار می‌رود. برآوردی ساده نشان می‌دهد که ۹۰ درصد مگاپروژه‌ها با هزینه‌‌ای بیش از بودجه اختصاص یافته تکمیل می‌شوند. به گزارش دنیای اقتصاد، دو نمونه برجسته پروژه اوپرا هاوس سیدنی در کشور استرالیا است که با ۱۰ سال تاخیر و افزایش ۱۴۰۰ درصدی هزینه در سال ۱۹۷۳ افتتاح شد. دومین نمونه پروژه احداث تونل در ایالت ماساچوست آمریکا معروف به گودال بزرگ («Big Dig») است که با بودجه اولیه ۶/ ۲ میلیارد دلار و هزینه نهایی ۸/ ۱۴ میلیارد دلار به پایان رسید.

پنج قانون برای مدیریت موفق پروژه‌های بزرگ و پیچیده

به نظر شما دلیل دشواری مدیریت مگاپروژه‌ها چیست؟ چالش‌های فنی، تغییر در طراحی، تغییر در الزامات اجرایی، افزایش هزینه‌ها، اختلاف نظر در تقسیم مسوولیت‌ها و مقررات جدید از جمله دلایل رایج هستند. پیچیدگی معمولا با افزایش مقیاس پروژه بیشتر می‌شود و افزایش پیچیدگی خود دلیلی بر افزایش عدم اطمینان و ناتوانی در پیش‌بینی مشکلات، تغییر شرایط و فرصت‌های غیر‌منتظره‌ای است که پس از آغاز به‌کار پروژه قابل مشاهده و درک خواهند بود. در این مقاله استدلال می‌کنیم که یکی از راه‌های مدیریت عدم اطمینان، افزایش نوآوری در طول بازه زمانی اجرای پروژه است و اینکه به باور ما روش‌های پیشنهادی ارائه شده در این مقاله برای تمامی پروژه‌های بزرگ و بلندمدت که لزوما بودجه یک میلیارد دلاری هم ندارند، قابل استفاده است. یافته‌های مذکور بر پایه بیش از ۱۰ سال تحقیق پیرامون مگاپروژه‌ها به دست آمده است. این پروژه‌های بزرگ عبارت است از:

–High-Speed  (۲۰۰۷-۱۹۹۸): خط آهن قطار سریع‌السیر، به طول ۱۰۹ کیلومتر از لندن به تونل Channel با هزینه ۸/ ۵ میلیارد پوند.

– ترمینال شماره ۵ هیترو (۲۰۰۸-۲۰۰۲): شامل ترمینال فرودگاهی، هتل، پارکینگ، ایستگاه مترو، ایستگاه ترافیک پرواز و برج کنترل پرواز با هزینه ۳/ ۴ میلیارد پوند.

– زیرساخت‌های المپیک ۲۰۱۲ لندن (۲۰۱۲-۲۰۰۶): با هزینه ۸/ ۶ میلیارد پوند.

– Crossrail (۲۰۱۸-۲۰۰۷): خط آهن ۱۱۸ کیلومتری لندن با بودجه ۸/ ۱۴ میلیارد پوند.

– ترمینال شماره ۲ هیترو (۲۰۱۴-۲۰۰۹): ترمینال فرودگاهی که با هزینه ۵/ ۲ میلیارد پوند جایگزین یکی از ترمینال‌های موجود شد.

– پروژه تونل Thames که در سال ۲۰۱۶ آغاز شده است، تونلی به طول ۲۵ کیلومتر شامل به‌روزرسانی سیستم فاضلاب شهری لندن. بودجه ۲/ ۴ میلیارد پوندی و زمان ۷ سال برای تکمیل پروژه پیش‌بینی شده است.

  پنج قانون برای توسعه نوآوری

۱- ارزیابی گذشته. هنگامی‌که پروژه ترمینال ۵ هیترو در حال برنامه‌ریزی بود، تیم مربوط به صورت سیستماتیک مشغول مطالعه پروژه‌های مربوط به فرودگاه‌های بین‌المللی که در ۱۵ سال گذشته افتتاح شده بودند و البته پروژه‌های عمرانی ۱۰ سال گذشته در سراسر انگلستان با بودجه بیش از یک میلیارد پوند بود. یکی از اصلی‌ترین مشکلات شناسایی شده استفاده از قراردادهایی با بودجه ثابت برای انتقال هرگونه ریسک به تامین‌کنندگان بود که در نهایت منجر به ایجاد روابط تدافعی با پیمانکاران و متاسفانه نهایی‌سازی طرح اصلی پروژه در مراحل ابتدایی و ممانعت از هرگونه نوآوری و ابتکار عمل می‌شد. طراحان پروژه ترمینال ۵ هیترو پیش‌بینی می‌کردند که اگر از روش تخصیص بودجه ثابت در قرارداد استفاده کنند پروژه با هزینه‌ای بیش از بودجه تعیین شده و یک سال پس از موعد مقرر به پایان خواهد رسید. در تلاش برای بهره‌برداری از تجارب پروژه‌های پیشین، برنامه‌ریزان پروژه هیترو یک مدل تکمیل پروژه جدید ارائه کردند که براساس فرآیندهای مشارکتی، نوآورانه و انعطاف‌پذیر بنا نهاده شده بود. اما اصرار برای تکمیل پروژه در زمان مقرر باعث مشکلات زیادی شد. افکار عمومی روزهای افتتاح پروژه ترمینال ۵ را به یاد دارند، روزهایی که بیش از ۲۰ هزار چمدان به اشتباه جابه‌جا شده بود و صدها پرواز کنسل شد. با این حال، آنچه که اغلب نادیده گرفته می‌شود این موضوع است که پروژه ترمینال ۵ در زمان مقرر و با بودجه تعیین‌شده تکمیل شد. افزون بر این، مشکلات مربوط به افتتاح این پروژه تجارب مهمی برای بهبود عملکرد مگاپروژه‌های بعدی به همراه داشت.

۲- آمادگی برای روبه‌رو شدن با پیشامدهای غیرقابل پیش‌بینی. درحالی‌که شاید انعقاد قرارداد با بودجه ثابت برای رویارویی با شرایط قابل پیش‌بینی و پایدار مناسب باشد، قراردادهای انعطاف‌پذیر مستلزم موقعیت‌ پیش‌بینی‌نشده و به شدت پویاست. برای نمونه کارفرما و پیمانکاران با استفاده از قراردادهای انعطاف‌پذیر وارد توافقی منطقی می‌شوند که بر اساس آن انگیزه لازم برای شکل‌گیری اعتماد، ایجاد فرهنگ مشارکت و به اشتراک‌گذاری ریسک‌ها و فرصت‌ها فراهم می‌شود.

در واقع، قراردادهای انعطاف‌پذیر در آغاز به‌دلیل هزینه‌های اولیه بالا به نظر ناخوشایند می‌رسند. اما چنین قراردادهایی در حین زمان‌بندی مجدد فعالیت‌های پروژه در صورت رویارویی با شرایط پیش‌بینی نشده از هماهنگی‌های متقابل مطلوبی پشتیبانی می‌کنند. کارفرما انگیزه‌هایی را برای تشویق پیمانکاران برای شناسایی مشکلات، بهینه‌سازی هزینه‌ها، دسترسی به حاشیه سود توافق شده و بهره‌برداری از امکانات نوآورانه و شناسایی راه‌حل مناسب ایجاد می‌کند. «توافق‌نامه T۵» میان کارفرما و پیمانکاران اصلی در مگاپروژه ترمینال ۵، اساسی را برای شکل‎گیری فرآیند انعطاف‌پذیر جدید به‌منظور مقابله با عدم اطمینان ایجاد کرد و به عنوان مدلی برای اجرای پروژه المپیک ۲۰۱۲ لندن و مگاپروژه Crossrail مورد استفاده قرار گرفت. یکی دیگر از عوامل کلیدی در مدیریت پروژه‌های عظیم انتخاب اعضای تیم‌های پروژه‌ها از میان متفکران نوآور و تشویق تیم‌ها به حفظ انعطاف‌پذیری است. به هر حال، یک پروژه عظیم از پروژه‌های متعدد کوچک‌تر شکل گرفته است که هر یک توسط یک تیم پروژه‌ای اداره می‌شود. با سازماندهی و ایجاد انگیزه موثر، اعضا با سطوح مختلفی از دانش و مهارت‌های مربوط می‌توانند به شرایط پویا، مشکلات پیش‌بینی‌نشده و فرصت‌های پیش آمده واکنش مناسبی نشان دهند. این تیم‌ها دانش و مهارت‌های موجود را به عنوان ابزاری برای تغییر روش‌های قدیمی و ایجاد روش‌های نوین تلقی می‌کنند. در پروژه المپیک ۲۰۱۲ لندن، کمیته اجرایی المپیک استفاده از رویکرد جدید را مد نظر قرار داده بود. یکی از اعضای ارشد این کمیته اشاره می‌کند که شرایط پویای تیم به برخورداری از اعضای برتری بستگی دارد که دارای نگرشی مناسب برای ارزیابی سریع و نهایتا تصمیم‌گیری هستند تا امکان شناسایی مشکلات، بررسی آنها، تصمیم‌گیری و حرکت رو به جلو فراهم شود. علاوه‌بر افزایش انعطاف‌پذیری، ساختار تیم‌ها باید از توان همکاری و غلبه بر تنش‌هایی که در تمایلات و منافع متعدد طرفین ریشه دارند، پشتیبانی کند.

۳. تمرین و تکرار. ریسک‌ مربوط به افزایش هزینه‌ها و تغییر زمان‌بندی پروژه با اتخاذ فناوری‌های جدید در پروژه‌های ترمینال ۵، المپیک، Crossrail و ترمینال ۲ به حداقل رسید. این فناوری‌های نوین پیش از معرفی و به‌کارگیری در پروژه‌های مذکور به صورت آزمایشی یا در فرودگاهای کوچک‌تر آزمایش شده بودند. برای مثال، پروژه سقف ساختمان اصلی ترمینال یکی از نامطلوب‌ترین بخش‌های پروژه ترمینال ۵ به‌شمار می‌رفت. نگرانی‌هایی درخصوص به‌کارگیری سازه‌هایی با طول بیش از ۱۵۰ متر وجود داشت. راه‌حل آزمایش این سازه در محلی دیگر بود. با پیاده‌سازی این سازه در موقعیتی دیگر مدیران پروژه به ۱۴۰ نکته پی بردند که هر یک با یک برنامه کاهش خطر پیشگیرانه مرتفع شده و امکان تسریع روند اجرای پروژه اصلی را فراهم کرد. در نهایت، سازه سقف پروژه سه ماه زودتر از تاریخ مقرر به اتمام رسید.

در مقایسه، پروژه ترمینال ۵ در نخستین روزهای آغاز به‌کار از فقدان آزمایش‌های اولیه مذکور رنج می‌برد. با ارزیابی تجربیات و مشکلات موجود در روند افتتاح پروژه ترمینال ۵، مدیران پروژه ترمینال ۲ از فرآیندی جدید بهره‌برداری کردند: افتتاح آزمایشی. نکته مهم‌تر اینکه افتتاح اولیه دو سال پیش از افتتاح رسمی پروژه انجام شد. افتتاح آزمایشی ترمینال ۲ به‌دست یک تیم تخصصی با عنوان «آمادگی عملیاتی» انجام شد. این تیم فرآیند آغاز به‌کار پروژه را در قالب ۱۸۰ مرحله آزمایشی، با حضور ۱۴ هزار نیروی داوطلب و ۱۷۰۰ جلسه آموزشی اجرا کرد. افتتاح آزمایشی پروژه حتی شامل ایجاد ماکتی از ترمینال برای آزمایش نرم‌افزار احراز هویت مسافران هم می‌شد. علاوه‌بر این، پروازهای آزمایشی برای تست فرآیند ورود و خروج خطوط هوایی به ترمینال انجام شد.

ترمینال ۲ تنها پروژه‌ای نبود که از مشکلات افتتاح ترمینال شماره ۵ تجاربی کسب کرد. کمیته اجرایی المپیک لندن در برنامه‌ریزی‌های خود با تعیین جولای ۲۰۱۱ به عنوان تاریخ تکمیل بخش عمرانی پروژه، امکان آزمایش و تمرین واقعی رویدادهای المپیک لندن را یک‌سال پیش از آغاز آن فراهم کرد.

۴. واسنجی مناسب ریسک‌ها. یک مگاپروژه شامل بخش بزرگی از اقدامات قابل پیش‌بینی، استاندارد و تکراری است که بارها در قالب پروژه‌های دیگر انجام شده‌اند. افزون بر این، هر پروژه عظیم فرآیندهای نوین و ابتکاری متعددی را شامل می‌شود که برای نخستین بار اجرا می‌شوند. این ترکیب مستلزم ایجاد تعادل است و مفهوم انعطاف‌پذیری هدفمند به‌عنوان راه‌حلی برای تحقق آن به‌شمار می‌رود. ایده اصلی شامل تقسیم یک پروژه عظیم به پروژه‌ها، ساختارها و فرآیندهایی است که هر یک بخشی متفاوت از عدم اطمینان را هدف قرار می‌دهند.

رویکرد انعطاف‌پذیری هدفمند قراردادهای مختلف و توافقات مشترکی را برای رسیدگی به چالش‌های مختلف پیش‌روی تک‌تک پروژه‌ها امکان‌پذیر می‌سازد. همان‌طور که قبلا اشاره شد یک قرارداد با بودجه متغیر، در صورت بالا بودن ریسک قابل اجراست. یک قرارداد با بودجه ثابت، زمانی موجه است که سطح عدم اطمینان پروژه پایین باشد. المپیک ۲۰۱۲ لندن از رویکرد انعطاف‌پذیری هدفمند به بهترین نحو ممکن استفاده کرد. استفاده از قراردادهایی با بودجه ثابت برای رویارویی با شرایط قابل پیش‌بینی و با هدف اشتراک‌گذاری ریسک و قراردادهای انعطاف‌پذیر برای پروژه‌های با شرایط کمتر قابل پیش‌بینی نظیر ساخت مرکز Aquatics لندن، Velodrome و استادیوم المپیک.

۵. نوآوری از آغاز تا پایان. شکل‌گیری بیانیه‌ای منسجم در خصوص نوآوری، مدیران پروژه را در برنامه‌ریزی، هماهنگی و ارتباط با شرکای کاری از آغاز تا پایان پروژه یاری می‌رساند. شواهدی مبنی بر اثبات این مدعا در پروژه Crossrail قابل مشاهده بود. این پروژه «استراتژی نوآوری» برای فاز عمرانی پروژه را به‌کار بست. استراتژی نوآوری Crossrail که در سال ۲۰۱۲ اجرا شد، فرآیندی رسمی برای تشویق اعضای پروژه نسبت به طرح ایده‌های نوآورانه را فراهم می‌کرد. مدیران این پروژه در همکاری با امپریال کالج لندن تیمی کوچک با هدف شناسایی، ارزیابی و توسعه ایده‌های جدید تشکیل دادند. این پروژه افزون بر این پلت‌فرمی دیجیتال و آنلاین با نام «Innovate۱۸» توسعه داد تا اعضای داخلی و خارجی پروژه را تشویق به معرفی، پیگیری و گزارش پیشرفت ایده‌های طرح‌شده کند. نوآوری‌هایی که به احتمال زیاد منافعی برای Crossrail در بر داشتند از شانس برخورداری از حمایت‌های جانبی از طرفین ذی‌نفع برخوردار بودند. تا تابستان ۲۰۱۵، برنامه فوق بیش از ۸۰۰ ایده جدید را دریافت کرد که طیف گسترده‌ای از حوزه‌ها را شامل می‌شد. موفقیت طرح مذکور مدیران Crossrail را به این باور رساند که شروع هر چه سریع‌تر پروژه مزیت‌های بیشتری به همراه خواهد داشت. هنگامی که اندی میچل مدیر برنامه Crossrail در سال ۲۰۱۴ به سمت مدیرعامل پروژه احداث تونل Thames Tideway انتخاب شد، تصمیم به بهره‌برداری از پلت‌فرم Innovate۱۸ گرفت. او همچنین بر این باور بود که همکاری با مدیرانی که پس از تکمیل احداث تونل آن را مدیریت خواهند کرد موضوعی مهم است. هزینه‌های بهره‌برداری از یک سیستم ریلی، فرودگاه یا تونل در طول چند دهه بسیار بیشتر از هزینه‌های احداث آن است. بنابراین گروهی که وظیفه بهره‌برداری و نگهداری از پروژه مذکور را برعهده خواهند داشت نقش قابل توجهی در شناسایی و پیاده‌سازی طرح‌های ابتکاری در فاز طراحی و البته کاهش هزینه‌های آتی خواهند داشت.

  اتخاذ رویکردی انعطاف‌پذیر

به‌رغم تعارضات و ریسک بالای مگاپروژه‌ها می‌توان از برخی اصول ساده به‌منظور بهبود عملکرد استفاده کرد. پنج قانون اشاره شده در مقاله حاضر مشوق نوآوری برای رویارویی با عدم اطمینان است. انعطاف‌پذیری به‌عنوان ابزاری جهت تغییر به‌شمار می‌رود که در عین حال ثبات مورد نیاز برای تکمیل موثر پروژه را فراهم می‌کند. این قوانین هماهنگی بیشتری به اقدامات نوآورانه، فعالیت گروه‌ها و بخش‌های مختلف درگیر در فرآیند توسعه پروژه می‌بخشد. رویکردهای مدیریتی امروز قواعد ساده مدیریت پروژه به روش سنتی با ویژگی بارز کنترل تجویزی و قراردادهای پیچیده و کمتر انعطاف‌پذیر را به چالش می‌کشند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
پنجشنبه 3 اسفند 1396  12:21 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار و حتمی دنیای کسب و کار و مدیریت این است که کارمندان و کارکنان یک شرکت هر چقدر هم از شرایط کاری‌شان رضایت داشته باشند و محیط کاری فوق‌العاده‌ای در اختیار داشته باشند باز هم دیر یا زود از مدیران‌شان خواهند پرسید که «من از اینجا به کجا می‌روم؟ و چه موقع زمان جابه‌جا‌یی من از شغلی که هم اکنون دارم به مقام بالاتر فرا می‌رسد؟» واقعیت این است که هر کارمندی میل به ترقی و رشد دارد تا به پول و جایگاه بالاتر دست یابد و در این مسیر نیازمند کمک مدیرانشان هستند.

سوالاتی که در این زمینه مطرح می‌شوند عبارت است از: «مدیران باید چه پاسخی به چنین کارکنانی بدهند؟»، «آیا باید به کارمندان کمک کرد تا ارتقا یابند؟» و «بهترین عکس‌العمل به این خواسته کارکنان کدام است؟»

در واقع، پاسخ واحد و صد در‌صدی به این سوالات وجود ندارد. با این همه، راه‌هایی برای دادن پاسخ درست و سازنده به این سوالات وجود دارد که با توجه به شرایط و موقعیت‌ها تعیین می‌شوند که همگی حول محور «کمک به افرادی برای یافتن تناسب» متمرکز می‌شوند. یکی از کارکردهای مدیران بزرگ این است که به افرادشان کمک کنند تا نقش‌هایی را بیابند که در آنها به بهترین شکل بتوانند از استعدادهای طبیعی که درون خود دارند، بهره ببرند و آن را پرورش دهند. به گزارش دنیای اقتصاد، کمک بی‌شائبه مدیران به کارکنان در استفاده حداکثری از نقاط قوتشان شامل مهارت‌ها، دانش و استعدادها می‌تواند زمینه مساعدی را برای ارتقای هر‌چه زودتر آنها فراهم آورد و همین شکوفایی و بهره‌گیری حداکثری از استعدادها و هدایت افراد به سوی موفقیت از جمله مهم‌ترین مسوولیت‌ها و کارکردهای مدیران بزرگ است.این هدف و کارکرد اگر روی کاغذ تا حد زیادی ساده به نظر می‌رسد اما در عمل و اجرا با چالش‌ها و پیچیدگی‌های فراوانی روبه‌رو‌ می‌شود چرا‌که با مقاومت شدید طرفداران و عادت‌کنندگان به تفکر سنتی مواجه می‌شود. تفکر سنتی معتقد است که افراد باید از نقش‌های کوچک و معمولی شروع کنند و پس از کسب تجربیات فراوان به ایفای نقش‌های پیچیده‌تر اقدام کنند و در مرحله بعد از طریق ارائه عملکرد خوب، شانس و اقبال کافی و ارتباطات سازنده، از نردبان ترقی بالا روند.

یکی از اشتباهات مرسوم در میان بسیاری از مدیران این است که شرایط را به گونه‌ای برای کارمندانشان فراهم می‌کنند که برای بسیاری کارمندان، ارتقا یعنی دستیابی به دستمزد بیشتر، عناوین شغلی پر طمطراق و نفوذ بیشتر. در حالی که مدیران بزرگ، کارمندان را به گونه‌ای هدایت می‌کنند که از نظر آنها ارتقای کاری مترادف است با افزایش امکان افراد برای بهره‌گیری از استعدادها، دانش و مهارت‌هایی که قبلا داشته یا کسب کرده‌اند. آنها به گونه‌ای رفتار می‌کنند که برای کارمندان ثابت می‌شود تنها راه کسب اعتبار و منزلت اجتماعی، ارتقای مقام و پست نیست، بلکه با درست انجام دادن نقش‌های کنونی نیز می‌توان برای خود کسب منزلت و احترام کرد. مدیران بزرگ برای اتخاذ این استراتژی دلیل معقولی دارند: آنها شاهد ارتقا یافتن کورکورانه و بی‌هدف افراد بسیاری بوده‌اند که به واسطه ارتباطات یا مسائل خاص دیگر به سرعت نردبان ترقی را طی کردند اما به خاطر فقدان استعداد، دانش و مهارت‌های لازم برای ایفای نقش‌های مهم‌تر و پیچیده‌تر دچار سقوط و تنزل رتبه حتی به سطحی پایین‌تر از گذشته شده‌اند.

بسیاری از مدیرانی که با پیروی از تفکر سنتی اقدام به ارتقای کارکنان می‌کنند، معمولا دچار سه تفکر نادرست در این زمینه می‌شوند که مدیران بزرگ و موفق با زیرکی این سه مورد را رد می‌کنند.تصور نادرست اول این است: پیمودن پله‌های بالاتر در نردبان ترقی از عهده هر کسی که پله‌های پایین‌تر را پیموده است برمی‌آید و با آموزش‌های جدید می‌توان آن فرد را به پیمودن پله‌های بالاتر سوق داد. مدیران بزرگ با این نظر کاملا مخالفند و معتقدند که پیمودن یک پله از نردبان ترقی لزوما به معنای آمادگی صد در‌صدی برای رفتن به پله‌های بالاتر نیست چرا‌که به استعدادها، مهارت‌ها و دانش گسترده‌تری نیازمند است که برای خیلی‌ها، داشتن یا کسب آنها امکان‌پذیر نیست.

دومین تصور نادرست و زیانبار در بطن سیستم‌های سنتی ارتقای کاری، این است که تنها با رسیدن به پله‌های بالاتر نردبان ترقی می‌توان جایگاه و اعتبار بیشتری برای خود کسب کرد که این تفکر، همه کارمندان حتی خودآگاه‌ترین افراد را نیز دچار این وسوسه می‌کند که به سمت ارتقا، آن هم به هر قیمت ممکن گام بردارند. این در حالی است که پست‌های عالی و بالاتر از نظر تعداد، بسیار محدود هستند و هنگامی که همه برای رسیدن به آنها گام برداشته‌اند، به‌طور حتم، بسیاری از افراد در این راه ناکام خواهند ماند و فقط افراد محدودی موفق به ارتقا یافتن خواهند شد که این مساله باعث بروز اختلاف و تعارض در بسیاری از سازمان‌ها است.مدیران بزرگ برای جلوگیری از شکل‌گیری چنین تعارضی، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند و آن فراهم آوردن حداکثری جایگاه و احترام برای اغلب یا همه کارکنان است. به‌طور واضح، در چنین شرایطی افراد به خاطر کسب احترام و اعتبار صرفا به دنبال ارتقای پست و مقامشان نخواهند بود. مدیران بزرگ به گونه‌ای عمل می‌کنند که هر کدام از افراد خود را قهرمان بلامنازع در ایفای همان نقش‌هایی می‌بینند که در حال انجامش هستند.

سومین و خطرناک‌ترین تصور غلط در این میان به واسطه این فرض نادرست شکل می‌گیرد که برخورداری کارمندان از تجربیات بیشتر و متنوع‌تر موجب جذاب‌تر به نظر رسیدن آنها از نظر دیگران خواهد شد و سایر بخش‌ها یا سایر شرکت‌ها برای تصاحب و به کارگیری این افراد سر و دست خواهند شکست. شیوع این تفکر در میان کارکنان می‌تواند آنها را به کاسبانی تبدیل کند که همیشه منتظرند تا برای تصدی پست‌های بالاتر دعوت شوند. مدیران بزرگ به هیچ عنوان چنین عقیده‌ای را نمی‌پذیرند، به عقیده آنها شکار مهارت‌ها و تجربیات بازاری نمی‌تواند و نباید موتور محرکه و بالابرنده بر نردبان ترقی باشد و نباید به آن تکیه کرد و باید برای رشد و تعالی راه‌های دیگری را برگزید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
پنجشنبه 19 بهمن 1396  11:52 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

رهبران موفق دارای ویژگی‌های منحصر به فردی هستند که آنها را از دیگران متمایز می‌کند اما این ویژگی‌ها گدام است؟

سخنان شنیدنی مدیران موفقی که خصوصیات ناب خود را با ما در میان گذاشته‌اند، می‌خوانید:

 ۱- ابتکار

درست است تقلید کردن یکی از راه‌های تملق و چاپلوسی است، ولی نه زمانی که شما یک رهبر سازمانی هستید، رهبران سازمانی موفق همواره در مسیر خود نگاهی به نحوه مدیریت رهبران سازمانی موفق داشته‌اند. به گزارش دنیای اقتصاد، تجاربی که این افراد با پیروی از نحوه عملکرد و رویکرد سایر رهبران سازمانی و ابراز حس وفاداری به آنها کسب کرده‌اند، به آنها امکان می‌دهد حس سایرین را در هنگام کار کردن با افرادی با مشخصات خود درک کنند. بنابراین از دیگران بیاموزید، شرح حال رهبران مورد علاقه‌تان را بخوانید، کاردانی و ذکاوت آنها را فرا گیرید. اما هیچ‌گاه خلاقیت و ایده‌های خود را نیز از دست ندهید و در نهایت به این نکته توجه داشته باشید این شمایید که تصمیمات را اتخاذ می‌کنید.

Jeremy Bloom موسس و مدیر عامل کمپانی Integrate

۲- انعطاف‌پذیری

یکی از باورهای نادرستی که وجود دارد این است که رهبران بزرگ سازمانی در زمینه‌های اقتصادی خیال پردازان بزرگی با تصمیمات قاطع از پیش تعیین شده در راستای هدفشان هستند. این کاملا بی‌معنی است. واقعیت این است که رهبران سازمانی باید ذهنی قابل انعطاف داشته باشند و در مواقع لزوم خود را با ایده‌های جدید تطبیق دهند. در مرحله راه‌اندازی یک کمپانی به برنامه‌‌ریزی بسیار اهمیت داده می‌شود و همچنین اهداف نیز ثابت نمی‌مانند. شما باید روی بسط، گسترش و پایداری ارتباطات سرمایه‌گذاری کنید.

Daymond John مدیر عامل Shark Branding and FUBU

۳- قاطعیت

زمانی که به مدرسه و کالج می‌رفتم، برای جمع کردن پول بیشتر، معمولا داور مسابقات تفریحی بسکتبال می‌شدم. مربی که این کار را یادم داد نصیحتی به من کرد که در دنیای حرفه‌ای به این شکل تعبیر می‌شود: «سریعا تصمیم بگیر، تصمیمت را با صدای بلند اعلام کن و هیچ‌گاه به عقب برنگرد.» گاهی مواقع، گرفتن یک تصمیم قاطع هرچند صحیح بودنش مشخص نباشد، به نتایج درازمدت بهتری خواهد انجامید تا تصمیمات ضعیفی که به نظر درست می‌آیند.

Scott Hoffman مالک Folio Literary Managemnt

۴- خوش برخورد بودن

هر کدام از ما خصوصیات خاص خود را دارا هستیم و همگی‌مان نیز رفتارهای غیر واقعی را تشخیص می‌دهیم. هرچه بیشتر روی ارتباطات کارآمد تمرکز کنید، انسان جذاب‌تری خواهید بود تا اینکه فقط به این موضوع که از دست دیگران چه کاری برایتان ساخته است اهمیت دهید. این دقیقا چیزی نیست که یک رهبر بزرگ لازم داشته باشد، اما رویکردی است که برای یک رهبرسازمانی قابل احترام ضروری است.

 Lewis Howes نویسنده کتاب پرفروش The School of Greatness

۵- قدرت و اختیار

بسیاری از فلسفه‌های مربوط به رهبری،‌ به ما می‌آموزند که چگونه مانند قهرمانان ورزشی باشیم. بسیاری از تیم‌های موفق، ‌لزوما بیشترین و بالاترین استعداد را دارا نیستند، اما آنها در کار گروهی، ترکیب استعدادها و اعتماد به یکدیگر قوی هستند. برای ساختن یک تیم غیرقابل دسترس و فوق‌العاده، شما باید وظایف و قدرت را به دیگران نیز واگذار کنید. سپردن مسوولیت به دیگران همیشه کار راحتی نیست. حتی می‌تواند از اینکه خودتان آنها را به عهده بگیرید نیز دشوارتر باشد، ولی با انتخاب‌های دقیق و پشتیبانی افراد می‌توانید شاهد پیشرفت بیشتری باشید. این راهی است که می‌توانید استعدادهای دیگران را کشف کنید و آنها را به کار گیرید.

Shanon Pappasنایب رئیس ارشد Beachbody Live

۶- مثبت بودن

برای رسیدن به افتخار و اهمیت، باید فرهنگ خوش‌بینی را خلق کنید. همیشه پستی و بلندی‌های زیادی پیش رویتان خواهند بود،‌ اما ترویج خوش‌بینی باعث می‌شود کسب و کار شما به جلو پیش رود. اما نیاز به تذکر است که این موضوع احتیاج به بی‌باکی دارد. شما باید عمیقا به این نکته که می‌توان غیرممکن را ممکن ساخت اعتقاد داشته باشید.

-Jason Harris مدیرعامل Mekanism

۷- بخشش و سخاوت

هدف اصلی من همیشه این بوده است که بهترین حالت خود را عرضه کنم. ما در ابعاد یک اجتماع وقتی رشد پیدا می‌کنیم که به دیگران کمک کنیم خود را بسازند و در عین حال نظرات و عقاید شخصی خود را نیز داشته باشند.

-Christopher Perilli مدیرعامل Pixel Mobb

۸- پایداری

سابقا یک مدیر موفق به من می‌گفت: «پشتکار سختی‌ها را شکست می‌دهد.» من بعد از کار کردن در فیس‌بوک، اینتل، مایکروسافت و تاسیس کمپانی خودم، دو درس مهم را آموختم: همه کارهای موفق،‌ زمان می‌برند و در هر صورت باید پایداری‌تان را حفظ کنید. چیزی که از شما یک رهبر کامیاب می‌سازد این است که در موقعیت‌هایی که دیگران متوقف می‌شوند، همچنان رو به جلو حرکت کنید.

-Noah Kagan رئیس Sumo appsumo

۹- بینش درونی

این بینش و دانایی درونی ماست که به کمک‌مان می‌آید تا بتوانیم در میان مشکلات هر روزه، مهم‌ترین‌شان را جدا کنیم. شاید همان خرد و دانش فرد باشد، اما اگر به آن توجه کنید، با گذر زمان بیشتر می‌شود، اما نکته‌ای که وجود دارد این است که ویژگی دیگری نیز وجود دارد که در حقیقت خصوصیت کاملا ذاتی فرد است. وقتی که دارای خرد درونی هستید، مانند یک نابغه عمل خواهید کرد و برعکس آن نیز صادق است، اگر دارای بینش و خرد درونی نباشید مانند یک ابله شناخته خواهید شد.

-Raj Bhakta موسس WhistlePig

۱۰- ارتباطات

اگر دیگران از خواسته‌های شما باخبر نباشند و مرتکب اشتباه شوند، این اشتباه شماست که آنها را برای افراد به درستی توضیح نداده‌اید. انسان‌هایی که من با آنها کار می‌کنم دارای ارتباطات پایداری هستند. ارتباط یک عمل متوازن‌کننده است. شاید شما دارای خواسته خاص و معینی هستید، اما اینکه در کارتان حالت همکاری را حفظ کنید، مهم‌تر است. ما همیشه می‌خواهیم که دیگران ایده‌ها و فکرهای خود را به ما بگویند و همین دلیل باعث شده است که همیشه افراد با استعداد را در کنار خود داشته باشیم.

Kim Kurlanchik Russen شریک تجاری TAO Group


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

طرح بنویسید

 برای تشکیل یک تیم کاری خوب، به هدفی واضح و قابل سنجش برای کاری که می‌خواهید انجام دهید نیاز دارید. به گزارش دنیای اقتصاد، به همین منظور، نکته‌های زیر را فراموش نکنید. استخدام خوب به تنهایی کافی نیست: اگر از مدیران ارشد در مورد سبک رهبری‌شان سوال کنید، احتمالا می‌شنوید که بیشتر آنها می‌گویند: «من بهترین افراد را استخدام می‌کنم و بعد از سر راهشان کنار می‌روم.» این نظر خوبی است که در یک سطح مشخصی منطقی به نظر می‌رسد. استخدام افراد مناسب مهم‌ترین بخش از تشکیل یک تیم قوی است و استقلال دادن به افراد یک عامل انگیزه‌دهنده عالی است. اما مدیریت کردن تیم به این آسانی نیست. رهبران کسب‌وکار باید نقش فعال‌تری داشته باشند تا مطمئن شوند گروه، همکاری خوبی با هم دارد و بر اولویت‌های درستی متمرکز می‌ماند. برای ایجاد یک فرهنگ قوی از کار تیمی، چند محرک اصلی وجود دارد؛ محرک‌هایی که اگر به خوبی اجرایی شوند، به طرز قابل توجهی اثرگذار خواهند بود و رویکردهای آن برای هر تیم یا سازمانی، از پنج نفر تا ۵۰۰ هزار نفر قابل اجرا خواهند بود.

نقشه واضح ترسیم کنید: رهبران کسب‌وکار باید به تیم‌های خود همان سوالی را جواب بدهند که کودکان قبل از شروع یک مسافرت از والدین خود می‌پرسند: «کجا می‌خواهیم برویم و چطور می‌خواهیم برسیم؟» به عبارت دیگر، هدف ما چیست و چگونه می‌خواهیم روند پیشرفت‌مان را در این مسیر بسنجیم؟

پاسخ به این سوال در ابتدا ممکن است ساده به نظر برسد، اما اغلب یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی است که تیم‌ها، واحدها و شرکت‌ها با آن مواجهند. موفقیت چه شکلی است؟ اگر قرار باشد تابلو امتیازی نصب کنید که موفقیت‌تان را در طول زمان دنبال کند، این تابلو چه چیزی را نشان می‌دهد؟ مشکل اغلب زمانی شروع می‌شود که رهبران کسب‌وکار ۵ یا ۷ یا ۱۱ اولویت را لیست می‌کنند. همان‌طور که جیم کولینز، نویسنده کتاب‌های پرفروش مدیریت می‌گوید: «اگر بیش از سه اولویت دارید، در واقع انگار هیچ اولویتی ندارید.» مشخص کردن این اولویت‌ها و اینکه چگونه قرار است سنجیده شوند، مهم‌ترین کار رهبر تیم است، چون بیشترین کاری که هر کس انجام می‌دهد، از این اهداف سرچشمه می‌گیرد. این اولویت‌ها باید با دقت لیست شوند. کوچک‌ترین اشتباه محاسباتی می‌تواند تیم را در طول زمان از مسیرش دور کند.

یک تابلوی امتیاز مشترک داشته باشید: مزیت دیگر داشتن یک طرح ساده این است که هدف مشترکی ایجاد می‌کند که تمایل افراد را برای شناخت خودشان به‌عنوان بخشی از گروه‌های کوچک‌تر متعادل می‌کند. مثلا یک تیم فوتبال را در نظر بگیرید. پست‌های مختلف مثل مهاجم، مدافع، خط نگه‌دار، دریافت‌کننده، هافبک تهاجمی و هافبک دفاعی در یک تیم فوتبال وجود دارد. اما به خاطر اینکه هدف تیم واضح و مشخص است و اسکوربوردی وجود دارد که نتایج تیم را به نمایش می‌گذارد، حس مشارکت در یک تیم فوتبال، قوی‌تر از حس مشارکت در شرکت‌ها است. وقتی چنین اسکوربوردی وجود ندارد، افراد روش‌های خودشان را برای سنجش میزان موفقیت پیدا می‌کنند. اگر شرکتی دارید که در آن هر کس می‌خواهد امتیاز خودش را به ثبت برساند، شاهد تعارض‌های پی در پی خواهید بود و این تعارض‌ها هیچ کمکی به رسیدن به هدف نمی‌کنند، بلکه فقط به دنبال گرفتن امتیاز هستند.  به محض اینکه طرح ساده‌ای فراهم کردید، باید اولویت‌ها را به تیم‌تان یادآوری کنید، حتی اگر حرف‌هایتان تکراری باشد.

قوانین راه

در این راه به مجموعه‌ای از ارزش‌ها، رفتارها و رهنمودهای فرهنگی نیاز دارید تا همه بدانند چطور باید با هم همکاری داشته باشند. برای این منظور نکات زیر را در نظر بگیرید.

فرهنگ تیمی خودتان را ایجاد کنید: هر خانواده‌ای برای خودش ارزش‌هایی دارد،‌ حتی اگر اعضای آن، این ارزش‌ها را به وضوح به زبان نیاورند. رفتارهای مشخصی وجود دارد که افراد یا به انجام آن تشویق می‌شوند یا از آن منع می‌شوند؛ درست مثل قوانین راهنمایی و رانندگی. تیم‌ها هم تقریبا همین‌طور هستند. وقتی گروهی از افراد را گرد هم جمع می‌کنند تا روی یک پروژه مشترک کار کنند، فرهنگی منحصر به خودشان ایجاد می‌کنند. به‌عنوان رهبر تیم، می‌توانید رویکرد عدم مداخله را اتخاذ کنید و امید داشته باشید که اعضای تیم، خودشان در طول زمان با هم جور می‌شوند. اما می‌توانید به دنبال فرصت‌هایی هم باشید که رهنمودهای مشترکی را برای نحوه انجام کار مشترک به آنها نشان می‌دهد.  برای ایجاد ارزش‌های فرهنگی در یک تیم، قوانین منسجم و مشخصی وجود ندارد. در برخی موارد، موسس شرکت یک سری قوانین مختص خودش را به کارکنان القا می‌کند. در موارد دیگر، مدیران ارشد تمرین‌هایی را به کارکنان محول می‌کنند تا آن را به‌صورت پایین به بالا در سازمان رواج دهند.

موانعی که باید از آنها دوری کرد

• لیست‌تان را طولانی نکنید. بیشتر افراد بیش از سه کار را در روز نمی‌توانند به خاطر بسپارند. پس فقط روی کارهایی که برای سازمان یا گروه منحصر به فرد هستند و افراد را با هم متحد می‌کنند، متمرکز شوید. • خاص بودن بهتر از مبهم بودن است. لیست‌های ارزش معمولا کلمات مشترکی مثل فضیلت و یکپارچگی را دربرمی‌گیرند. اما این مفاهیم کلی می‌توانند مشکلاتی ایجاد کنند. هر فردی تفسیر خودش را از کلماتی مثل احترام و جرات دارد. این مفاهیم آنقدر گنگ هستند که به جای متحد کردن افراد، ممکن است تفرقه ایجاد کنند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 18 بهمن 1396  10:08 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

این روزها، کمتر کارمندی پیدا می‌شود که از «ارزیابی عملکرد سالانه» استقبال کند.

مورد قضاوت و انتقاد قرار گرفتن، آن هم از سوی کسانی که مافوق شما هستند، هم ترسناک است، هم استرس آور. به همین علت، کسانی که ارزیابی عملکرد کارکنان را بر عهده دارند باید بکوشند که این فرآیند، جامع و سازنده باشد. به گزارش دنیای اقتصاد، هر چه این فرآیند موشکافانه تر و دربرگیرنده جزئیات بیشتری باشد، نتایج بهتری خواهد داشت و بدون شک، انتخاب عبارات و اظهارنظرهای هوشمندانه می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. ارزیابی عملکرد باید چه چیزهایی را شامل شود؟

 نقاط مثبت و منفی

یک فرآیند ارزیابی بد می‌تواند به کاهش بازدهی، تضعیف روحیه و حتی استعفای کارکنان منجر شود. بنابراین، باید علاوه بر انتقادها و اظهارنظرهای منفی، با ارائه بازخوردهای مثبت و سازنده، این فرآیند را تعدیل کنید.  هدف از ارزیابی عملکرد، شناسایی زمینه‌هایی است که نیاز به بهبود دارند اما برای آنکه بتوانید با کارکنان خود ارتباط خوبی داشته باشید، باید به نقاط قوت و موفقیت‌های آنها نیز اقرار و تاکید کنید.

  اهداف و چشم‌اندازها

از آنجا که بسیاری از کسب وکارها پرمشغله هستند، گاهی امکان بررسی عملکرد کارکنان به‌صورت مجزا وجود ندارد. کارکنان در حال انجام کارها به‌صورت تیمی هستند، اما شاید نتوانید روند پیشرفت تک‌تک آنها را زیر نظر بگیرید. طی دوره ارزیابی عملکرد، زمانی را به گفت‌وگو با تک‌تک کارکنان اختصاص دهید. با کمک هم، اهداف شخصی اش را تعیین کنید و درباره نقش او در محقق ساختن اهداف کلی سازمان صحبت کنید. به این ترتیب آنها انگیزه‌ای برای تلاش پیدا خواهند کرد.

  بازخورد مفید و سازنده

گرچه نباید با کارکنان بر سر تک تک جنبه‌های منفی عملکردشان جر و بحث کنید، اما باید به آنها فرصت دهید تا به پیشنهادهای شما پاسخ دهند. این اقدام می‌تواند از مشکلات پنهان کسب وکارتان پرده بردارد و میان شما و کارمندتان ارتباط برقرار کند. اگر به کارکنان فرصت دهید که به‌طور مستمر به شما بازخورد دهند، آنها قطعا برای شما احترام بیشتری قائل خواهند بود.

  نمونه‌هایی از عبارات ارزیابی عملکرد

در گذشته می‌گفتند «قبل از آنکه حرف بزنی، آن را مزمزه کن». این ضرب المثل نه تنها در روابط شخصی، که در روابط کاری نیز کاربرد دارد، به خصوص در موقعیت‌های حساسی مثل ارزیابی عملکرد. فرآیند ارزیابی عملکرد باید دارای توازن باشد. به‌عنوان مدیر یا سرپرست سازمان باید بتوانید به کارمندان بازخورد سازنده ارائه دهید و موضوعاتی را مطرح کنید که کاملا مشهودند. به این منظور، نظرات و تفسیرهای شما باید دقیق، مختصر و مفید باشند. آنچه خواهید خواند لیستی از عبارات، نظرات و بازخوردهای سازنده است که می‌توانید در طراحی آزمون‌های ارزیابی عملکرد، بازخورد ۳۶۰ درجه یا خود ارزیابی کارکنان از آنها استفاده کنید یا هنگام ارائه بازخورد به کارکنان به‌عنوان بخشی از فرآیند ارزیابی و بهبود عملکرد، از این نمونه‌ها ایده بگیرید. این عبارات می‌توانند هم در بازخوردهای مثبت و هم در بازخوردهای منفی مورد استفاده قرار بگیرند. در اینجا، عملکرد کارکنان از چند جهت مورد بررسی قرار گرفته، از جمله: مهارت‌های ارتباطی، دستاوردها، قابلیت‌های آموزشی، مهارت‌های میان فردی، مهارت‌های اداری، مهارت‌های نوآوری، مهارت‌های مشارکتی و غیره.

  مهارت‌های ارتباطی

هنگام ارزیابی مهارت‌های ارتباطی کارکنان، می‌توانید از این عبارات استفاده کنید:

۱. می‌تواند نظرات و انتظاراتش را به‌طور موثر مطرح کند.

۲. ارتباط در هر سطحی را به خوبی مدیریت می‌کند (جریان‌های ارتباطی موازی، رو به بالا و رو به پایین).

۳. گفت‌وگوهای گروهی را به خوبی پیش می‌برد.

۴. سازمان را به تشکیل جلسات اقدام محور یا وظیفه محور تشویق می‌کند.

۵. ارزش‌ها و سیاست‌های سازمان را تبلیغ می‌کند، بدون آنکه واکنش منفی دیگران را برانگیزد.

۶. با مشتریان به خوبی ارتباط برقرار می‌کند.

  دستاوردها

هنگام ثبت دستاوردهای کارکنان می‌توانید از این عبارات استفاده کنید:

۱. توانست به اهداف «X» دست پیدا کند و از آن فراتر رود، با حاشیه Y.

۲. توانست به عملکرد مطلوب برسد، با خلوص نیت و تعهد کامل در زمینه‌هایی مثل... .

۳. در اجرای پروژه «X»، نشان داد که در کار تیمی مهارت دارد.

۴. به واسطه عملکرد فوق‌العاده‌اش در پروژه «X»، توانست مهارتش را در توسعه استراتژی و برنامه‌ریزی تقویت کند.

۵. عملکرد کلی خود را تا «X» درصد افزایش داده است.

۶. در انجام فعالیت‌های داخل و خارج از پروژه، مهارت‌های «کنشگرایانه» از خود نشان داده است.

  توانایی آموزش و مربیگری

هنگام ذکر مهارت‌های مربیگری و آموزشی کارکنان، می‌توانید از این عبارات استفاده کنید:

۱. همواره همکاران و همتایانش را راهنمایی و حمایت می‌کند.

۲. او نشان داده که واقعا به شنیدن و حل مشکلات کارکنان علاقه دارد.

۳. با استفاده از تکنیک‌های آموزش صوتی برای حل مشکل X، ثابت کرده که در زمینه آموزش کارکنان مهارت‌های بسیاری دارد.

۴. پیشنهاد داد که در حوزه‌های X، Y و Z کارکنان را به‌طور مستمر آموزش دهد.

۵. با گوش دادن به مشکلات و دغدغه‌های کارکنان، توانسته است احترام و حمایت آنها را جلب کند.

۶. در حوزه‌های مرتبط با X و Y، فرصت‌هایی برای کارکنان ایجاد کرده است.

  مهارت‌های میان فردی

هنگام برشمردن مهارت‌های میان فردی کارمند، این عبارات می‌توانند سودمند باشند:

۱. می‌تواند با... رابطه کاری موثر برقرار کند.

۲. نیازهای همکارانش را درک می‌کند و به آنها پیشنهاد کمک می‌کند.

۳. اعضای تیم را به همکاری با یکدیگر تشویق می‌کند.

۴. فرهنگ سازمان را می‌پذیرد و به آن احترام می‌گذارد و سایرین را نیز به چنین رفتاری تشویق می‌کند.

۵. درک و اعتماد متقابل را در سازمان رواج می‌دهد .

  توانایی‌های اداری

در ارزیابی توانایی‌های اداری کارکنان، می‌توانید از این عبارات استفاده کنید:

۱. استراتژی‌های او در رابطه با وظایف اداری، نتایج فوق‌العاده‌ای را به دنبال داشته است.

۲. همواره در حال بداهه پردازی و آزمایش وظایف و فعالیت‌های اداری است.

۳. برای سهولت در انجام وظایف X، Y و Z، فرآیندهای جدیدی را پیشنهاد کرده است

۴. برای بازیابی اطلاعات از دست رفته یا پاک شده، سیستم‌هایی راه‌اندازی کرده است

۵. توانست اسناد اداری را به شیوه‌ای موثر سازماندهی و نگهداری کند تا از دوباره کاری جلوگیری شود.

  مهارت‌های نوآوری

می توانید هنگام ارزیابی مهارت‌های مربوط به نوآوری کارکنان از این جملات استفاده کنید:

۱. حتی در شرایط نامساعد نیز نوآوری می‌کند

۲. به دنبال راه حل‌های خلاقانه است.

۳. در تعیین استراتژی‌های نوآورانه نقش دارد.

۴. روحیه نوآوری را در میان اعضای تیم.‌تقویت می‌کند.

۵. در فعالیت‌های نوآورانه حضور فعال دارد.

  مهارت‌های مشارکتی

با استفاده از این عبارات می‌توانید مهارت‌های مشارکتی کارکنان را شرح دهید:

۱. همه را به فعالیت‌های تیمی تشویق می‌کند.

۲. برای افزایش مشارکت میان اعضای تیم، ایده‌ها و تکنیک‌های جدید پیشنهاد می‌کند.

۳. با اعضای تیم ارتباط مستحکم برقرار می‌کند.

۴. ذاتا اهل مشارکت و هماهنگی با دیگران است.

۵. مهارت‌های خود را با اعضای تیم به اشتراک می‌گذارد.

  توانایی تقسیم وظایف و واگذاری مسوولیت

هنگام ارزیابی این مهارت در کارکنان می‌توانید این عبارات را به کار ببرید:

۱. کارکنان را تشویق می‌کند که به تنهایی از پس حل مشکلات بر بیایند.

۲. کارکنان را تشویق می‌کند که الگوی دیگران باشند و تمامی منابع لازم برای نیل به این هدف را فراهم می‌کند.

۳. به کارکنان کمک می‌کند تا «دیده شوند».

۴. وظایف را طوری تقسیم می‌کند که میان وظیفه یک کارمند و توانایی‌هایش هماهنگی وجود داشته باشد.

۵. وظایف را به‌طور دقیق و شفاف تقسیم می‌کند.

  حضور در محل کار

برای ارزیابی وضعیت حضور کارمند می‌توانید از این عبارات استفاده کنید:

۱. وقت‌شناس است و به موقع در جلسات حاضر می‌شود.

۲. به موقع به جلسات می‌رسد و همیشه آمادگی دارد

۳. طی دوره X، در محل کار حضور مستمر داشته است.

۴. مرخصی‌هایش را مطابق سیاست‌های شرکت زمان‌بندی می‌کند.

۵. پروژه‌ها را در موعد مقرر به پایان می‌رساند.

  مهارت‌های پیشرفت

برای ارزیابی این مهارت‌ها می‌توانید از این عبارات ایده بگیرید:

۱. به‌طور کلی، همواره در حال پیشرفت و رشد بوده است .

۲. ذاتا این توانایی را دارد که روش‌های مختلف پیشرفت را در ذهنش مرور کند.

۳. پیشرفت قابل توجه او در زمینه X باعث شد به نتایج خوبی دست یابد.

۴. همواره می‌تواند برای پیشرفت برنامه‌ریزی کند.

  تجربه مشتری

می توانیم صلاحیت یک کارمند در حوزه تجربه مشتری را این گونه توصیف کنیم:

۱. می‌داند چگونه با مشتری کار کند.

۲. با مشتریانی که با او در ارتباطند، رابطه مستحکم برقرار می‌کند.

۳. پشت تلفن، لحنی آرام و دوستانه دارد.

۴. همواره در حال پیشبرد استراتژی‌های موثر در راستای بهبود تجربه مشتری است.

۵. دلسوز مشتریان است.

۶. به نگرانی‌های مشتریان رسیدگی می‌کند

۷. در حوزه ارتباط با مشتری، از یک الگوی خاص پیروی می‌کند. مغرور نیست، بلکه تاثیرگذار است.

۸. با مشتریان بدقلق با احترام رفتار می‌کند.

  مهارت‌های یادگیری

هنگام ارزیابی مهارت‌های یادگیری کارکنان می‌توانید از این عبارات الهام بگیرید:

۱. نسبت به یادگیری روش‌ها، تکنیک‌ها و مهارت‌های جدید اشتیاق دارد.

۲. به سرعت یاد می‌گیرد و خود را با تغییرات وفق می‌دهد.

۳. تجربیات و آموخته‌های خود را با کمال میل در اختیار همتایانش قرار می‌دهد .

۴. فرهنگ یادگیری را در تیم ترویج و تقویت می‌کند.

  قابلیت ابتکار

برای بیان قابلیت‌های ابتکار یک کارمند می‌توانید از این عبارات استفاده کنید:

۱. توانایی خلاقیت در موقعیت‌های چالشی

۲. توانایی بررسی راه حل‌های جایگزین

۳. تلاش برای رسیدن به نتایج مطلوب از طریق آزمون و خطا

۴. ایده‌های خلاقانه متعددی را مطرح و اجرا کرده است.

۵. به دنبال ایده‌ها و رویکردهای جدید است.

  مهارت‌های مدیریتی و نظارتی

در اینجا لیستی از عبارات را مشاهده می‌کنید که می‌توانند برای توصیف مهارت‌های مدیریتی کارکنان به کار روند:

۱. دائما در حال حمایت از اعضای تیم است.

۲. ارتباط رو در رو را میان اعضای تیم ترویج می‌کند.

۳. منابع لازم برای نیل به این هدف را در اختیار اعضا قرار می‌دهد.

۴. در دوران گذار سازمانی، از اعضای تیم حمایت می‌کند.

۵. ارائه بازخورد به موقع و بجا به کارکنان

۶. از کارکنانی که استحقاق دارند تشکر و قدردانی می‌کند.

۷. گوش شنوای کارکنان است و همواره برای حمایت از آنها در دسترس است.

۸. مراقب است که کارکنان نقش‌ها و وظایف خود را درک کرده باشند.

  ارزیابی شواهد و حل مساله

در اینجا عبارت‌هایی را مشاهده می‌کنید که می‌توانند برای توصیف مهارت کارمند در حل مساله به کار روند:

۱. قادر به ارائه راه حل‌های مبتکرانه است.

۲. به دنبال راه حل‌های مبتکرانه است، با یک رویکرد عملگرایانه نسبت به حل مساله.

۳. به جای تمرکز بر نشانه‌ها، مشکلات را درک و حل می‌کند.

۴. در دوران سختی‌ها، می‌تواند راه حل‌های جایگزین پیشنهاد کند.

۵. دارای مهارت‌هایی است که می‌تواند مشکلات را به فرصت تبدیل کند.

  بازدهی و مهارت در مدیریت زمان

می‌توانید برای وصف این مهارت‌ها از این عبارات استفاده کنید:

۱. توانایی او در انجام (وظایف)، تحویل (پروژه‌ها) و دستیابی (به اهداف) فراتر از حد انتظار است.

۲. بازدهی او فراتر از استانداردها است.

۳. نقش او در رشد و عملیات سازمانی قابل توجه است.

۴. یکی از ستون‌های اصلی موفقیت در این واحد است.

۵. همواره کارها را در موعد مقرر به انجام می‌رساند.

۶. برای وقت دیگران احترام قائل است.

۷. هنگام برنامه‌ریزی جلسات، هماهنگی‌های لازم را انجام می‌دهد.

  پتانسیل‌ها

با استفاده از این نمونه‌ها می‌توانید پتانسیل‌های کارکنان را شرح دهید:

۱. قادر به پذیرش سمت‌های بالاتر با مسوولیت‌های بیشتر است.

۲. به اندازه کافی قابل اعتماد است که پروژه‌های بزرگ‌تر را با خیال راحت به او واگذار کنیم.

۳. توانایی تقویت و افزایش مهارت‌ها از طریق شرکت در کلاس‌ها و برنامه‌های آموزشی برون‌سازمانی دارد.

۴. این پتانسیل را دارد که برای پیشرفت حرفه‌ای، مهارت‌های جدید کسب کند.

هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان می‌توانید از این نمونه‌ها و بازخوردها استفاده کنید. اما چند نکته را به خاطر داشته باشید: به مفروضات اتکا کنید. برای هر یک از این نمونه‌ها یک مصداق بیرونی پیدا کنید، مثال یا نمونه بیاورید یا برای اثبات ادعای خود، به داده‌هایی که در اختیار دارید استناد کنید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
دوشنبه 16 بهمن 1396  10:46 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

می‌خواهید یک رهبرسازمانی قابل ستایش باشید؟ پس در ادامه سخنان شنیدنی مدیرانی را که دارای خصوصیات راهبری فوق‌العاده‌ای بوده‌اند مطالعه کنید.

10 خصوصیتی که از شما یک رهبر سازمانی فوق‌العاده می‌سازد:

۱- تمرکز

گفته می‌شود که رهبری سازمانی، گرفتن تصمیمات مهم ولی درعین حال ساده است. این یک حقیقت غیرمنصفانه است، ولی فکر می‌کنم این تاکیدی برای مهم بودن تمرکز است. برای یک رهبری اثربخش، شما نمی‌توانید به مسائل کوچک، زیاد اهمیت بدهید و باید کمتر حواس‌پرت باشید تا رقابت‌جو. به گزارش دنیای اقتصاد، برای کمتر انجام دادن کارهای مورد انتقاد، شما باید توانایی پیشبرد نقاط قوت خود را داشته باشید. در غیر این‌صورت مسائل کم‌اهمیت شما را غرق خواهند کرد.

۲- اطمینان

یک راهبر تلاش می‌کند به آرامی اطمینان و قدرت رهبری‌اش را با نشان دادن چشم‌انداز متقاعدکننده و نشان دادن همدلی‌اش به دیگران ثابت کند. به‌عنوان یک رهبر زن، برای به رسمیت شناخته شدن، من احساس می‌کنم باید کمی تکبر و ادعا داشته باشم، و در همین حین مهربانی و سخاوتم را نیز باید حفظ کنم. اگر این دو باهم باشند، احترام به وجود می‌آید.

۳- شفافیت

من هیچ‌گاه معنی درست ایده ماسک زدن حین رهبری سازمان را درک نکرده‌ام. به عنوان یک مدیر سازمانی، تنها راهی که برای جلب اعتماد در میان تیم کاری‌ام می‌شناسم این است که صد در صد خودم باشم و البته گاهی با عیب و ایرادهای گوناگون. این موضوع به من این آزادی را می‌دهد که بتوانم خود را به تمامی عرضه کنم و در تمامی زمینه‌ها ثابت‌قدم باشم.

۴- راستی

کارمندان ما انعکاس مستقیم ارزش‌هایی هستند که ما برایشان مجسم می‌کنیم. اگر بخواهیم از روی فیلمنامه منسوخ شده لزوم به درستکار بودن افراد به جای انجام آنچه صحیح است پیش برویم، در این صورت ما پتانسیل کسب‌وکار و کیفیت استعدادها را از دست می‌دهیم. اگر فقط شما روی درستکار بودن خود در تمامی عکس‌العمل‌هایتان تمرکز کنید، این مساله روی دیگران نیز تاثیر می‌گذارد، و همه سعی می‌کنند طبق عادت، مانند شما عمل کنند.

۵- الهام‌بخش بودن

مردم همیشه می‌گویند که انسان‌های خودساخته‌ای هستند. اما در حقیقت چنین چیزی وجود ندارد. رهبران خودساخته نیستند، البته که آنها دارای قدرت درونی‌اند. من بدون هیچ پول و دارایی خاصی به آمریکا آمدم، ولی نمی‌توانم بگویم که بدون هیچ چیز آمدم: دیگران به من ایده‌های بزرگ و نظرات عالی دادند، و من با قدرت و حس خواستنی که از درونم می‌آمد، به جلو کشیده شدم. به این دلیل است که من همیشه حاضر به دادن انگیزه به دوستان و همکارانم هستم. من قدرت الهام‌بخش بودن را می‌دانم، و اگر کسی بخواهد از طریق کمک‌های من به موفقیت‌های بزرگ برسد، من حاضرم همیشه او را راهنمایی کنم.

۶- اشتیاق و علاقه

شما باید عاشق کاری باشید که انجام می‌دهید. برای اینکه واقعا در کاری موفق باشید، باید با نیروی زیادی به سمت آن بروید و اجازه دهید شما را کاملا احاطه کند. این مهم نیست که کسب‌وکار شما تا چه حد موفق خواهد بود، هیچ‌وقت راضی نشوید و همیشه به دنبال چیزهای بهتر و مهم‌تر بروید.

۷- نوآوری

در هر سیستمی با منابع محدود و جمعیت نامحدود، مانند یک سازمان یا هرچیز دیگری که به بشریت مربوط است، نوآوری و ابداع نه تنها برای موفقیت بلکه برای بقا ضروری هستند. نوآوران رهبران ما هستند. نوآوری چه در استدلال فکری باشد و چه برپایه تکنولوژی یا تشکیلات، تنها امید ما برای غلبه بر چالش‌های پیش روی‌مان است.

۸- صبر و بردباری

صبر در واقع جرات شما را در پایبندی به هدفتان می‌سنجد. راه رسیدن به مقاصد بزرگ، همیشه سخت و دشوار است و فقط رهبران لایق می‌دانند که چه زمانی باید از کار کنار بکشند و چه زمانی باید در راه هدف باقی بمانند. اگر رویای شما تا حدی دور از دسترس است، هزاران دلیل و شک برای رها کردنش وجود خواهد داشت. همه چیز باهم برایتان پیش می‌آید مانند مسائل بازارهای جهانی، رقابت‌ها، امور مالی، مطالبات متقاضیان و البته کمی شانس که با وجود همه مشکلات به‌کار خود ادامه دهید.

۹- استواری

برای همه ما قرار گرفتن در موقعیت‌های سخت و پیچیده مانند اشتباهاتی که ممکن است گران تمام شوند، شکست‌های غیرمنتظره و رقیبان بی‌اخلاق پیش خواهد آمد. استواری یعنی پذیرفتن و در واقع انتظار این مشکلات را از قبل داشتن، بدین ترتیب شما رفتار عجیب و غریبی از خود بروز نخواهید داد و مسائل را سخت‌تر از چیزی که هستند، نمی‌کنید. پس باید ذهنمان را تقویت کنیم، بدترین سناریو را در نظر بگیریم و واکنش‌های غیرطبیعی خود را به حالت منظم درآوریم.

۱۰- تحقیق و بازنگری

محاسبه دقیق سود و زیان بهترین کاری بود که من برای کسب‌وکارم انجام دادم. از آنجا که کسب‌وکار ما بر اساس سیستم آبونمان است، تصمیم مهمی که اتخاذ کردیم، این بود که درصد کسانی را ه آبونمانشان را قطع می‌کنند، کم کنیم و توانستیم این رقم را از ۶ درصد به ۴ درصد کاهش دهیم. ما بدون آنالیز و بررسی دقیق اعداد و داده‌ها نمی‌توانستیم به این ارقام دست پیدا کنیم.


منبع:اقتصاد آنلاین



نظرات()   
   

انتخاب، قلب استراتژی است. اغلب استراتژی‌های موفق بر پایه مجموعه‌ای از انتخاب‌ها شکل گرفته‌اند که شامل انتخاب از میان گروه‌های مختلف مشتریان، انتخاب دامنه کسب‌وکار، انتخاب ویژگی‌های محصولات و انتخاب مهارت‌ها و قابلیت‌هایی است که کسب‌وکار را در دستیابی به درآمد مطلوب یاری می‌کنند.

شرکت Trader Joe’s، خرده‌فروش مواد غذایی در مونرویای ایالت کالیفرنیا فعالیت می‌کند. این شرکت بر خدمت‌رسانی به مشتریان تحصیلکرده و آگاه از بهداشت و سلامت شخصی تمرکز دارد، این موضوع بر انتخاب مکان برپایی فروشگاه‌ها، نوع محصولات و نوع کارکنان فروشگاه‌ها تاثیر می‌گذارد. انتخاب‌ها و اولویت‌های شرکت نقطه قوتی برای تقویت تمایل مشتریان به خرید، کاهش هزینه‌ها و در نهایت سودآوری شرکت به‌شمار می‌رود. وابستگی متقابل میان اولویت‌های Trader Joe’s مانع از رقابتی شدن و تقلید استراتژی موفق این شرکت توسط رقبا شده است. تقلید شرکت Piecemeal از چند عنصر این استراتژی – نظیر فرمت فروشگاه‌ها و تمرکز بر برچسب‌گذاری خصوصی- کارساز نبوده است. به گزارش دنیای اقتصاد، موفقیت همه‌جانبه رقبا در گرو اجرای مجموعه‌ای کامل از اولویت‌ها و گزینه‌های مورد نظر Trader Joe’s است.

تبدیل پیچیدگی‌های استراتژی به راهکاری ساده

استراتژی ذاتی پیچیده دارد. این موضوع در گزارش‌ها و چارچوب‌های پیچیده‌ای که شرکت‌های مختلف به‌منظور تشریح اولویت‌های استراتژیک خود ارائه می‌کنند و البته در پیوند میان آنها قابل مشاهده است. توصیف یک استراتژی خوب دلیلی بر افزایش پیچیدگی آن است، اما اجرای یک استراتژی مستلزم ساده‌تر کردن آن است. به‌منظور تاثیر استراتژی بر فعالیت‌های روزانه باید درک، انتقال و یادآوری آن برای مدیران به اندازه کافی آسان باشد. پیاده‌سازی استراتژی باید دستورالعمل‌های خاصی را در اختیار مدیران قرار دهد و در عین حال انعطاف‌پذیری کافی برای بهره‌برداری از فرصت‌های نوین، کاهش مخاطرات غیر منتظره و سازگاری با شرایط محیطی را برای آنان فراهم کند. استراتژی‌های پیچیده به‌ویژه استراتژی‌هایی که شامل برنامه‌های کامل هستند، دستورالعمل‌های دقیقی دارند اما از نظر میزان انعطاف‌پذیری در اجرا ضعف‌های متعددی دارند.

استراتژیک ساده

برای تفسیر استراتژی در قالب بیانیه‌ای ساده و انعطاف‌پذیر بهتر است مدیران آن را به مجموعه‌ای از مهم‌ترین اولویت‌ها تقسیم کنند. در واقع، گروهی از متخصصان استراتژی استدلال کرده‌اند که مدیران باید فقط با تبدیل استراتژی سازمان به بیانیه‌های شفاف و کوتاه (کمتر از ۳۵ کلمه) خلاصه‌ای از چند اولویت اصلی ارائه کنند. رویکرد تقسیم استراتژی بر اساس چند دسته اصلی از اولویت‌های استراتژیک انجام می‌شود – انتخاب مشتریان هدف یا مزیت‌های رقابتی اصلی- که خلاصه‌ای از استراتژی هر سازمانی است.

با این وجود رویکرد مذکور در شرکت‎هایی بهتر قابل اجراست که دارای استراتژی‌های نسبتا ساده‎ای هستند. بخشی از مطالعات موسسه بوستون که پیرامون پیاده‌سازی استراتژی‌های سازمانی انجام شده شامل رویکرد «اقدام ۴ ساله» است که هر سال در همکاری با تیم‌های مدیریتی برتر از ۸ تا ۱۲ شرکت و با هدف تهیه فرمولی برای پیاده‌سازی استراتژی صورت گرفته است. تیم‌های مذکور از چارچوبی برای تعیین سه اولویت اصلی استراتژیک استفاده کرده‌اند: مشتریان هدف (چه کسانی)، گزاره ارزش (چه ارزشی) و نحوه تولید، فروش و توزیع محصولات یا خدمات (چگونه). رویکرد فوق در مجموعه‌ای از سازمان‌ها شامل یک ایرلاین منطقه‌ای با خدمات ارزان‌قیمت، یک خرده‌فروش، یک رستوران زنجیره‌ای و یک تولیدکننده نوارهای فولادی به صورت کارآمد اجرا شد. اگرچه اجرای رویکرد در صنایع مختلف انجام گرفت اما شرکت‌های یاد شده دارای سه ویژگی مشترک بودند: تمرکز بر کسب‌وکار واحد، ارائه گزاره ارزش استاندارد به گروه مشخصی از مشتریان و برخورداری از استراتژی پایدار در طول زمان.

مدیران ارشد اجرایی در شرکت‌هایی که ویژگی‌های مذکور را نداشتند تلاش زیادی صرف تبدیل استراتژی به چند اولویت اصلی کردند. یک وب‌سایت کاریابی اروپایی از جمله کسب‌وکارهایی بود که نتوانست گروه مشخصی از مشتریان را شناسایی کند، چرا که این موسسه طیف گسترده‌ای از مشاغل را به جویندگان کار، کارفرمایان، تبلیغ‌کنندگان و شرکای مختلف در کشورهای مختلف ارائه می‌کرد. علاوه‌بر این، مدیران این شرکت از ترکیب و یکپارچه‌سازی استراتژی شرکت و استراتژی واحدهای کسب‌وکار ناتوان بودند. استراتژی‌ها در فرآیند گذار با چالشی خاص روبه‌رو بودند. ترکیب اولویت‌هایی که قبلا منجر به موفقیت می‌شدند، با اولویت‌های که در آینده مورد نیاز بودند منجر به اظهارات پیچیده‌ای شد که کارکنان را در تعیین تمرکز بر مقوله‌های مختلف در فعالیت‌های روزانه با مشکل روبه‌رو می‌کرد. استراتژی‌های ساده در شرکت‌هایی که در فضای کسب‌وکار مختلف رقابت می‌کردند، به گروه‌های مختلف از مشتریان خدمات می‌کردند یا در میانه یک تحول استراتژیک بودند، کارساز نبود.

اولویت‌های استراتژیک

مدیران به‌جای خلاصه کردن استراتژی‌های سازمان باید آنها را در قالب مجموعه‌ای از اقدامات ضروری میان‌مدت، برای پیاده‌سازی تفسیر کنند. اولویت‌های استراتژیک باید آینده‌نگر و اقدام محور باشند و بر مجموعه‌ای از مهم‌ترین اولویت‌های تاثیرگذار بر موفقیت سازمان در چند سال آتی تمرکز داشته باشند. بسیاری از سازمان‌های پیچیده که در صنایع، خطوط محصول و در میان گروه‌های مختلفی از مشتریان رقابت می‌کنند بر اولویت‌های استراتژیک برای پیاده‌سازی هر چه بهتر استراتژی‌های خود تکیه دارند. بیش از دوسوم شرکت‌های موجود در لیست ۵۰۰ شرکت برتر S&P با تعیین اهداف میان‌مدت شفاف سعی در پیاده‌سازی موفق استراتژی‌های خود داشته‌اند. شرکت‌های مختلف از عناوین گوناگونی برای اشاره به اهداف خود استفاده می‌کنند. صرف‌نظر از اصطلاح مورد استفاده در نهایت این اهداف ویژگی‌های مشترکی دارند. این اهداف به‌طور معمول بازه زمانی سه تا پنج ساله دارند و از نظر توصیف اقدامات خاصی که شرکت‌ها را در اجرای استراتژیک یاری می‌کنند، یک استراتژی تلقی می‌شوند.

بسیاری از مدیران ارشد اجرایی اظهار می‌کنند که از رویکرد اولویت‌های استراتژیک استفاده می‌کنند اما به این موضوع هم اشاره دارند که این رویکرد آن‌طور که انتظار داشته‌اند کارآمد نبوده است. مطالعات ثابت کرده‌اند برای تعیین برنامه استراتژیک و پیاده‌سازی موثر آن، اولویت‌های استراتژیک باید قادر به ایجاد توازن میان دستورالعمل‌ها و میزان انعطاف‌پذیری در اجرا باشند، تعادلی در سراسر کسب‌وکار ایجاد کنند و در میان بخش‌های متفاوت کسب‌وکار یکپارچگی ایجاد کنند. تعیین اولویت‌های استراتژیک تمامی این اقدامات را در قالبی منظم امکان‌پذیر می‌کند. در ادامه مقاله حاضر به هفت راهکار برای انتخاب موثرترین اولویت‌های استراتژیک سازمان اشاره خواهد شد.

۱) محدودیت در تعداد اولویت‌ها

محدود کردن تعداد اولویت‌ها به سه تا پنج اولویت مزایای متعددی دارد. روشن‌ترین مزیت سهولت درک، انتقال و یادآوری اولویت‌هاست. به جای اینکه کارکنان سازمان را با مجموعه‌ای کامل از اولویت‌های متعدد و وابستگی‌های میان آنها غافلگیر کنید با محدود کردن اولویت‌های استراتژیک سازمان توجه، تلاش‌ها و منابع را بر موضوعاتی متمرکز کنید که بیشترین اهمیت را دارند. مهم‌ترین اولویت‌ها به عنوان سپرهای استراتژیک عمل می‌کنند. اگر مدیران و کارکنان از پارامترهایی که باید در قالب آن فعالیت کنند اطلاع داشته باشند، شکاف‌های موجود بر اساس دانش و موقعیت‌های موجود از میان برداشته خواهند شد.

۲)تمرکز بر اهداف میان‌مدت

اولویت‌های استراتژیک به عنوان پلی میان آرمان‌های بلندمدت - بیانیه و ماموریت سازمان- و اهداف سالانه یا فصلی عمل می‌کنند. نتایج انواع مختلف طرح‌هایی که مهم‌ترین تاثیر را بر جای می‌گذارند (از جمله ایجاد مهارت‌های تحلیل داده، ادغام فروشگاه‌های فیزیکی و آنلاین و ورود به بازار جدید) معمولا چند سال پس از اجرا قابل مشاهده خواهد بود. البته، در این میان استثناهایی هم وجود دارد، برای مثال یک چرخش مالی از جمله تحولاتی است که مستلزم تمرکز فوری بر نقدینگی کوتاه‌مدت و کاهش بدهی است. اما به‌طور کلی یک قانون خوب وجود دارد: مبنی بر اینکه سه تا پنج اولویت استراتژیک مشخص شود که در بازه زمانی سه تا پنج سال تحقق پیدا می‌کند.

۳) حرکت به سوی آینده

استراتژی باید به‌عنوان راهنمای شرکت در خلق و کسب ارزش عمل کند. در بازارهای پویا، موفقیت مستمر معمولا مستلزم نوآوری و ایجاد تغییر است. عواملی که معمولا کسب‌وکار را در مسیر حرکت به سوی آینده قرار می‌دهند نظیر بازارهای ناشناخته، مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه یا ایجاد مهارت‌های جدید، از کسب‌وکاری به کسب‌وکار دیگر متفاوت است.

۴) ارتباطات قوی

استیو جابز، مدیرعامل شرکت اپل، معمولا شخصا و به صورت سر پایی کنار تخته سیاه با ۱۰۰ مدیر ارشد اپل به‌منظور بحث در خصوص اولویت‌های استراتژیک شرکت جلساتی را برگزار می‌کرد. تیم‌های مذکور لیستی بلندبالا در دست داشتند و بحث پیرامون هر یک از اولویت‌های موجود در لیست آغاز می‌شد. این لیست معمولا در نهایت به ۱۰ اولویت اصلی تقلیل می‌یافت و جابز معمولا بیشترین جدل‌ها را بر سر هفت اولویت نخست انجام می‌داد تا از انتخاب مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک اطمینان حاصل کند.

فارغ از اندازه سازمان، ده‌ها یا صدها اولویت رقابتی و غالبا متضاد وجود دارد. رویکرد تعیین مجموعه از اولویت‌های اصلی تیم رهبری را مجبور به انجام بحث و جدل‌هایی می‌کند که در نهایت مهم‌ترین گزینه‌های پیش‌روی شرکت در چند سال آتی از دل آن بیرون می‌آید. هنگامی که مدیران ارشد چنین جلساتی تشکیل می‌د‌هند، دستورالعملی شفاف در خصوص اقدامات بعدی و رویارویی با مسائلی که سازمان در آینده به دنبال پیاده‌سازی استراتژیک با آنها مواجه خواهد شد، تهیه می‌شود. انتخاب از میان اولویت‌های رقابتی کار چندان آسانی نیست. به‌طور قطع، تعیین اولویت اهداف مختلف از نظر شفافیت، تخصیص منابع و حمایت‌های سازمانی برندگان و بازندگانی خواهد داشت. بسیاری از تیم‌های مدیریتی تلاش‌های زیادی صرف جلوگیری از بروز مناقشات می‌کنند و به همین دلیل در نهایت با لیستی طولانی از اولویت‌ها روبه‌رو می‌شوند.

۵) شناسایی نقاط آسیب‌پذیر

حتی هنگامی که به اهمیت برگزاری جلسات فوق پی ببرید، اغلب تعیین نقاط و موضوعات مستلزم تمرکز دشوار خواهد بود. استراتژی به‌طور ذاتی پیچیده است و تعداد قابل توجهی از اهداف محتمل اعضای تیم‌ها را با شرایط دشواری روبه‌رو می‌کند. بنابراین، مدیران ارشد اجرایی چگونه می‌توانند استراتژیک پیچیده را به مجموعه‌ای از اولویت‌های استراتژیک تبدیل کنند؟ یک بینش کلیدی در این خصوص از سوی استراتژیست‌های نظامی مطرح شده است. برنامه‌ریزان نظامی میدان نظامی را به عنوان سیستمی پیچیده از دشمنان، متحدان، زیرساخت‌ها، حمایت‌های مردمی و سایر ویژگی‌هایی که در مجموع تعیین‌کننده پیروزی در میدان نبرد است تبیین می‌کنند. سپس با تعیین به اصطلاح یک «مرکز جاذبه»، بخش‌هایی از سیستم را که هم برای پیروزی دشمن حیاتی هستند و هم از آسیب‌پذیرترین بخش‌های دشمن به‌شمار می‌روند، هدف قرار می‌دهند. رهبران کسب‌وکار می‌توانند به واسطه اتخاذ رویکردی مشابه که از طریق شناسایی نقاط آسیب‌پذیر حیاتی صورت می‌گیرد، مهم‌ترین عوامل استراتژیک و تاثیرگذار بر موفقیت و مهم‌تر از همه شکست را تعیین کنند.

۶) تهیه راهنمای عمل دقیق

اهداف یک شرکت باید به اندازه‌ای ملموس باشند که مدیران و کارکنان بتوانند بر اساس آن فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های خود را اولویت‌بندی کنند. متاسفانه بسیاری از تیم‌های رهبری بر سر ابهام این اولویت‌ها اتفاق نظر دارند. یکی از شرکت‌های موجود در لیست ۵۰۰ شرکت برتر S&P لیستی از ضرورت‌های استراتژیک شامل «تمرکز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان» و «نگاه به آینده» تهیه کرده است. به روشنی، اولویت‌های استراتژیک یک شرکت یا حتی یک صنعت اغلب مبهم است. مدیران ارشد می‌توانند با پرسش از مدیران میانی در خصوص اقدامات نیازمند توقف بر اساس اولویت‌های تعیین شده، به سرعت اولویت‌های استراتژیک سازمان را ارزیابی کنند. پاسخ‌های مدیران میانی اهدافی فازی را به نمایش خواهند گذاشت. رهبران می‌توانند صحت هر اولویت‌ را به واسطه حذف آن از فرآیند استراتژیک و مشاهده نتایج حاصل از آن آزمایش کنند. برای مثال هنگامی که اهداف بازاریابی را از بیانیه سازمان حدف کنید و چنین بنویسید «با تمام قوا به سوی نوآوری حرکت خواهیم کرد و گامی بلند برای تغییر در زمینه تجاری‌سازی برخواهیم داشت»، بیانیه از کیفیت محتوایی مناسبی برخوردار نخواهد بود.

۷) هماهنگی تیمی

متاسفانه عدم توافق بر سر اهداف سازمان در تیم‌های ارشد موضوعی عادی است. به عنوان بخشی از مطالعات موسسه بوستون پیرامون پیاده‌سازی استراتژی، نظرسنجی در میان ۱۰هزار تن از مدیران ۴۰۰ سازمان انجام شد. در پرسش از آنها در خصوص میزان اتفاق نظر در مورد اولویت‌های کلیدی سازمان، نزدیک به یک‌سوم از مدیران ارشد به برنامه‌های خود اشاره کرده یا از وجود جناح‌بندی‌هایی در تیم سخن گفتند. اما حقیقت بدتر از نتایج مطالعه مذکور است. از مدیران ارشد خواستیم لیستی از اولویت‌های اصلی سازمان را در سال‌های آتی تهیه کنند. در یک شرکت متوسط، تقریبا نیمی از مدیران به اولویت‌های استراتژیک مشابهی اشاره کردند. به‌طور کلی، از لحاظ تعیین اولویت‌های استراتژیک مشترک، دوسوم مدیران ارشد اجرایی در ۲۷درصد از شرکت‌های مورد مطالعه نظرات مشابهی داشتند و تقریبا دستورالعمل واحدی برای دستیابی به پیاده‌سازی موفق استراتژی وجود نداشت.

پیاده‎سازی و اجرای استراتژی مستلزم همکاری بخش‎های مختلف سازمان به روشی نوین است. اولویت‎های استراتژیک باید از توان تقویت یکدیگر برخوردار باشند تا در نهایت از حرکت تمامی بخش‎های سازمان در مسیری واحد اطمینان حاصل شود. دست کم اولویت‎های استراتژیک نباید در جهت مخالف یکدیگر حرکت کنند. بهترین اولویت‌های استراتژیک راوی داستان واحدی در خصوص چگونگی خلق ارزش توسط شرکت در آینده هستند.  علاوه‌بر این، ارائه دستورالعملی شفاف در خصوص نحوه مدیریت تعارضات به‌عنوان بخش مهمی از مسیر اجرای استراتژی از اهمیت قابل‌توجهی برخوردار است. مدیران ارشد اجرایی اغلب بر نحوه تدوین استراتژی تمرکز می‌کنند اما معمولا توجه کمی به چگونگی اجرای آن در سازمان‌های پیچیده دارند. برای هدایت فعالیت‌های مذکور در مسیر صحیح، یک استراتژیک باید در قالب مجموعه‌ای از اصول تفسیر شود و از فضای لازم برای تطبیق و سازگاری هر جه بیشتر برخوردار باشد. اولویت‌های استراتژیک ابزاری رایج برای پیاده‌سازی استراتژی هستند اما در اغلب موارد این اهداف به اندازه کافی موثر عمل نمی‌کنند. می‎توان با پیروی از چند دستورالعمل شفاف و ساده، استراتژیک مورد نظر را درک و اجرا کرد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 24 آبان 1396  10:18 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

چالش اصلی یک مدیر، داشتن کارکنان بی‌نقص نیست، بلکه سرمایه‌گذاری روی منحصربه‌فرد بودن افراد است. آنها افرادشان را بر اساس استعداد انتخاب می‌کنند و اینکه نقشی که قرار است به این افراد واگذار شود، چقدر ساده یا پیچیده است در این میان اهمیت چندانی ندارد و باید برای ساده‌ترین نقش‌ها نیز استعدادهای برتر را شناسایی کرده و به‌کار گرفت. غریزه اصلی مدیران بزرگ، اعتماد به افرادی است که انتخاب کرده‌اند.

 


 

به همین دلیل است که مدیران بزرگ قادرند حتی موضوعات غیرملموسی چون «رضایت مشتریان» و «اخلاقیات کارکنان» را نیز بر اساس دستاوردها و نتایج تعریف و تبیین کنند.  با این همه، این به آن معنا نیست که مدیران بزرگ نیازی به توجه کردن به مراحل و گام‌های مختلف مربوط به کارها ندارند. مسوولیت بنیادین یک مدیر عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکرد که برای تحقق این مهم، تعریف یکسری مراحل و گام‌ها به‌صورت پلت‌فرمی برای عملکرد، مفید و ضروری خواهد بود. به‌طور کلی آنها از قوانینی پیروی می‌کنند که در اینجا به چهار مورد از مهمترینشان اشاره خواهد شد.

قانون شماره یک: قواعد بازی را زیر پا نگذارید. به‌عنوان مثال یک بانک را در نظر بگیرید که کارکردهای مختلفی دارد، اما در بلندمدت یک هدف واحد را دنبال می‌کند و آن مدیریت دقیق و ایمن پول‌هایی است که توسط مشتریان در بانک به امانت گذاشته شده است. صنعت بانکداری برای اینکه به کارمندان نشان دهد معنا و مصداق «دقیق» و «ایمن» چیست، اقدام به تعریف و تدوین یکسری گام‌ها و مراحل قانونی می‌کند. در کنار این قوانین، هر بانکی به صورت مجزا رهنمون‌ها و دستورالعمل‌های داخلی خود را تعریف می‌کند که کارمندان بانک باید به آنها وفادار بوده و آنها را رعایت کنند. با این همه، هستند مدیران بانکی که این چارچوب‌ها را فراموش می‌کنند و به کارمندان بانک، قدرت مانور زیادی می‌دهند که نتیجه این آزادی‌عمل بیش از حد، از دست رفتن ارزش‌ها و اعتبار بانک خواهد بود.قانون شماره دو: قواعد انجام کار را استانداردسازی کنید. تجربه ثابت کرده کارمندان باید زمانی مراحل خواسته شده از آنها را رعایت کنند که این مراحل بخشی از استانداردهای شرکت یا صنعت باشند. بنابراین هیچ‌گاه نباید اهمیت استانداردها را دست کم گرفت. منظور از استانداردها، مفاهیمی همچون زبان، نمادها، قراردادها و مقیاس‌هاست و اینها در کنار هم DNA تمدن‌ها را تشکیل می‌دهند. 

وجود استانداردها، به فرآیند یادگیری نیز کمک می‌کند. به عنوان مثال، وجود استانداردها باعث می‌شود افراد به راحتی حساب کردن را بیاموزند، چرا که هم دانش‌آموزان و هم معلمان یکسری استانداردها را می‌شناسند که برمبنای آنها آموزش و یادگیری اتفاق می‌افتد. علاوه‌بر این، استانداردها مقایسه را امکان‌پذیر می‌سازند. به عنوان مثال، برای مقایسه ارزش یک شرکت در بازار باید به استانداردهای متداول در آن بازار رجوع کرده و با کمک این استانداردها عملکرد و ارزش شرکت را با سایر شرکت‌ها مقایسه کرد. استانداردها همچنین کدهایی را تشکیل می‌دهند که تعاملات افراد با هم بر اساس آنها شکل می‌گیرد. مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر بخواهند یک سازمان خلاق و تعاونی بزرگ به وجود آورند، باید در ابتدا مطمئن شوند که کارمندان نیز از کدهای مشابهی استفاده می‌کنند.

قانون شماره سه: متن را فدای حاشیه نکنید. چند سال پیش که موج نوآوری‌های کیفی صنعت گردشگری و هتلداری را فرا گرفت، بسیاری از موسسات رزرو هتل برای گردشگران و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات به گردشگران، سعی کردند با نوآوری‌های مختلف بر رقبای خود غلبه کنند که گاه این رقابت باعث به انحراف کشیده شدن آنها از اهداف اصلی‌شان می‌شد. به عنوان نمونه، برخی از این شرکت‌ها به جای پرداختن به اصل موضوع خدمات‌رسانی به گردشگران، به دنبال حاشیه‌هایی بودند که از نظر مشتریان اهمیت چندانی نداشت. یکی از این شرکت‌ها کارکنان خود را ملزم کرده بود قبل از سه بار زنگ خوردن خط تلفن، باید به آن پاسخ گویند. در این شرکت تمام ساختارهای عملیاتی و حتی سیستم‌های پاداش‌دهی بر اساس این معیار مورد بازتعریف قرار می‌گرفت و در نتیجه آن، کارمندی موفق‌تر شناخته می‌شد که به تماس‌های بیشتری قبل از زنگ سوم تلفن، جواب داده باشد. اما پس از مدتی از اجرای این طرح مشخص شد که مشتریان اصلا اهمیتی به اینکه کارمندان پس از چند زنگ به تماس پاسخ می‌دهند، نمی‌دادند، بلکه نکته مهم نحوه پاسخگویی و میزان اطلاعاتی بود که می‌توانند راجع به تورهای گردشگری از شرکت دریافت کنند و این مثالی شد برای شرکت‌هایی که به جای پرداختن به اصل و متن، صرفا به حاشیه کار توجه دارند.  یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران نیز این است که به حاشیه و مسائل جانبی بیش از اصل کار اهمیت می‌دهند و با تعریف استانداردهای حاشیه‌ای و کم اهمیت، ذهن و انرژی کارکنان و شرکت‌ را به بیراهه می‌برند.درحالی‌که مدیران بزرگ با تمرکز بر اهداف کلان و هسته‌ای، تمام انرژی و انگیزه کارکنان را به سمت آنها معطوف و استعدادهای منحصربه‌فرد کارکنان را در جهت آنها هدایت می‌کنند.

قانون شماره چهار: به جای تمرکز بر جلب رضایت مشتریان، بر جلوگیری از نارضایتی مشتریان متمرکز شوید. تفکر سنتی به ما می‌گوید باید برای به دست آوردن رضایت مشتریان دستورالعمل‌های مختلفی صادر کرد و کارمندان را وادار ساخت برای تحقق این هدف، مراحل مختلفی را انجام دهند. حال آنکه مدیران بزرگ با این کار مخالفند و معتقدند طراحی مراحل مختلف و گام‌های از پیش تعیین شده فقط می‌تواند از نارضایتی مشتریان جلوگیری کند و بنابراین تمرکز مدیران و کارمندان باید بر پیشگیری و اجتناب از ایجاد و گسترش احساس نارضایتی در مشتریان متمرکز شود.  واقعیت آن است که مشتریانی که از کیفیت محصولات و خدمات یک شرکت راضی هستند، در بلندمدت به طرفداران دو آتشه آن شرکت تبدیل شده و تا زمانی که نسبت به این محصولات و خدمات نارضایتی پیدا نکنند، به بهترین و موثرترین مبلغان و بازاریابان آن محصول و خدمات تبدیل می‌شوند. در واقع، آنها کارمندان بی‌مزد و مواجب شرکت‌ها هستند که محصولات و خدمات مطلوبی را در اختیارشان قرار می‌دهند و کاری می‌کنند که آنها هیچ‌گاه احساس نارضایتی نکنند و همین طرفداران هستند که موتور محرکه رشد پایدار شرکت‌ها به حساب می‌آیند.


منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
چهارشنبه 24 آبان 1396  10:07 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

یکی از اشتباهاتی که از اغلب مدیران تازه کار و جوان سر می‌زند این است که آنها علاقه عجیب و بی موردی به کنترل همه چیز و همه کس در شرکت‌های تحت رهبری شان دارند و معمولا دوست دارند به کارمندان دیکته ‌کنند که چه باید کنند و چگونه کارها را انجام دهند.

هر مدیر تازه کاری برای این کار دلایل خاص خود را دارد که در ظاهر معقول و منطقی به نظر می‌رسد که اغلب این دلایل و استدلال‌ها ریشه در وسوسه‌هایی دارند که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.

وسوسه شماره یک: افراد کامل: این وسوسه، بسیار آشنا و رایج است. مدیری را در نظر بگیرید که دارای حسن نیت است، می‌خواهد به همه کارمندان کمک کند تا بر نواقص و ضعف‌های خود غلبه کنند. او نسبت به تمام مشکلات و ناکارآمدی‌های اطرافش آگاهی دارد و معتقد است که اگر کارکنان یکسری اقدامات و گام‌های ساده را بردارند، کارها به شکل بهتری انجام خواهد شد، سپس همه از او تشکر خواهند کرد. به گزارش دنیای اقتصاد، او معتقد است که همیشه «یک راه عالی» برای انجام هر نقشی وجود دارد که با گذر زمان و مطالعه می‌توان این راه عالی را پیدا کرد و آن را به کارکنان آموزش داد و آنها را کارآمدتر و موفق‌تر ساخت. براساس همین استدلال هم هست که مدیران فروش از فروشندگان خود می‌خواهند تا ۱۰ راز مذاکره موثر را بیاموزند و ارزیابی‌ها، از عملکرد آنها بر اساس میزان رعایت این اصول صورت می‌گیرد. این مدیران معتقدند که اگر می‌خواهید کارکنان‌تان را به عملکرد درخشان برسانید، باید به آنها روش‌های انجام کار کامل و بی‌نقص را آموزش دهید.  با این همه، تجربه نشان داده که تفکر «یک راه عالی» یا «بهترین روش» در عمل با شکست روبه‌رو می‌شود؛ چرا که اولا ناکافی و ناکارآمد بودن در تضاد با ویژگی منحصربه‌فرد بودن استعدادهای افراد است، ثانیا مانع خلاقیت و نوآوری‌های افراد بوده و نمی‌گذارد آنها سبک و سیاق خاص خود را برای انجام کارها در پیش گیرند و ثالثا عامل کشنده و نابودکننده یادگیری چه به صورت فردی و چه سازمانی است.

آدرین پی، مدیر ارشد دو کارگزاری بزرگ خودرو در آمریکا در این زمینه می‌گوید: «سخت‌ترین کار برای یک مدیر، درک این نکته است که افرادش نمی‌خواهند کارها را همان شکل که مدیر توقع دارد، انجام دهند و این همان واقعیتی است که اغلب مدیران آن را نادیده می‌گیرند و سعی می‌کنند تا افرادشان را مجبور به این کار کنند و در نتیجه دو چیز اتفاق می‌افتد. اول اینکه آنها با مقاومت سرسختانه کارمندان روبه‌رو می‌شوند و دوم اینکه کارمندانی که به این خواسته مدیران گردن می‌نهند پس از مدتی به مدیران وابسته می‌شوند و اگر مدیران به آنها چیزی یا کاری را ابلاغ نکنند، به‌طور مستقل قادر به انجام هیچ کاری نیستند.»  بنابراین، در تلاش‌هایتان برای سوق دادن کارمندان به ارائه عملکردی خاص، هیچ‌گاه سعی نکنید که از آنها افرادی بی‌نقص و کامل بسازید و به هیچ عنوان اسیر وسوسه معرفی «بهترین راه» و «تنها راه عالی» و الزام افراد به رعایت آن نشوید؛ چرا که در این صورت تنها با مقاومت کارمندان روبه‌رو خواهید شد.

وسوسه شماره دو: افراد من از استعداد کافی برخوردار نیستند: بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند، برخی نقش‌ها آنقدر ساده و پیش پا افتاده هستند که انجام آنها نیازمند استعداد خاصی نیست و هر کس از عهده آن برمی‌آید. به عنوان مثال، خدمتکار هتل که بسیاری فکر می‌کنند هر کسی می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد و به همین دلیل هم هست که در بسیاری موارد، هر کسی که برای انجام این کارها درخواست می‌دهد، جذب می‌شود درحالی‌که نتیجه غالب چنین رویکرد اشتباهی چیزی نیست مگر عملکرد ناامیدکننده و بسیار ضعیف کسانی که به این شکل جذب شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شوند.  اشتباه بسیاری از مدیران این است که کارمندانشان را فاقد استعداد خاصی می‌پندارند و فکر می‌کنند که ایفای برخی نقش‌ها از عهده هرکس برمی‌آید و این مقدمه‌ای است بر استخدام افرادی با استعدادهای کم و بی‌ارتباط با نقش‌ها و شغل‌ها. پیامد این مساله، نارضایتی مدیران از عملکرد افراد و اخراج آنها و تلاش برای جذب نیروهای جایگزین است که ادامه این سیکل معیوب موجب صرف هزینه و زمان زیادی خواهد شد.

وسوسه شماره سه: اصل بر بی‌اعتمادی است، مگر آنکه خلاف آن ثابت شود: بعضی از مدیران حتی پس از انتخاب استعدادهای موردنظر خود نیز با یک دید بدبینانه، همراه با بی‌اعتمادی به آنها نگاه کرده و اصل را بر بی‌اعتمادی به افرادشان می‌گذارند مگر اینکه افرادشان بتوانند، اعتماد آنها را کسب کنند. ریشه این بی‌اعتمادی، در این تفکر مدیران نهفته است که انسان‌ها ذاتا خودخواه و به دنبال منافع فردی خود هستند، به همین دلیل باید همواره آنها را زیرنظر داشته و افراد باید قابل اعتماد بودن خود را به اثبات برسانند.  مدیرانی که اسیر این وسوسه می‌شوند به هیچ عنوان رضایت نمی‌دهند که افرادشان سبک خاص خود را برای انجام کارهایشان پیدا کنند و به روش خود کارها را انجام می‌دهند. این گروه از مدیران ترجیح می‌دهند تا همه چیز را به کارمندان دیکته کنند و با تحمیل یکسری روش‌ها، به ظن خودشان اوضاع را تحت کنترل خود قرار دهند. این مدیران عاشق وضع قوانین و مقررات متعدد هستند؛ چراکه معتقدند تنها از طریق مقررات و دستورالعمل‌ها است که می‌توان جلوی خودمحوری‌های کارکنان را گرفت.با این همه، چنین رویکردی می‌تواند به شدت استرس‌زا باشد؛ چرا که مدیران بی‌اعتماد به کارمندان، همیشه دچار این استرس هستند که کارمندان به آنها خیانت کرده و قابل اعتماد نیستند.

وسوسه چهار: بعضی از نتایج و دستاوردها را نمی‌توان تعریف کرد: بعضی از مدیران می‌گویند که مایل هستند نتایج درست و مطلوب را تعریف کرده و سپس به هر فردی اجازه دهند تا مسیر خود را پیدا کند. اما مشکل اینجاست که برخی نتایج و دستاوردها به آسانی قابل تعریف نیستند و وقتی نتایج قابل تعریف نباشند تنها گزینه ممکن، تعریف و مشخص کردن مراحل درست و مطلوب کار خواهد بود. این نظر تا حدی درست و منطقی به نظر می‌رسد. به‌عنوان مثال، رضایت مشتریان و رعایت اصول اخلاقی در کار از سوی کارمندان ازجمله دستاوردهایی است که خودداری از تعریف دستاوردهای مطلوب و درست در حوزه‌های حیاتی و مهمی همچون رضایت مشتری یا اخلاقیات در کار توسط مدیران، آن هم به خاطر دشوار بودن تعریف آنها کاری اشتباه است. راه حل بهتر برای این گونه موارد، عبارت است از تمرکز کردن روی جنبه‌های ملموس و قابل تعریف رضایت‌مندی مشتریان یا اخلاقیات کاری. تنها در این حالت است که می‌توان امیدوار بود عملکرد کارمندان در چنین حوزه‌هایی به نتایج و دستاوردهای درست و مطلوب نزدیک شود و کیفیت کار ارتقا یابد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

مدیرعامل اینستاگرام با بهره‌گیری از یک عادت ۶۰ دقیقه‌ای، کارایی خود را حفظ می‌کند.

اینستاگرام با ۷۰۰ میلیون کاربر، آن‌قدر جذابیت دارد که تبدیل به اعتیادی جهانی شده است. کافی است صبح بخواهیم برای چند دقیقه عکس دوستانمان را ببینیم تا گشتن میان تصاویر جذاب باعث شود همه‌چیز را فراموش کنیم. کم نیستند افرادی که به همین دلیل متوجه نمی‌شوند چطور زمان را از دست‌ داده‌اند. حتی بسیاری از مردم با گشت و گذار در اینستاگرام از کارهای روزانه‌ی خود بازمی‌مانند یا دیر به سرکار می‌رسند.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از زومیت، شما فکر می‌کنید خود مدیرعامل اینستاگرام هم به دام چنین مشکلی می‌افتد؟ کوین سیستروم، مؤسس اینستاگرام، در مصاحبه‌ی کوتاهی با Axios راز تداوم بهره‌وری خود را بیان کرده است.

مهم‌ترین ساعت روز از نگاه کوین سیستروم

سیستروم در پاسخ این سؤال که کدام عادت صبحگاهی او برایش اهمیت ویژه‌ای دارد و او حاضر نیست آن را به هیچ دلیلی از دست بدهد، پاسخ داد که همیشه روز خود را با ورزش شروع می‌کند. به نظر می‌آید او هم مثل تیم کوک مدیرعامل اپل، جک دورسی مدیرعامل توییتر و اسکوئر و ریچارد برانسون مؤسس گروه شرکت‌های ویرجین، هرگز تمرین‌های صبحگاهی را فراموش نمی‌کند.

ولی نه‌فقط کمی نرمش صبحگاهی. او دقیقا یک ساعت کامل دوچرخه‌سواری می‌کند و دوست دارد بتواند یک‌ بار در مسابقات Paris-Roubaix که معروف‌ترین تور دوچرخه‌سواری یک‌روزه‌ی فرانسه در جاده‌های سنگ‌فرش و ناهموار است، شرکت کند.

سستروم به قانون پنج دقیقه اعتقاد دارد: اگر کاری را دوست ندارید، با خودتان قرار بگذارید فقط به مدت پنج دقیقه آن کار را انجام بدهید. پس‌ازاین پنج دقیقه، می‌بینید که از عهده‌ی همه‌ی کار برآمده‌اید.

یکی از راه‌های مبارزه با به تعویق انداختن امور، همین است. وقتی به کاری علاقه ندارید شروع کردن آن خیلی سخت است؛ چون نمی‌توانید به خودتان انگیزه بدهید پای در چنین مسیری بگذارید. ولی وقتی به خودتان می‌گویید فقط پنج دقیقه، ذهن شما خیلی ساده‌تر آن را می‌پذیرد. بعد از پنج دقیقه‌ی اول به‌نوعی راه را برای پنج دقیقه‌ی دوم باز می‌کند. قانون «فقط پنج دقیقه» به شما کمک می‌کند اولین قدم سخت را برای شروع کارهایی که از آن‌ها فرار می‌کنید، بردارید.

در پایان این مصاحبه، سیستروم برنامه‌ی مورد علاقه‌ی خود را برای ذخیره‌ی زمان معرفی کرد. او طرفدار سرسخت اپلیکیشن Waze است که کمک می‌کند سریع‌ترین راه رسیدن به مقصد را با اجتناب از ترافیک پیدا کنید. او معتقد است ترافیک سنگین می‌تواند بسیار آزاردهنده باشد و این برنامه به او کمک می‌کند از اتلاف وقتی‌ که ترافیک به زندگی تحمیل می‌کند، راحت شود.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
سه شنبه 25 مهر 1396  11:07 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

برای درک تفاوت بین مدیران بزرگ و مدیران معمولی، به داستان زیر توجه کنید: عقربی می‌خواست از مرداب عبور کند، اما چون عقرب بود نمی‌توانست شنا کند، به همین دلیل نزد قورباغه‌ای رفت و از او خواست، او را برپشت خود سوار کرده و به آن سوی مرداب ببرد.

قورباغه کمی فکر کرد و گفت: «دوست دارم کمک کنم، اما تو یک عقرب هستی و ممکن است نیش بزنی، پس این کار را نمی‌کنم.» عقرب گفت: «من برای چه باید این کار را بکنم، درحالی‌که اصلا به نفع من نیست، اگر تو در میانه راه بمیری، من نیز خواهم مرد.» پاسخ منطقی عقرب، قورباغه را متقاعد کرد، او را بر پشت خود سوار کند. در میانه مرداب، ناگهان عقرب، قورباغه را نیش زد و وقتی قورباغه با ناله از او پرسید چرا نیش زده است، گفت: «می‌دانم این کار به ضرر هر دوی ماست، اما من عقربم و نیش زدن طبیعت من است.»عقل سلیم و منطق حکم می‌کند مانند قورباغه فکر کنید.به گزارش دنیای اقتصاد، بر این اساس، وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که تغییرات ذاتی افرادتان را هدایت کنید و برای این کار، یکسری قواعد و سیاست‌ها را برای کنترل اقدامات غیرمتعارف و غیرقانونی کارکنانتان طراحی کنید. شما برای پرکردن خلأ مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها یکسری مهارت‌ها و روش‌ها را به آنها می‌آموزید و تمرکزتان را بر رفع اشتباهات و کمبودهای کارکنان‌تان قرار می‌دهید.

اما مدیران بزرگ به این شکل عمل نمی‌کنند. آنها همیشه همان چیزی را به یاد دارند که قورباغه قصه، آن را فراموش کرده بود: اینکه هر فردی (مانند عقرب) طبیعت منحصربه‌فردی دارد. آنها به درستی می‌دانند که هر فردی به شکلی خاص و متفاوت از دیگران، تشویق و تحریک می‌شود و اینکه هر فردی دارای طرز فکری خاص و سبک خاص برقراری ارتباط با دیگران است. با این همه، آنها نمی‌کوشند این تفاوت‌ها را از بین ببرند، بلکه ترجیح می‌دهند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و افرادشان را به توانایی‌ها و مهارت‌های ذهنی و ارتباطی بهتری مجهز سازند. اغلب مدیران بزرگ بر این اعتقادند که افراد را نمی‌توان چندان تغییر داد و لذا نباید وقت و انرژی مدیران برای تغییرکارمندان هدر برود، بلکه به جای آن بهتر است که ویژگی‌های متفاوت کارکنان را با یکدیگر هماهنگ کرد و طرحی نو در انداخت.

چهار نقش بنیادین یک مدیر بزرگ

تونی اف، یک مدیر اجرایی عالی‌رتبه در یک شرکت بزرگ و مطرح سرگرمی است. او از یک مساله و مشکل متداول شکایت دارد: «کارکنان باهوش و مستعد خیلی زود به مناصب مدیریتی گمارده می‌شوند بدون اینکه به روشنی بدانند، نقش‌های یک مدیر کدامند و چگونه باید این نقش‌ها را ایفا کرد؟ اگرچه این مدیران تازه‌کار، قبل از شروع حرفه مدیریتی‌شان یکسری دوره‌های توسعه مدیریت و رهبری را می‌گذرانند اما پس از شرکت در این دوره‌ها، با ذهنی آشفته و سردرگم خود را درگیر چالش‌های روزمره مدیریتی می‌بینند و دقیقا نمی‌دانند یک مدیر خوب بودن یعنی چه؟»

تونی راست می‌گوید. هیچ‌کسی نمی‌داند یک مدیر خوب بودن دقیقا چیست. ظاهر امر این‌گونه است که امروزه نقش مدیر در چند ویژگی اصلی شامل سرعت، انعطاف‌پذیری و شفافیت خلاصه می‌شود. به همین دلیل هم هست که امروزه، شرکت‌ها تمایلی به استخدام و به‌کارگیری ارتشی متشکل از مدیرانی که فقط بلدند اسناد را امضا کنند و عملکرد افراد را کنترل کنند، از خود نشان نمی‌دهند. تفکر سنتی حاکم بر دنیای مدیریت می‌گوید هر مدیری باید یک رهبر باشد؛ رهبری که فرصت‌ها را ربوده و با استفاده از هوش و ذکاوت خود، اراده‌اش را به اطرافیان می‌قبولاند.اما، واقعیت‌های دنیای امروز چیز دیگری را نشان می‌دهند. خیلی از ما قبول کرده‌ایم که شرکت‌ها و سازمان‌های امروزی به کارکنان مستقل نیاز دارند که خودشان همه کارها را مدیریت خواهند کرد و در کنار آنها یکسری رهبران تهاجمی و جاه‌طلب حضور دارند که آنها را به‌کار بیشتر تشویق می‌کنند. البته این به معنای کاهش اهمیت و جایگاه مدیران نیست، بلکه از تغییر ماهیت و کارکردهای مدیران حکایت دارد.

در واقع مدیران امروزی همان نقش‌هایی را ایفا می‌کنند که رهبران کاریزماتیک و تیم‌های خودکار قادر به ایفای آن نیستند و آن عبارت است از نفوذ به درون ذهن کارکنان و آزاد کردن پتانسیل‌ها و استعدادهای نهفته آنها و تبدیل‌شان به عملکرد. در زمان وقوع تغییر و تحولات بزرگ است که این ایفای نقش مدیران به صورت نقش کاتالیزور و تسریع‌کننده تغییرات نمود پیدا می‌کند. در این حالت مدیران به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که واکنش‌ها بین چند عنصر به تولید محصول نهایی مطلوب منتهی می‌شود. منظور از عنصر در این تعریف، همان کارمندانی است که در کنار کارمندان دیگر عمل می‌کنند و با تحریک استعدادهای خود و دیگران، اهداف سازمان را تحقق می‌بخشند و نظر مثبت مشتریان را جلب می‌کنند. هنگامی که تمام مدیران یک شرکت این وظیفه خطیر را به‌خوبی انجام دهند، شرکت با قدرت و صلابت کار می‌کند و به پیش می‌رود.

آنچه مسلم است، اینکه در دنیای پررقابت امروز، بسیاری از مدیران علاوه‌بر مسوولیت‌های ذکر شده، وظایف و کارکردهای دیگری نیز بر عهده دارند. از آنها انتظار می‌رود تا به مثابه سوپراستار و رهبران کاریزماتیک و تاثیرگذار عمل کنند و نقش کاتالیزوری‌ خود را به نحو احسن انجام دهند. مدیران باید چهار فعالیت و کارکرد اصلی را به بهترین شکل ممکن انجام دهند تا تبدیل به مدیرانی بزرگ و موفق شوند.این چهار فعالیت کلیدی عبارت است از: انتخاب افراد مناسب، تعیین انتظارات و توقعات از افراد، انگیزه دادن به افراد و توسعه و ارتقای توانمندی‌ها و عملکرد افراد. در مجموع این چهار فعالیت جزو مهم‌ترین مسوولیت‌های یک مدیر محسوب می‌شوند که بدون آنها، حتی کاریزماتیک‌ترین و باهوش‌ترین مدیران جهان نیز نخواهند توانست به مدیرانی تمام عیار و بی‌نقص تبدیل شوند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
  • تعداد کل صفحات :2  
  • 1  
  • 2  
آخرین پست ها

دانستنی های بازاریابی و فروش(17)..........چهارشنبه 18 مهر 1397

ترجمه مقاله توسعه و حفظ فرهنگ اخلاقی شرکت : عناصر اصلی..........چهارشنبه 18 مهر 1397

کسب‌ و کارهای کوچک چه‌ طور شبکه می‌سازند؟ ..........چهارشنبه 18 مهر 1397

سوالاتی که باید پیش از راه‌اندازی استارتاپ از خود بپرسید ..........چهارشنبه 18 مهر 1397

اسرار فروش..........چهارشنبه 18 مهر 1397

افزایش ترافیک وب سایت، بدون نیاز به سئو ..........چهارشنبه 18 مهر 1397

فهم نیازهای مشتریان و واکنش به آن ..........چهارشنبه 18 مهر 1397

برای خرید لپ‌تاپ‌ به چه ویژگی‌هایی باید توجه کرد؟ ..........چهارشنبه 18 مهر 1397

کاهش رتبه فیسبوک میان ارزشمندترین برندهای جهان..........چهارشنبه 18 مهر 1397

برند جدید Target هفتاد درصد ارزان تر از بقیه، مطلوب مشتریان..........چهارشنبه 18 مهر 1397

گوگل پلاس تعطیل می‌شود ..........چهارشنبه 18 مهر 1397

پاورپوینت (اسلاید) مدیریت استراتژیک..........شنبه 7 مهر 1397

راهکارهای موفقیت در بازاریابی کسب و کارهای کوچک ..........شنبه 7 مهر 1397

فروش همه‌ چیز: جف بزوس و عصر آمازون ..........شنبه 7 مهر 1397

استراتژی های بازاریابی هوشمندانه برای کسب و کارهای خانگی ..........شنبه 7 مهر 1397

اصول مهندسی بازاریابی..........شنبه 7 مهر 1397

شوق ایرانیان برای سفر به خارج..........شنبه 7 مهر 1397

جست‌ و جوی تصاویر در گوگل متحول می‌شود ..........شنبه 7 مهر 1397

باورتان می‌شود این فناوری‌ها بیش از ۲۰ سال عمر دارند؟ + عکس ..........شنبه 7 مهر 1397

پیش‌ از ضرر به امنیت موبایل بانک توجه کنید ..........شنبه 7 مهر 1397

همه پستها