دوشنبه 20 مرداد 1399  03:41 ب.ظ

همه فروشندگان بر این امر اتفاق‌نظر دارند که مشتری پادشاه است. بعضی اوقات به این مساله باور هم دارند که اغلب خوب است.

 اگر به فروشندگان فشار بیاورید حتی ممکن است بگویند مدیر ناحیه یا مدیر منطقه پادشاه است، که آن هم الزاما مساله بدی نیست. مشکل زمانی است که فروشندگان مطمئن نیستند رئیسشان کیست. سردرگمی آنها ممکن است علامت این باشد که کنترل نیروی فروش شما (سیاست‌ها و روش‌های مختلف که نحوه مدیریت تیم فروش شما را تعریف می‌کند) با یکدیگر در تضاد هستند. در تحقیقاتی که طی دو دهه درباره فروش و نیروی فروش انجام شد به این نتیجه رسیدیم که این ناهماهنگی می‌تواند باعث بروز مشکلاتی در عملکرد فروش شود. وقتی فروشندگان تلاش می‌کنند تا تضاد درون سیستم را حل کنند، پیامدهای آن که ابتدا روی افراد سپس روی نیروی فروش اثر می‌گذارد و بعد کل سازمان را درگیر می‌کند اجتناب‌ناپذیر است. طی زمان، نیروی فروش بهترین افراد خود را از دست می‌دهد. گردش مالی کاهش می‌یابد. یکی از شرکت‌های چند ملیتی اروپایی که روی آن مطالعه کردیم، در پنج سال متوالی سالانه نیمی از نیروی فروش خود را در بازار خانه اصلی خود از دست داد. این مساله در هر شرکتی می‌تواند باعث ضرر و زیان هنگفتی شود.

تحقیقات ما نشان می‌دهند که تفاوت بسیار زیادی بین سیستم‌های مدیریتی که فروشندگان  را تشویق به در اولویت قرار دادن مشتریان می‌کنند و آنهایی که نمایندگان فروش را تشویق به در اولویت قرار دادن مدیران ناحیه‌ای و منطقه‌ای می‌کنند وجود دارد. در این مقاله به تضادهایی می‌پردازیم که در سیستم‌های مدیریتی نیروهای فروش وجود دارد و اینکه سیستم مناسب برای استراتژی کمپانی شما کدام است.

 حکایت دو فرهنگ

فرهنگ و تاثیرگذاری هر نیروی فروش محصول سیستم مدیریت آن است: قوانینی که آموزش، مشاهده، نظارت و انگیزه‌ها را در سازمان هدایت می‌کند و کارکنان فروش را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. این سیستم همچنین بر نحوه درک و دریافت نمایندگان فروش از چالش‌های کسب و کار اثر می‌گذارد، اینکه آنها درباره نقش خود چه فکر می‌کنند و چه احساسی دارند، کارشان را چگونه انجام می‌دهند و بر چه شاخص‌هایی تمرکز دارند.

همه سیستم‌های مدیریت نیروی فروش دارای هشت جزء اساسی هستند. سیاست‌ها و اعمالی که هر جزء را می‌سازند می‌توانند در جایی میان دو سیستم قرار بگیرند یعنی سیستم‌هایی که نمایندگان فروش را تشویق می‌کنند تا مشتری را در اولویت قرار دهند که ما آن را سیستم‌های کنترل نتیجه (OC) می‌نامیم و در مقابل آن سیستم‌هایی که مدیران ناحیه‌ای و منطقه‌ای را در اولویت قرار می‌دهند که ما آن را سیستم کنترل رفتار (BC) می‌نامیم. شرکت‌هایی که بر سیستم OC متکی هستند بر این امر تمرکز دارند که فروشندگان نتایج خاصی را ارائه دهند و اساسا نسبت به نحوه دریافت این نتایج بی‌تفاوت هستند. در مقابل، شرکت‌هایی که بر سیستم‌های BC متمرکز هستند بر نحوه فروش افراد بیش از عدد فروشی که آنها محقق می‌کنند ارزش قائلند. سیاست‌ها و اعمالی که سیستم کنترل نیروی فروش را می‌سازد شامل هشت جزء است. توسط این اجزا می‌توان مشخص کرد که آیا یک سازمان دارای سیستم کنترل نتیجه است یا سیستم کنترل رفتار یا ترکیبی از هر دو.

 

۱- تمرکز روی معیار کارآیی. آیا مدیریت برای نحوه دریافت نتایج فروش ارزش قائل است (تلاشی که صورت گرفته) یا صرفا خود نتایج (خروجی‌ها)؟

۲- تعداد معیار کارآیی. آیا مدیریت فروشندگان را فقط بر مبنای دو یا سه فاکتور ارزیابی می‌کند (کنترل نتیجه) یا بیش از یک دو جین عوامل مختلف (کنترل رفتار)

۳- سطح دخالت مدیریت. چه کسی تصمیمات نهایی یا تصمیمات مهم مربوط به فروش را اتخاذ می‌کند؟ فروشنده (کنترل نتیجه) یا مدیر (کنترل رفتار)

۴- فراوانی تماس. آیا برقراری ارتباط میان فروشندگان و مدیریت به آسانی انجام می‌شود؟ فروشندگان و مدیریت تماس کمی دارند یا اصلا تماس ندارند (کنترل نتیجه). فروشندگان و مدیران مکررا و زیاد در تماس هستند (کنترل رفتار)

۵- سطح نظارت مدیریت. آیا مدیران علاقه زیادی به تماس فروشندگان و گزارش فعالیت آنها نشان می‌دهند (کنترل رفتار) یا اینها فقط نیازهای دیوانسالاری هستند (کنترل نتیجه)

۶- میزان راهنمایی ارائه شده. آیا مدیریت راهکارهایی ارائه می‌دهد که فروشندگان بتوانند مهارت‌ها و توانایی‌های فروش خود را افزایش دهند (کنترل رفتار)

۷ شفافیت معیار ارزیابی. ارزیابی‌ها در سازمان تا چه میزان عینی، شفاف و درست است؟ خیلی شفاف (کنترل نتیجه)، غیرشفاف و مبهم (کنترل رفتار)

۸- طرح جبران خدمت. آیا پرداخت‌ها تنها بر مبنای نتیجه است (کنترل نتیجه) یا بر مبنای کارآیی و براساس قضاوت مدیریت به صورت حقوق ثابت است (کنترل رفتار).

 سیستم‌های OC: مشتری پادشاه است

شرکت‌هایی که دارای سیستم کنترل نتیجه هستند بر مبنای نتایج اندازه‌گیری می‌کنند و پاداش می‌دهند. این نتایج می‌توانند اشکال گوناگونی داشته باشند: فروش، حاشیه سود، میزان مشارکت در سود، سهم مشتری، سهم بازار، فروش محصولات جدید، فروش تکرارشونده‌ها، دریافت به موقع پول و بسیاری عوامل دیگر. شرکت‌ها مایلند تنها بر یک یا چند مورد از این عوامل تاکید کنند.

فروشندگان در شرکت‌های OC دارای استقلال زیادی هستند و از آنها انتظار می‌‌رود از آنها استفاده کنند. شرکت آنها را به‌مثابه کارآفرینانی می‌بیند که استراتژی‌های شخصی خود را برای پیدا کردن و هدایت مشتریان پیاده می‌کنند. فروشندگان بیشتر تلاش می‌کنند رضایت مشتریان را جلب کنند تا رضایت مدیران را. در مذاکره با شرکت همیشه طرف مشتری را می‌گیرند چراکه رابطه برای آنها از هر چیزی مهم‌تر است. کارفرما عمدتا نقش درآمدزایی دارد و در نتیجه فروشندگان در شرکت‌های OC بیشتر احتمال دارد که سراغ هر کارفرمای دیگری که پرداخت بیشتر و بسته مالی بهتری به آنها ارائه دهد بروند. تعداد مدیران در سیستم‌های OC کم است و باید فروش خود را همراه با نظارت محقق کنند. آنها اغلب تماس کمی با فروشندگان دارند و در واقع افراد خود را به روش سنتی مدیریت نمی‌کنند.

فرهنگ شرکت‌های OC رقابتی است. وقتی یک فروشنده فروش بزرگی انجام می‌دهد همه از آن مطلع می‌شوند. پاداش‌ها ملموس هستند. این پاداش‌ها شامل پول، سفر، اتومبیل، کالا، کمک هزینه یا سمبل قدردانی مثل پلاک، جایزه، چاپ عکس آنها در نشریه شرکت می‌شود. فروشندگان در چنین سیستم‌هایی تمایل ندارند موفقیت‌های خود را به رخ بکشند چراکه می‌دانند ممکن است این موفقیت‌ها همیشگی نباشند.

 سیستم‌های BC: مدیر پادشاه است

شرکت‌های دارای سیستم‌های BC آورده فروشندگان را مورد ارزیابی و پاداش قرار می‌دهند. مدیران آنچه را که فروشندگان واقعا انجام می‌دهند اندازه‌گیری می‌کنند (تلاش آنها، فعالیت‌شان، ساعات کار، هزینه‌ها و علایق آنها). آنها اندازه‌گیری می‌کنند که یک فروشنده چه کاری می‌تواند انجام دهد (حداقل به صورت تئوری)- دانش آنها، مهارتشان، صلاحیت و شایستگی‌شان. همچنین اینکه فروشندگان به عنوان شخصی که هستند- ظاهرشان، تمیزی، تحصیلات، سن و... . مدیران فروش در شرکت‌های BC بر معیار کارآیی تکیه بسیار زیادی دارند، که بسیاری از آنها ذهنی هستند. (این فروشنده تا چه حد جذابیت دارد؟) یا معیارهایی که مشاهده آن مشکل است (توانایی بستن قرارداد در مورد این شخص چه میزان است؟) در واقع استانداردهای ارزیابی اغلب مبهم هستند و ممکن است خود مدیران هم نسبت به نحوه به کارگیری آن چندان مطمئن نباشند. حقوق و مزایا در شرکت‌های BC ثابت است و عوامل متغیر به عواملی چون ویژگی فردی، رفتار و شایستگی‌هایی که مدیریت برای آن ارزش قائل باشد بستگی دارد. از آنجا که ارزیابی کارآیی و حقوق و مزایا در سیستم‌های BC با هم به طور جدانشدنی در ارتباط هستند راهنمایی‌های مدیران فروش تقریبا به مثابه بخشنامه‌های صریح و بلامنازع هستند. فروشندگان در شرکت‌های BC از همه نظرات مدیریت آگاهند. آنها درباره اینکه شرکت چه می‌خواهد، چه انتظاراتی دارد و چه چیز را ارج می‌نهد صحبت می‌کنند. البته که در سطح فروش افراد نگران اعداد و ارقام نیز هستند اما در وهله اول فروشندگان بر این امر تمرکز دارند که چه کنند تا ناظران و مدیران خود را در ارزیابی کارآیی‌شان تحت تاثیر قرار دهند. هر چند فروشندگان در شرکت‌های BC دوست دارند تایید شوند، اما بیشترین انگیزه آنها در پاداش‌های ذاتی مثل احساس موفقیت، رشد شخصی، افزایش ارزش فردی در نتیجه حل مشکلات و رضایت حاصل از ارائه خدمات خود نهفته است. عواملی چون همکاری، آموزش، پتانسیل ارتقا و مزایای دفتری برای آنها اهمیت دارد. هر چند فروشندگان در سیستم‌های BC تا حدی طرف مشتری را می‌گیرند، اما به راحتی متوجه می‌شوند که شرکت باید سهم ارزش خود را نیز حفظ کند و افزایش دهد.

البته هر دو سیستم کنترلی فوق افراطی هستند و بسیاری از شرکت‌ها حالت میان این دو را در نظر می‌گیرند که در آن قدرت مدیر و قدرت مشتری در نوعی تعادل با هم قرار دارد. در واقع این نقطه‌ای است که بیشتر نیروهای فروش باید در آنجا باشند. شرکت‌های اندکی هستند که باید کنترل نیروهای فروش خود را صرفا به مشتری یا به مدیر فروش معطوف کنند. یک شرکت ممکن است از معیارهای زیادی برای ارزیابی نیروی فروش خود استفاده کند (سیستم BC) یا ممکن است نظارت اندک یا هیچ نظارتی بر نیروی فروش خود نداشته باشد (سیستم OC) و در این حالت کل سیستم دچار بی‌ثباتی می‌شود. از آنجا که این مساله به آرامی اتفاق می‌افتد، بسیاری از سازمان‌ها متوجه نمی‌شوند که سیستم کنترلی آنها دچار ناهماهنگی است. فروشندگان به شرایط موجود عادت کرده‌اند یا از شرکت جدا شده‌اند. هماهنگ کردن مجدد المان‌های سازمان فروش می‌تواند از لحاظ سیاسی و مالی مشکل باشد و از آنجا که شرکت‌ها از نتایجی که می‌توانستند دریافت کنند آگاه نیستند، متوجه نمی‌شوند که سیستم کنترلی ناپایدار آنها به کارآیی خودشان ضربه می‌زند.

 شما به چه سیستمی نیاز دارید؟

پایداری سیستم همه داستان نیست. خط‌مشی سازمان شما باید در جای مناسب در پیوستگی با شیوه کنترل نتیجه/  کنترل رفتار باشد. این مکان به وضعیت شرکت، محدودیت‌هایی که با آن روبه‌رو هستید، منابع، استراتژی، فرهنگ درون‌سازمانی و افق زمانی سازمان شما بستگی دارد. همچنین به محیطی که در آن کار می‌کنید نیز بستگی دارد. شرکت‌ها باید به فرهنگ محلی و هنجارهای قانونی پایبند باشند. سیستم‌های کنترل نتیجه در برخی فرهنگ‌ها بسیار پذیرفته هستند (مثل ایالات‌متحده، کانادا، آرژانتین، ایتالیا، نیجریه جنوبی و بخش‌هایی از هندوستان) برخلاف برخی فرهنگ‌ها (مثل سوئد، ژاپن یا کره). شرکت‌های جهانی باید برای نیروهای فروش مختلف خود سیستم‌های کنترل چندگانه داشته باشند. تحقیقات ما نشان می‌دهد موقعیت‌هایی وجود دارند که در آن سیستم‌های OC به وضوح موردنیاز هستند و موقعیت‌های دیگری که در آن سیستم‌های BC بسیار کارآمد خواهند بود.

 چه بهایی می‌پردازید؟

در بسیاری از صنایع، فروشنده باید حداقل چهار بار تماس ایجاد کند تا اولین سفارش را بگیرد. تماس‌های نماینده فروش بعد از پنجمین تماس فروش را به طرز چشمگیری افزایش می‌دهد اما بعد از آن فروش متوقف می‌شود. در این مقطع هر چه فروشنده تلاش کند نتیجه اندکی خواهد داشت یا اصلا نتیجه‌بخش نخواهد بود. یک فروشنده قوی در این وضعیت توجه خود را به هدف دیگری معطوف می‌کند. هر بار که فروشنده هدف جدیدی را در نظر می‌گیرد و راه‌های رسیدن به آن هدف را بررسی می‌کند، باید منابع خود را مدنظر قرار دهد (زمان، انرژی، توجه و ...).

اینجاست که سیستم‌های کنترلی بی‌ثبات بیشترین ضربه خود را وارد می‌کنند: با دادن این پیام که مسائل زیادی نیاز به توجه فروشنده دارند. اگر یک فروشنده عادت به اولویت‌بندی نداشته باشد، تلاش می‌کند به اهداف زیادی دست یابد و به این ترتیب منابع خود را به هدر می‌دهد. او بخشی از همه چیز را انجام می‌دهد چراکه همه کارها مهم هستند. در آخر هرگز به کارآیی که در دنبال کردن هدف خود مدنظر داشت نخواهد رسید.

او منابع خود را گسترش می‌دهد، سرمایه‌گذاری‌هایی می‌کند که نتیجه‌ای ندارد. در نهایت، مشتریان نیز به آن فروشنده به خاطر حسن‌نیت و تلاش‌های نیم‌بند اعتباری نخواهند داد. در سیستم‌های ناپایدار، فروشندگان احساس می‌کنند برای تلاششان هیچ منطق کلی و هیچ سمت و سوی یکپارچه‌ای وجود ندارد. به عنوان مثال یک فروشنده که سعی دارد همه موضوعات را پوشش دهد ممکن است تصمیم بگیرد برای حفظ امنیت خود به همه سیگنال‌هایی که از مدیریت دریافت می‌کند پاسخ دهد.

فرض کنید از او انتظار می‌رود تماس‌های فروش زیادی بگیرد و برای هر تماس گزارش با جزئیات بنویسد. او شاید نتواند به اندازه‌ای که فروش از او انتظار دارد تماس کافی بگیرد، یا شاید نتواند گزارش با جزئیات بنویسد چون نتوانسته برای هر تماس وقت کافی بگذارد. اگر او تصمیم بگیرد تنها به بخشی از دستورات مدیریت پاسخ بدهد، این ریسک وجود خواهد داشت که تصمیمات غلطی برای پیگیری مشتریان گرفته شود.

در یک محیط ناپایدار، ارزش‌های اخلاقی رفته‌رفته کاهش می‌یابند. چرا که فروشنده نمی‌داند چه انتظاراتی از او وجود دارد. او با خود می‌گوید: «من حتی نمی‌دانم کارم چگونه است تا چه رسد به اینکه بدانم چه کار می‌کنم.» او همواره این احساس را دارد که راهی برای جلب رضایت همه وجود ندارد- شرکت، مدیر منطقه‌ای و مشتری. او دچار استیصال می‌شود و انگیزه‌اش را از دست می‌دهد که می‌تواند به قطع همکاری یا کاهش کارآیی منجر شود. مدیران فروش در سیستم‌های ناپایدار ممکن است زمانی که فروشندگان آنها برای مواجه شدن با تقاضاهای تنش‌زا از میانبر استفاده می‌کنند شاهد افزایش استفاده از روش‌های غیراخلاقی میان اعضای تیم خود شوند. نهایتا این اختلال عملکردی در لایه‌های زیرین سازمان خود را نشان می‌دهد: هزینه‌های فروش شرکت از رقبا بیشتر خواهد بود. اغلب افراد با سیستم‌های کنترل رفتاری انطباق‌پذیر‌تر هستند تا سیستم‌های کنترل نتیجه. علت این امر آن است که سیستم‌های BC با غرایز طبیعی افراد در ایجاد سلسله‌مراتب منطبق‌تر هستند. کنترل رفتاری نه تنها حقوق و دستمزد ثابت به فروشندگان تخصیص می‌دهد، بلکه نیاز به مدیران قوی دارد که در ازای این حقوق و دستمزد نیاز به سیستم اطلاعاتی حساس و کاملی دارند که عملکرد فروشندگان، محدوده فعالیت آنها و رقبای آنها را تحت بررسی قرار ‌دهد. بدون وجود چنین سیستمی مدیران قادر نخواهند بود استراتژی موثر فروش را دنبال کنند و نتایج را اندازه‌گیری کنند. BC تنها زمانی موثر است که شما بدانید باید چه رفتارهایی را طلب کنید و انگیزه کدام رفتارها را از بین ببرید. در نهایت مدیریت نیروی فروش مستلزم این است که به فروشندگان خود کمک کنید اولویت‌های خود را در راستای اولویت‌های سازمان قرار دهند. بهترین سیستم مدیریت نیروی فروش (مشتری پادشاه است، مدیر پادشاه است، یا تعادلی میان این دو) آن است که با فرآیند فروش. افق زمانی با ماموریت، فرهنگ و سیستم اطلاعات سازمان شما هماهنگ باشد. همه عوامل را در دو کفه ترازوی OC یا BC قرار دهید. در اغلب موارد، بهترین انتخاب سیستمی پایدار است که جایی در میانه قرار می‌گیرد.


منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
دوشنبه 20 مرداد 1399  03:22 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

اغلب افراد در دوران کار حرفه‌ای یا زندگی طعم شکست را چشیده‌اند و متحمل ضررهای فراوانی شده‌اند که در واقع درس‌هایی که از این تجارب حاصل می‌شود، جزو هیجان‌انگیزترین جنبه‌های کار به حساب می‌آید.

 تقریبا به میزان پذیرش موفقیت باید یاد بگیرید که پذیرای شکست هم باشید. درحال‌حاضر شاید بسیاری از افراد شرایط عجیبی را در زندگی تحمل‌ می‌کنند، برخی هم بدون اینکه خود را مقصر مشکلات بدانند احساس شکست‌ می‌کنند. عده‌ای هم هنوز منتظر اولین جرقه‌های موفقیت بزرگ در زندگی هستند که درخشش، استعداد و پتانسیل‌هایشان را به عرصه نمایش بگذارند و شناخته شوند. گاهی نتیجه شکست و سقوط، درخشش و موفقیت واقعی است. در حقیقت، پذیرفتن شکست گامی است به سوی قبول مدیریت کارهای بزرگ و دستیابی به موفقیت‌های بیشتر. در ادامه هفت اشتباه که به موفقیت مدیران منجر‌ می‌شود بررسی‌ می‌شود:

۱- بت ساختن از فرد نالایق

با وجودی که مردم، صاحبان قدرت و افراد موفق را تحسین‌ می‌کنند و آنان را بی‌نقص‌ می‌دانند، تقریبا تمام مدیران موفق داستانی شنیدنی از تمجید و ستودن شخص نالایق دارند. موفقیت حرفه‌ای همیشه به معنای خوب بودن شخص نیست. ممکن است در سابقه کاری خود با افرادی برخورد کرده باشید که اسطوره شما بوده‌اند ولی پس از مدتی تبدیل به فردی نفرت‌انگیز و پوشالی شده باشند. چرا این افراد‌ می‌توانند در زندگی مهم باشند؟ زیرا آنان دقیقا شخصی هستند که نمی‌خواهید باشید و این معیار‌ می‌تواند در زندگی شما بسیار ارزشمند باشند.

۲- احساس پشیمانی و شرمندگی از گفته‌ها

همه افراد توانایی انتخاب کلمات صحیح و مناسب در هر موقعیتی را ندارند. مدیران موفق تجارب بسیار جالبی در زمینه ارتباطات ناموفق داشته‌اند که نسنجیده یا عامیانه با طرف مقابل صحبت کرده‌اند و قطعا هم نتیجه مثبت نگرفته‌اند. راستی از ارتکاب چنین اشتباهی چه باید بیاموزید؟ چرا باید چنین اشتباهی را مرتکب شوید؟ جواب بسیار ساده است: چون متوجه خواهید شد به‌جای صحبت کردن عجولانه بهتر است به سخنان دیگران با دقت گوش دهید و به سرعت متوجه قدرت کلمات مثبت و منفی خواهید شد.

 

۳- اعتماد بیش از حد به خود برای موفقیت

اعتمادبه‌نفس، تجارب و دستاوردها امکان رسیدن به شغل رویایی‌تان را میسر‌ می‌کند اما به تنهایی برای حفظ شغل مورد دلخواه، کافی نیستند. خودبزرگ‌بینی کاذب درسی مهم و عمیق از زندگی به شما‌ می‌دهد اما زمانی که دست از تلاش و کسب موفقیت برمی‌دارید، مطمئنا شکست خواهید خورد. مسلما نتیجه کار سخت، تمرکز و تلاش در پایان روز موفقیت خواهد بود. پس برای برنده شدن و موفقیت کوشش کنید و دست از تلاش برندارید تا برنده واقعی باشید.

۴- ناممکن بودن کارها بدون حضورتان

تقریبا همه افراد به طرز عجیبی بر این باورند که هیچ شخصی مانند خودشان از عهده انجام وظایف به خوبی برنمی‌آید و گرچه این گفته شاید صحیح باشد اما به این معنا نیست که هرگز جایگزینی برایتان پیدا نخواهد شد. چرا این مساله تا این اندازه دارای اهمیت دارد؟ کاملا ساده است، چه به‌عنوان صاحب شرکت مجبور به ترک محل کار شوید یا به‌عنوان کارمند عذرتان را از شرکت بخواهند، مطمئنا جایگزینی برای سمت شما پیدا خواهد شد که از شرایط خوبی هم برخوردار است.

۵- مطلع بودن از همه چیز

چرا همیشه فکر‌ می‌کنید همه مسائل را‌ می‌دانید و حق با شما است؟ البته این طبیعت و ذات انسان است. انسان‌ها با تاریخ، تربیت و دیدگاه‌های مختلف که عقاید و نظراتشان را تشکیل‌ می‌دهد با دنیا مواجه‌ می‌شوند. چرا تا این حد برایتان مهم است که دیگران متوجه شوند اطلاعات فراوانی درباره تمام مطالب دارید؟ فقط بدانید بیشتر افراد همین نظر را دارند و فکر‌ می‌کنند تمام چیزها را‌ می‌دانند البته تاحدودی هم شاید حق با آنها باشد.

۶- گوش نکردن به دیگران

به‌نظر‌ می‌رسد گوش ندادن به دیگران توصیه خطرناکی باشد. اما اگر مدیر موفقی باشید، حتما یک بار در مدت کاری، مرتکب این اشتباه شده‌اید که کار ساده‌ای هم است. فقط کافی است به اشتباه شماره پنج رجوع کنید یعنی فکر کنید که همه چیز را‌ می‌دانید. سپس، به سخنان فردی که با شما صحبت یا مخالفت‌ می‌کند، ذره‌ای گوش ندهید و اصلا توجه نکنید. چرا گوش نکردن به دیگران‌ می‌تواند برای رسیدن به موفقیت مهم باشد؟ خوب، با توجه به اینکه مخالفت‌ می‌تواند پایه پیشرفت باشد، پس سعی نکنید نظرات مخالف را با نظرات خود همسو کنید، زیرا این عمل اصلا به نفع شما نیست. ذهن خود را به روی افکار مخالف باز کنید، این عمل به معنای تغییر طرز فکر نیست، بلکه به معنای مطالعه جهان از زوایای دیگر است.

۷- اهمیت ندادن به دیگران

در پاسخ به این سوال که چگونه‌ می‌توان مدیر بهتری بود؟ باید گفت چگونه به‌عنوان مدیر، الهام‌بخش کارمندان هستید تا کیفیت کارشان ارتقا یابد؟ برای این منظور لازم است چه مطالعات، فراگیری و تمرکزی داشته باشید؟ اگر به‌جای کمک به تیم فقط روی پیشرفت خود تمرکز کنید، آیا می‌توانید به مدیر بهتری تبدیل شوید. وظیفه مدیر، کمک به اطرافیان برای رشد و ترقی است.  در دوران حرفه‌ای دچار اشتباهاتی خواهید شد و از آنجا که آرزوی هر فرد این است که تمام‌ها تلاش‌ها و کوشش‌هایش به موفقیت بینجامد، مهم است بدانید که از پس هر شکست پیروزی است. این تنها راهی است که متوجه برخی از درس‌های بزرگ و عمیق شغلی خواهید شد. به‌کار خود با علاقه ادامه دهید فقط دقت کنید که این اشتباهات به عاداتی در زندگی شما تبدیل نشوند.


منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
دوشنبه 20 مرداد 1399  02:45 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

شرکت‌ها سالانه میلیاردها دلار صرف توسعه مدیریت سازمان خود می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از این برنامه‌ها کارآمد نیستند؛ این آموزش‌ها در زمینه کمک به افراد در جهت توسعه پویایی و مهارت‌های رهبری مبتنی‌بر همکاری که برای محیط کاری امروز ضروری است، موفق نبوده‌اند.

ما در تحقیقات، آموزش و مشاوره خود در زمینه توسعه مدیریت تنها یک شکل خاص را موفقیت‌آمیز دیدیم: سفری ماجراجویانه که در آن افراد در عین حال که تیمشان با چالش‌های فیزیکی و رفتار بین‌فردی طی مسیر روبه‌رو هستند، مهارت‌های مدیریت و رهبری خود را توسعه داده و تصحیح می‌کنند. وقتی افراد مجبور می‌شوند با همکاری با هم کاری انجام دهند، مهارت‌های جدید به‌دست می‌آورند و می‌توانند بر تصمیمات خود و نتایج ناشی از آن کنترل داشته باشند. محیط ریاضت می‌تواند کمک کند تا آنها در معرض واقعیت‌های مدیریت و تعامل تیمی قرار بگیرند که در حالت «عادی» احتمالا دست‌کم گرفته می‌شود. در تجربه‌ای که ما از هدایت چنین سفرهایی داشته‌ایم، ازجمله یک واحد سفر توسعه رهبری برای دانشجویان MBA (یک واحد ۱۰ روزه شامل قایقرانی از خلیج بلیز یا پیاده‌روی در کوه‌های نروژ) به نتیجه رسیدیم که افراد به‌طور موثری به اهداف توسعه رهبری مدرن دست یافته‌اند. این سفرها به شرکت‌کننده‌ها کمک کرد توانایی خود را در حل چالش‌های پیچیده بهبود بخشند؛ در موقعیت‌های مبهم تصمیمات استراتژیک اتخاذ کنند و با تیم خود همکاری کنند و یاد بگیرند. دقیقا همان صفت‌هایی که رهبران سازمان‌های مدرن به‌دنبال آنها هستند. این افراد همچنین یاد گرفتند تطابق‌پذیر و انعطاف‌پذیر باشند. در عین حال که سفرهای خارج از سازمان و فعالیت‌های ماجراجویانه رهبری در طیف‌های زیادی از شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند، (ازجمله در ناسا برای آموزش و ایجاد اعتماد در تیم‌های فضانوردان)، اما متوجه این مساله نیز هستیم که چنین اقداماتی به زمان بسیار زیاد، منابع، سفر و توانایی فیزیکی بالا نیاز دارند که شاید برای همه مدیران و شرکت‌ها امکان‌پذیر نباشد. با این وجود ما معتقدیم که حداقل چهار ویژگی در این سفرها وجود دارند که می‌توانند برای انواع آموزش‌های مدیریت و برنامه‌های مختلف توسعه کارکنان به کار گرفته شوند:

تجربه پیچیده، ناآشنا: سفر به بیابان به‌طور طبیعی افراد را در محیط‌های ناآشنایی قرار می‌دهد که آنها را وادار به یادگیری مهارت‌های جدید و روش‌های تعامل در جهت موفق شدن می‌کند. ورود به یک جزیره دور، بدون شبکه موبایل، همراه داشتن چادر و اجاق گاز برای بیشتر افراد یک روتین هفتگی عادی به شمار نمی‌رود. قرار گرفتن در این شرایط آنها را مجبور می‌کند الگوهای عمل جدیدی را در پیش گیرند و درها را برای عادات و شیوه‌های کاری جدید برای آنها باز می‌کند.

این نوگرایی، فرصت‌هایی را برای افراد به‌وجود می‌آورد که پذیرنده روش‌های جدید باشند و ویژگی‌ها و استعدادهای پنهان خود را که می‌تواند موجب دگرگونی شیوه‌های رهبری آنها شود، نمایان سازد. حتی در مورد ماجراجویان حرفه‌ای نیز ابهام ذاتی که در یک سفر وجود دارد (مثلا مواجهه با شرایط آب و هوایی غیرقابل‌پیش‌بینی و سایر موقعیت‌ها) افراد را وامی‌دارد تا در تعامل با تیم خود سازگاری بیشتری نشان دهند.

 

متاسفانه شاهد ویژگی‌های متضادی در بیشتر برنامه‌های توسعه رهبری سنتی «داخل سازمان» هستیم؛ به‌عنوان مثال یک واحد سنتی آموزش رهبری ممکن است شامل سخنرانی درباره ایده‌های کلی رهبری باشد که ممکن است با بازخورد همراه باشد و به افراد درباره اینکه در نقش خود در سازمان در چه مواردی خوب یا ضعیف هستند، راهنمایی ارائه شود. هرچند این آموزش اطلاع‌رسان است، اما چنین ساختارهایی فاقد این موقعیت هستند که افراد بتوانند فراتر از آنچه را که از قبل انجام آن را بلد بوده‌اند پیش بروند و مهارت‌های رهبری خود را برای موقعیت‌های جدید سازگار کنند. این آموزش‌ها به سادگی تنها روی اصول کلی تمرکز دارند یا منعکس‌کننده رفتارهای گذشته هستند که ممکن است الزاما در موقعیت‌های جدید کارآمد نباشند یا پتانسیل افراد بدون استفاده باقی بماند و آنها نتوانند یاد بگیرند در موقعیت‌های ناآشنا و مبهم که در آینده ممکن است با آن مواجه شوند، چه پاسخی بدهند.

به‌طور مشابه، ما اغلب شاهد «عقب‌نشینی» رهبری در تیم‌ها هستیم که افراد را در محیط مشابه کار روزمره خود قرار می‌دهند (مثلا اتاق کنفرانس) در نتیجه، نسبتا بینش جدید و توسعه اندکی اتفاق می‌افتد؛ چراکه افراد به سادگی به عادات و الگوهای تعامل گذشته خود که به خوبی بلد هستند، بازمی‌گردند. یک نفر به‌طور طبیعی همه را مجبور می‌کند خود را با موقعیت جدید وفق دهند؛ درحالی‌که برنامه‌های توسعه داخل سازمان این اصل را با ایجاد سازوکاری جدید پیاده‌سازی می‌کند که کمتر با سلسله‌مراتب موجود مرتبط باشد (مثلا موضوع ساده‌ای مثل تمرین «اتاق فرار»). تجربه جدید افراد را مجبور می‌کند در عادات خود بازنگری کنند و با کسب دانش و بینش جدید پتانسیلی ایجاد کنند که شاید قبلا پنهان بوده است.

آمادگی هدفمند: افراد بسیار کمی هستند که بدون آمادگی خود را برای یک سفر به بیابان مهیا کنند (آمادگی فیزیکی، لجستیکی و ذهنی برای چالش‌های پیش‌رو) و تعیین هدف. بنابراین انجام چنین سفرهایی نیاز به سطح بالایی از عزم و تمرکز دارد و اینکه افراد مجبور می‌شوند واقعا چند روز از برنامه‌های کاری روزمره خود دست بکشند. این عزم و آمادگی آنها را قادر می‌سازد تا با اندیشمندی بیشتری در این راه گام بردارند و به دیدگاه‌های غیرمنتظره‌ای در زمینه رهبری برسند و رفتار خود و دیگران را تغییر دهند.

به‌عنوان مثال، ما زنان و مردان بسیاری را در برنامه آموزشی سفرهای خود داریم که کهنه سرباز ارتش هستند؛ افرادی که از آنها انتظار می‌رود با هدایت تیم‌ها در یک محیط دور و مبهم مشکلی نداشته باشند و به همین خاطر تصور بر این است که آنها به‌راحتی رهبری را به‌دست می‌گیرند. با این وجود با توجه به این موقعیت که برای هدفمند بودن و فکر کردن به اهداف توسعه‌ای که در این سفر در سر دارند برای آنها فراهم است، اما این شرکت‌کنندگان اغلب به‌دنبال این هستند که از این فرصت استفاده کنند تا به پشت سر خود نگاه کنند و از رهبری دیگران یاد بگیرند تا بتوانند درک درستی از نحوه گذار از شیوه رهبری خود به کلاس جهانی پیدا کنند. قطعا منافع آمادگی و تعیین اهداف توسعه‌ای به یک برنامه سفر محدود نمی‌شود، بلکه یک محیط دور اغلب چنین آمادگی را در جهتی پیش می‌برد که تلاش‌های توسعه رهبری سنتی فاقد آن هستند. در اغلب اوقات، برنامه‌های توسعه رهبری در تقویم افراد به‌عنوان یک زحمت ناخوشایند دیده می‌شود؛ با حداقل آمادگی آن هم در لحظه آخر. همچنین مرسوم است که افراد ارتباط خود را طی دوره آموزش حفظ می‌کنند، به ایمیل‌ها جواب می‌دهند یا به‌منظور عقب‌نشینی و «کارهای خارج از برنامه» می‌توانند به سرعت وارد میدان شکایت شوند یا باعث شوند افراد به جای تمرکز بر اهداف توسعه فردی بر مباحث فنی یا توسعه فرآیند متمرکز شوند.

بازخورد پیوسته و چندوجهی: دانشجویان طی آموزش‌های سفر که برای آنها ایجاد شده است، بازخورد‌های فراوانی درباره رهبری و کارآیی خود دریافت می‌کنند. خود سفر به تنهایی بازخورد‌های زیادی به همراه دارد؛ مثلا اینکه تیم می‌خواهد به نقطه‌ای برسد که در نقشه هست (یا نیست)، چادر باید خشک باشد (یا نباشد)، همه باید کمپ را صبح روز بعد ترک کنند (یا شام در تاریکی منتظر آنهاست). ما همچنین به‌عنوان یک تیم، جلسات شبانه‌ای ترتیب دادیم و از افراد خواستیم به هر شخص و به یکدیگر نظرات، مشاهدات و توصیه‌های خود را طی سفر در قالب بازخورد بیان کنند.

این تمرین پیوسته از دادن و گرفتن بازخورد نوعی هنجار تیمی ایجاد می‌کند که باعث ایجاد مباحث باز و صحبت‌های صادقانه از تجربه افراد از شیوه رهبری هم از جنبه مثبت و هم از جنبه منفی را فراهم می‌آورد. این تعاملات پیوسته همچنین نوعی حس آسیب‌پذیری و اعتماد در گروه به‌وجود می‌آورد که به ایجاد رفاقت و انعطاف‌پذیری می انجامد که مدت‌ها بعد از پایان سفر در افراد باقی می‌ماند. درواقع ما مشاهده کردیم که دانشجویان نیمه‌وقت MBA ما از هم‌قطاران آموزش سفرها برای بازتاب انتشار عقاید به‌صورت مجازی استفاده کردند و زمانی که به کار بازگشتند با وجود آنکه از سازمان‌های مختلف در نقاط گوناگون کشور بودند، از آن به‌عنوان منبع ایده و بازخورد استفاده کردند. مجددا تاکید می‌کنیم که مزایای بازخورد مستمر و اندیشمندانه یکی از نتایج منحصربه‌فرد برنامه سفر است؛ چراکه بسیاری از بازخورد‌ها که در سازمان‌ها داده می‌شوند خیلی کم، خیلی دیر و اکثرا ناکارآمد هستند. برنامه‌های توسعه رهبری اغلب نمونه‌های پراکنده‌ای از بازخورد‌های هفتگی و ماهانه ارائه می‌دهند یا بازخورد‌هایی مثل ارزیابی ۳۶۰ درجه که رفتار رهبران را در مقیاس بزرگ ارزیابی می‌کنند که این متفاوت از نوع بازخوردی است که در آن یک رفتار اتفاق افتاده و می‌تواند به آن پرداخته شود و مورد تحلیل قرار گیرد.

چالش‌های تکراری: توسعه رهبری به روش آموزش در بیابان همچنین دارای مزیت طبیعت تکرارشونده در فضای بیرون است. هر روز از سفر به نوعی متفاوت است؛ اما حول چالش‌های مشابهی حرکت می‌کند (مثلا بستن بار، مسیریابی، ایجاد کمپ و...). وقتی این چالش‌ها با بازخورد مستمر که در بالا توضیح داده شد، ترکیب می‌شود، این تکرار به افراد فرصت می‌دهد تا بعد از دریافت بازخورد رفتار خود را تغییر دهند. آنها می‌توانند چرخه توسعه خود را با آزمایش کردن فوری رفتارهای جدید در خود و دریافت نتیجه متفاوت در نتیجه رفتار متفاوت کامل کنند؛ به‌عنوان مثال ما دانشجویانی را می‌بینیم که برای انجام یک وظیفه خاص کوشش می‌کنند (مثلا همکاری با هم برای تهیه غذا در اجاق کمپ)، آنها چالش‌هایی را که با آن روبه‌رو شده‌اند، مرور می‌کنند و در روز بعد که فرصت پیاده‌سازی درس‌هایی که یاد گرفته‌اند فراهم شد، آن را به کار می‌گیرند. هرچند بهبود همیشه فورا اتفاق نمی‌افتد، اما فرصت‌های تکرارشونده به دانشجویان کمک می‌کند رفتارهای مختلف را یاد بگیرند و آنها را طی دوره آموزشی به‌کار بگیرند که به آنها کمک می‌کند از همین رفتارها در کار خود استفاده کنند.

به‌ نظر ما، این عامل تکرار یکی از فرصت‌های بزرگ از دست رفته در بسیاری از برنامه‌های توسعه رهبری یا در تلاش برای آموزش تیم‌هاست. برنامه‌های رهبری یا تمرینات ساختن تیم اغلب «یک طرفه» هستند؛ حتی اگر به خوبی تشریح شوند و انعکاس یابند، نیت این است که این درس‌ها به خانه برده و در محیط کار پیاده‌سازی شوند. اما بدون فرصت تمرین برای عملی کردن فوری این دیدگاه‌ها، تغییرات مثبت یا رفتارهای مطلوب ممکن است به‌درستی انجام نشوند و از دست بروند.

این خلأ باعث می‌شود اطلاعات جدید فراموش شوند، دیدگاه‌ها کمرنگ شوند، نیت افراد متزلزل شود و گیجی و ابهام جای آن را بگیرد. با علم به اینکه انتقال رفتارهای درست رهبری از برنامه آموزشی به محیط کار واقعی در نوع خود یک کار طاقت‌فرسا و مشکل است (که در آن سیستم‌ها و ساختارها هنوز بر پایه سیستم «قدیم» استوار است)، دادن این فرصت به افراد برای تمرین فوری رفتارها یا استراتژی‌های جدید می‌تواند به آنها کمک کند این ایده‌ها را به‌صورت موثرتری در محیط کار اجرا کنند.

سفر به بیابان به‌منظور آموزش بدون واسطه تکنولوژی، تقاضای رقابتی یا سیاست‌های محیط کار باعث می‌شود درس‌های زیادی از رهبری و تعامل تیمی در اختیار افراد قرار گیرد. ما معتقدیم چهار عامل فوق از سفرهای بیرون از شرکت می‌تواند از همه لحاظ باعث پیشرفت و ارتقای رهبری و توسعه تیم‌ها شود. هرچند ما همیشه سعی خواهیم کرد که فرصت بهبود توسعه رهبری را به بیرون از سازمان و محیط‌های پرچالش ببریم، بر این امر تاکید داریم که اجرای چنین روش‌هایی در همه ابعاد توسعه رهبری می‌تواند باعث ورود روح زندگی خارج از سازمان شود و درنهایت به توسعه رهبری در سازمان‌ها منجر شود.


منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
شنبه 9 فروردین 1399  06:54 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

آیا شما هم از آن دسته افراد هستید که اعتقاد دارید که برخی از افراد مدیرانی لایق آفریده می شوند؟ این جمله بیشتر به بهانه ای برای عدم تلاش و توجیه شکست ها بوده و ابدا نمی توان آن را ثابت کرد.

این امر در حالی است که نمونه هایی از افراد مختلفی در جهان را می توان نام برد که در ابتدا حتی از استانداردهای مدیریتی برخوردار نبوده ولی اکنون از جمله بهترین ها هستند. به همین خاطر ضروری است تا نگرش خود را نسبت به این مسئله تغییر دهید، با این حال سوالی که مطرح است این می باشد که چگونه می توان در این زمینه به مهارت و سطح لازم دست پیدا کرد؟ در همین راستا به بررسی 9 اصل مدیریت خواهیم پرداخت که حاصل تحقیقاتی چند ساله است.

1-مثالی برای تمامی کارمندان خود باشید

این امر که همه فرهنگ شرکت در شما نمود داشته باشد، بهترین راهکار برای افزایش سطح تیم شرکت و خودتان محسوب شده و باعث می شود تا سریعا رشدی فوق العاده را داشته باشید. اگرچه این امر در ابتدا کمی سخت به نظر می رسد، با این حال پس از مدتی به عادت رفتاری شما تبدیل خواهد شد. نکته دیگری که در این بخش باید به آن توجه کنید این است که رفتار شما ابدا نباید جنبه مصنوعی را داشته باشد. درواقع بسیاری از مدیران تنها در شراییط خاص برخی از رفتارها را از خود بروز می دهند. این امر تنها به ضرر خودتان خواهد بود و هیچ نتیجه مثبتی را خصوصا در درازمدت به همراه نخواهد داشت. این نکته را همواره به خاطر داشته باشید که برخلاف تصور عموم، مدیریت و کارآفرینی ابدا به معنای پشت میز نشستن و راحتی زیاد نبوده و شما بالاترین حجم فشار را متحمل خواهید شد.

2-نقاط قوت تیم خود را بشناسید

یک مدیر لایق فردی است که شناخت لازم را از تیم خود داشته باشد. در این رابطه بهتر است تا بیشتر بر روی نقاط قوت تیم خود تمرکز کنید. این امر باعث خواهد شد تا روحیه تیم حفظ شده و آنها به سمتی حرکت کنند که عملا نقاط ضعف کاملا کمرنگ شود. این امر در حالی است که اگر بخواهید برای کاهش نقاط ضعف مستقیما آنها را هدف قرار دهید، بدون شک با مشکلات زیادی مواجه خواهید شد. این امر تیم شما را نیز به افرادی ناراضی تبدیل می کند. درواقع یک مدیر موفق، باید همواره به دنبال بهترین تصمیم ممکن باشد. در نهایت با شناخت استعدادها و پتانسیل های هر یک از افراد تیم خود، امکان مدیریت صحیح آنها فراهم می شود.

3-به دنبال توانمندسازی تیم خود باشید

بسیاری از مدیران از قدرت دادن به تیم خود ترسی بی دلیل را داشته و تصور می کنند که این امر باعث کاهش قدرت آنها خواهد شد. این امر در حالی است که شما باید تیم خود را به سطح ایده آل برسانید. در غیر این صورت حتی بهترین تصمیمات نیز با ضعف در اجرا مواجه خواهد شد. در این رابطه توصیه می شود تا به تیم خود وظایف مهمی را محول کرده و اختیار عمل کافی برای اتخاذ تصمیمات مرتبط با حوزه کار خودشان را بدهید. در نهایت هیچ گاه از مشورت گرفتن از تیم شرکت خودداری نکرده و از خودرأی بودن فاصله بگیرید. این امر شما را به فردی محبوب در شرکت تبدیل کرده و در کارمندان حس ارزشمندی را به علت توجه ویژه شما ایجاد خواهد کرد.

4-اعتماد کنید

این امر که به کارمندان خود اعتماد داشته باشید، باعث خواهد شد تا آنها از زیر ذره بین بودن فاصله گرفته و آرامش لازم را داشته باشند، با این حال در این رابطه نباید بیش از حد افراطی نیز باشید. درواقع همواره باید احتمال ها را نیز مدنظر قرار داد. این امر اگرچه ابدا ساده نیست، با این حال مزیت های فوق العاده ای را به همراه دارد.

5-آینده نگری داشته باشید

اگرچه شما باید بیشترین توجه را به وضعیت فعلی داشته باشید، با این حال این امر به معنای فراموش کردن آینده نبوده و در جهان بهترین مدیران آنهایی هستند که برای چندین سال آینده نیز برنامه ای دقیق دارند. به همین خاطر تفاوتی ندارد که در چه مرحله ای به سر می برید و شرایط شرکت شما به چه شکلی است. اگر به آینده توجه نداشته باشید، بدون شک محکوم به نابودی خواهید بود. به عنوان نکته پایانی ذکر این امر ضروری است که برنامه شما برای آینده باید به صورت مداوم مورد ارزیابی مجدد قرار گرفته و چند سناریو داشته باشید. درواقع این احتمال را باید مدنظر داشته باشید که ممکن است همه چیز مطابق انتظار شما جلو نرود.

6-استانداردی برای خود داشته باشید

بدون داشتن این ویژگی شما قادر خواهید بود تا تیم خود را به سمت موفقیت بیشتر سوق دهید. به همین خاطر ضروری است تا قدرت تحت تاثیر قرار دادن سایرین را در خود افزایش داده و دقیقا بدانید که تا چه حد باید به تیم خود فشار بیاورید. برای مثال تمرین سخنرانی، یکی از اقدامات کاملا موثر محسوب می شود. این نکته را همواره به خاطر داشته باشید که افراد بنا به هر دلیل ممکن است عقب نشینی کنند، با این حال شما نباید اجازه وقوع چنین اتفاقی را بدهید.

7-احترام زیادی برای تیم خود قائل شوید

اگرچه در گذشته مدیران کارمندان را به نوعی برده خود می دانستند، با این حال در عصر حاضر، چنین تفکری تنها به نابودی شما منجر خواهد شد. درواقع شما باید به تمامی افراد تیم خود احترام گذاشته و این اقدام را ضامن رفتار مشابه از جانب آنها بدانید. فراموش نکنید تا زمانی که رابطه محترمانه و صمیمی شکل نگرفته باشد، هیچ فعالیتی نتیجه بخش نخواهد بود.

8-مشوق باشید

انتقادکردن راحت ترین کار جهان محسوب شده و هر فردی می تواند آن را انجام دهد. با این حال شما به عنوان یک مدیر، لازم است تا شیوه متفاوتی را داشته باشید. درواقع انتظارات این است که شما کمک های لازم را به افراد برای رفع مشکلات کرده و مشوق آنها باشید. درواقع این امر درست به مانند مربی ورزشی است که به صورت دائم در حال افزایش روحیه بازیکن خود است.

9-بیش از حد به قوه ترس بها ندهید

هر اقدام و تصمیم بزرگی به جسارت کافی و ریسک پذیری نیاز دارد. بدون شک یک مدیر نیاز به تصمیم گیری های بسیار دارد. بدون شک از دل یک روحیه ضعیف، تصمیمی درست بیرون نخواهد آمد. به همین خاطر ضروری است تا ضمن محترم شمردن ترس ها، از حالت افراطی فاصله گرفته و بدانید که چه زمان هایی ابدا نباید ترسی را داشته باشید.

در نهایت با رعایت این 9 اصل شما شانس کسب موفقیت بیشتری را خواهید داشت. با این حال هرگز فراموش نکنید که همواره فضا برای بهترشدن وجود دارد.


منبع: فرصت امروز


نظرات()   
   
آخرین پست ها

تا کجا حق با مشتری است؟ ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

۳۰ ایده کسب و کار خانگی در دوره کرونا ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

فوت و فن فروش لوازم خانگی ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

بازاریابان؛ سردمداران تغییرات اجتماعی آینده ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

۹ گام اساسی در ایجاد یک کسب‌وکار ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

اشتباهاتی که موجب موفقیت مدیران می‌شود ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

الگوهای جدید خرید مشتری ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

با گران‌ترین شرکت‌های دنیا آشنا شوید ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

چگونه با همکاران بهتر ارتباط برقرار کنیم؟ ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

استرس‌های رایج در کار را چگونه مدیریت کنیم؟ ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

ایجاد هیجان در آموزش‌های مدیریت ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

پردرآمدترین شغل‌های دنیا را می‌شناسید؟ ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

کشورهای مناسب برای راه اندازی کسب و کار ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

میلیاردری که فروشنده بادام‌زمینی بود ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

استیو جابز؛ مدیری که تنها به موفقیت سازمانش اندیشید ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

نکاتی که باید درباره خریدهای اینترنتی بدانید! ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

قبل از خرید گوشی دست‌دوم چه کارهایی انجام دهیم؟ ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

اشتباهات رایج در خرید گوشی ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

گسترش فعالیت ایران در حوزه ارزهای مجازی ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

اینترنت ماهواره‌ای فیلترینگ را دور می‌زند؟ ..........دوشنبه 20 مرداد 1399

همه پستها

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات