تبلیغات
آریا مارکتینگ، مجله آنلاین بازاریابی،فروش،کسب و کار و کارآفرینی - مطالب ابر رقابت
شنبه 24 آذر 1397  11:45 ب.ظ

بوروکراسی طرفداران زیادی ندارد. داگ مک‌میلون، مدیرعامل شرکت والمارت، آن را «پست» می‌داند. چارلی مانگر، معاون شرکت برکشایر می‌گوید ریشه‌های آن باید مثل غده‌های سرطانی خشکانده شود. جامی دیمون، مدیرعامل بانک جی‌پی مورگان، اعتقاد دارد بوروکراسی یک «بیماری» است. این مدیران می‌دانند که بوروکراسی جلوی نوآوری و ریسک‌پذیری را می‌گیرد و خلاقیت را نابود می‌کند.

با وجود اطلاع از این بدی‌ها، خیلی از افراد معتقدند بوروکراسی اجتناب‌ناپذیر است. برخی مشاوران کسب‌‌وکار از آن به‌عنوان «نتیجه لازم کسب‌وکارهایی که در محیط‌های بین‌المللی و قانونی پیچیده فعالیت می‌کنند» دفاع می‌کنند. در یک نظرسنجی که نشریه HBR انجام داده، حدود دو سوم پاسخ‌دهندگان گفته‌اند سازمان‌های آنها در سال‌های اخیر بوروکراتیک‌تر شده‌اند. پیش‌بینی پیتر دراکر مبنی بر اینکه سازمان‌های امروزی نصف سازمان‌ها در اواخر دهه ۸۰ لایه‌بندی می‌شوند، درست از آب درنیامد. بوروکراسی در حال پیشرفت است.

در ضمن، رشد بهره‌وری هم کند شده است. بین سال‌های ۱۹۴۸ تا ۲۰۰۴ بهره‌وری نیروی کار در میان شرکت‌های غیرمالی سالانه به‌طور میانگین ۵/ ۲ درصد رشد داشت. از آن زمان به بعد، این رشد به ۱/ ۱ درصد کاهش یافته است. این کاهش تصادفی نیست. بوروکراسی به‌طور خاص در شرکت‌های بزرگ که اقتصاد آمریکا را در دست دارند، ریشه دوانده است. بیش از یک‌سوم نیروی کار آمریکا این روزها در شرکت‌هایی کار می‌کنند که بیش از ۵ هزار پرسنل دارند و افرادی که در سطوح پایینی سازمان‌ها هستند، به‌طور میانگین زیر هشت لایه مدیریتی دفن می‌شوند.

برخی معتقدند پادزهر این مساله استارت‌آپ‌ها هستند. اما با اینکه استارت‌آپ‌هایی مثل اوبر، Airbnb و Farfetch توجه زیادی را به خود جلب کرده‌‌اند، این شرکت‌ها مثل تک‌شاخ‌هایی هستند که بخش بسیار کوچکی از اقتصاد را به خود اختصاص می‌دهند. همچنین با اینکه بنگاه‌های کارآفرینی در حال گسترش هستند، خودشان قربانی بوروکراسی می‌شوند. یک شرکت IT که به سرعت رشد می‌کرد، در مسیر رسیدن به فروش سالانه ۴ میلیارد دلاری ۶۰۰ پست معاونت ایجاد کرد.

چرا بوروکراسی در برابر تلاش‌هایی که می‌خواهند آن را از بین ببرند، آنقدر مقاوم است؟ دلیل آن این است که حداقل تا حدی جوابگوی مسائل سازمان‌ها است. بوروکراسی با خطوط روشن اختیار، واحدهای مشخص و وظایف استاندارد شده، کارآیی را تسهیل می‌کند. همچنین همه افراد در صنایع، فرهنگ‌ها و سیستم‌های سیاسی مختلف با آن آشنایی دارند.

با همه اینها، کنار گذاشتن بوروکراسی امکان‌پذیر است. از حدود دو قرن پیش که این اصطلاح خلق شد، تغییرات زیادی در آن رخ داده است. کارکنان امروزی ماهرترند، نه بی‌سواد؛ مزیت رقابتی از نوآوری حاصل می‌شود، نه از اندازه شرکت‌ها؛ ارتباطات لحظه‌ای رخ می‌دهد، نه طولانی و پیچیده و سرعت تغییر نجومی است، نه لاک‌پشتی.

این واقعیت‌های تازه، جایگزین‌هایی برای بوروکراسی ایجاد می‌کنند. شاید برجسته‌ترین مدل را بتوان در شرکتی پیدا کرد که در نگاه اول، فرزند عصر دیجیتال به‌نظر می‌رسد. شرکت چینی حایر، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان لوازم خانگی است. این شرکت با درآمد ۳۵ میلیارد دلاری، با اسامی بزرگی مثل ویرل‌پول، ال‌جی و الکترولوکس رقابت می‌کند. حایر در حال‌حاضر حدود ۷۵ هزار نیروی کار در سراسر دنیا دارد. تعداد این نیروها خارج از چین به ۲۷ هزار نفر می‌رسد که خیلی از آنها زمانی که حایر کسب‌وکار لوازم خانگی جنرال الکتریک را در سال ۲۰۱۶ خرید، به این شرکت پیوستند.

در طول دهه گذشته، سود ناخالص کسب‌وکار هسته‌ای حایر سالانه ۲۳ درصد رشد کرده، در حالی که درآمد شرکت سالانه ۱۸ درصد رشد داشته است. همچنین این شرکت از بنگاه‌های جدید خود بیش از ۲ میلیارد دلار ارزش بازار ایجاد کرده است. این دستاوردها با عملکرد هیچ‌یک از رقبای داخلی یا خارجی حایر قابل‌مقایسه نیست. البته این سفر قابل‌توجه، بی‌دردسر هم نبوده است. در سال‌های اخیر، حایر بیش از ۱۰ هزار نیروی خود را از دست داد. با این حال، این شرکت ده‌ها هزار شغل جدید در اکوسیستم به سرعت در حال توسعه خود ایجاد کرده است. به‌عنوان مثال، شبکه لجستیکی حایر که در سراسر چین فعالیت می‌کند، اکنون بیش از ۹۰ هزار راننده مستقل دارد.

موفقیت حایر نتیجه تحول عمیق و ریشه‌ای مدل مدیریتی این شرکت است که زمانی بسیار سنتی بود. ژانگ رویمین، مدیرعامل انقلابی حایر که مدت‌ها بوروکراسی را یک الزام رقابتی می‌دانست، یک دهه تلاش کرد شرکتی بسازد که در آن همه نسبت به مشتری مسوولیت‌پذیر و پاسخگو باشند (سیاستی که خودش آن را «فاصله صفر» می‌نامد). در این سیستم کارکنان کارآفرینانی پرتکاپو هستند و یک اکوسیستم باز از کاربران، مخترعان و شرکای کاری جایگزین سلسله مراتب رسمی شده‌اند.

این مدل شرکت حایر به زبان چینی rendanheyi نام دارد؛ عبارتی که می‌گوید هم برای مشتریان ارزش‌آفرینی می‌شود و هم کارمندان ارزش به دست می‌آورند. مدل rendanheyi به هفت روش مهم با هنجارهای بوروکراتیک تفاوت دارد که هرکدام را توضیح می‌دهیم.

۱- از کسب‌وکارهای یکپارچه تا بنگاه‌های خرد

شرکت‌های بزرگ اغلب از چند کسب‌وکار برجسته تشکیل شده‌اند که هر کدام عقیده خود را در مورد استراتژی، مشتریان و تکنولوژی دارند. این هویت‌‌های به هم پیوسته و خرده‌فرهنگ‌های آنها، یک شرکت را در برابر رقبا آسیب‌پذیر می‌کنند و چشم‌شان را به روی فرصت‌های جدید می‌بندند. شرکت حایر برای جلوگیری از این ریسک، خود را به بیش از ۴ هزار بنگاه خرد تقسیم‌بندی کرده که بیشترشان ۱۰ تا ۱۵ کارمند دارند. مطمئنا برخی از این بنگاه‌های خرد، به‌خصوص در تولید، افراد بیشتری را در خود جای داده‌اند، اما حتی در این بنگاه‌ها هم تصمیم‌گیری‌ها توسط تیم‌های کوچک خودمختار گرفته می‌شود. بنگاه‌های خرد مدیریت مرکزی چندانی ندارند و با همکاری گروهی رشد می‌کنند.

۲- از مقاصد نهایی تا اهداف پیشتازانه

در بیشتر سازمان‌ها از تفکر و فعالیت جسورانه حمایت زیادی صورت نمی‌گیرد. فرضیات قدیمی تنها زمانی به چالش کشیده می‌شوند که کسب‌وکار به یک بن‌بستی برسد اما در حایر این‌گونه نیست.

هر یک از بنگاه‌های خرد با اهداف بلندپروازانه‌ای برای رشد و تحول، نیرو می‌گیرند. به جای اینکه عملکرد سال گذشته به‌عنوان یک نقطه شروع در نظر گرفته شود، اهداف مسیر را برعکس طی می‌کنند. به این صورت که یک واحد تحقیقاتی آمارهای محصولات را بر اساس نرخ رشد بازار جمع‌آوری و سپس از این داده‌ها برای هدف‌گذاری بنگاه استفاده می‌کند. این بنگاه‌ها که حالا جزئیات بازار دستشان آمده، تلاش می‌کنند درآمد و سود را ۴ تا ۱۰ برابر سریع‌تر از میانگین صنعت رشد دهند.

۳- از انحصارهای داخلی تا آیین‌نامه‌های‌ داخلی

در بیشتر سازمان‌ها، درصد قابل توجهی از کارمندان، کاری به نیروهای بازار ندارند و در برابر آن ایمن هستند. آنها در بخش‌هایی کار می‌کنند که در واقع انحصار داخلی دارند؛ مثل منابع انسانی، تحقیق و توسعه، امور مالی، تکنولوژی اطلاعات و بخش‌های حقوقی. این گروه‌های داخلی هر چقدر هم ناکارآمد باشند، فقط مدیر عامل در موردشان تصمیم می‌گیرد.

اما در حایر هر بنگاه خردی آزاد است که از دیگر بنگاه‌های خرد خدماتی بگیرد یا نگیرد. اگر یکی از بنگاه‌ها به این نتیجه برسد که خدمات‌دهنده‌ای از بیرون، بهتر می‌تواند نیازهای آن را برآورده کند، می‌تواند سراغ آن برود. مدیران ارشد هیچ‌گاه در امور داخلی بنگاه‌ها مداخله نمی‌کنند.

هر سال، هر یک از این بنگاه‌های خرد اهداف عملکرد خود را بررسی می‌کند و می‌پرسد: «چه نوع پشتیبانی برای طراحی، تکنولوژی، تولید و بازاریابی نیاز داریم تا به این اهداف برسیم؟» درخواست برای طرح‌های پیشنهادی مطرح می‌شود و گفت‌وگوهایی شکل می‌گیرد که فرصتی برای کلیه طرف‌ها فراهم می‌کند تا فعالیت‌های موجود را به چالش بکشند و در مورد رویکردهای جدید توفان فکری راه بیندازند.

۴- از مشارکت بالا به پایین تا همکاری داوطلبانه

چگونه شرکتی که بیش از ۴ هزار واحد عملیاتی مستقل دارد، سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در تکنولوژی و تاسیسات را هماهنگ می‌کند؟ چگونه قابلیت‌های مختلف در کسب‌وکار مثل اتوماسیون تولید را ایجاد می‌کند؟

در یک استارت‌آپ، همکاری به‌صورت خودکار اتفاق می‌افتد. وقتی مشکلی پیش می‌آید، افراد به سادگی مسائل را حل و فصل می‌کنند. وقتی یک شرکت بزرگ می‌شود و عملکرد واحدهای عملیاتی مستقل‌تر می‌شود، هماهنگی‌ها کمی سخت‌تر می‌شود. راه‌حلی که در این شرایط به ذهن می‌رسد این است که لایه‌های مدیریتی بیشتر و دستورالعمل‌های بیشتری ایجاد شود.

حایر رویکرد متفاوتی دارد: سازماندهی کلیه بنگاه‌های خرد در یک پلت‌فرم. برخی پلت‌فرم‌ها بنگاه‌های خردی را که در یک دسته‌بندی مشابه قرار می‌گیرند (مثل لباسشویی یا وسایل سمعی-بصری)، کنار هم قرار می‌دهند و برخی دیگر بر ایجاد قابلیت‌های جدید مثل بازاریابی دیجیتال متمرکز می‌شوند. یک پلت‌فرم به‌طور نمونه بیش از ۵۰ بنگاه خرد را دربرمی‌گیرد.

این وظیفه صاحب پلت‌فرم است تا تیم‌ها را کنار هم جمع کند و به آنها در شناسایی فرصت‌های همکاری مثل توسعه تخصص در اینترنت اشیا کمک کند. صاحب پلت‌فرم نه کارمند زیردستی دارد و نه کسی به او گزارش می‌دهد، بلکه فقط کار تیم را تسهیل می‌کند و برنامه‌ریزی و اجرا با خود اعضا است.

۵- از مرزبندی‌های سختگیرانه تا نوآوری باز

شرکت‌هایی که بوروکراسی دارند، به‌صورت جزیره‌ای اداره می‌شوند. آنها معمولا بین خودی‌ها و بیرونی‌ها تمایز شدیدی قائل می‌شوند و مخفی‌کاری می‌کنند و تمایلی ندارند از شرکای خارجی برای وظایف مهم بهره‌برداری کنند. مشکلی که در مورد این سیستم‌های بسته وجود دارد این است که سازگارپذیر نیستند. حایر با علم به این موضوع، خودش را یک شرکت نمی‌بیند، بلکه خود را یک مرکز فعالیت در شبکه‌ای بزرگ‌تر می‌داند. اثرات چنین دیدگاهی بسیار عمیق است.

مثلا هر محصول یا خدمات جدیدی در حایر کاملا باز و آشکار توسعه می‌یابد. به‌عنوان مثال، وقتی شرکت تصمیم گرفت دستگاه تصفیه هوای خانگی جدید تولید کند، از سایت رسانه اجتماعی بیدو (Baidu) استفاده کرد تا از کاربران احتمالی در مورد نیازها و اولویت‌هایشان سوال کند. بیش از ۳۰ میلیون نفر در این اتفاق مشارکت کردند. سپس لی یانگ‌فنگ که مدیر این پروژه بود، از بیش از ۷۰۰ هزار کاربر دعوت کرد نظرات خود را در مورد جزئیات ویژگی محصول مورد نظرشان به اشتراک بگذارند. بر خلاف انتظار، نگرانی بیشتر مردم خطر بروز حساسیت‌های تنفسی توسط این دستگاه‌ها بود و به حداقل رساندن این ریسک به اولویت شرکت برای تولید این محصول تبدیل شد.

۶- از ترس از نوآوری تا کارآفرینی در مقیاس بزرگ

شرکت‌های بزرگ به خاطر به وجود آمدن بوروکراسی و محافظه‌کاری ناشی از آن، از رقابت با برخی تازه‌واردها عقب می‌مانند. اما حایر کل سازمان خود را به یک کارخانه استارت‌آپ تبدیل کرده است. برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید در حایر سه روش وجود دارد. در اولین و متداول‌ترین روش، یک کارآفرین داخلی ایده‌ای را به‌صورت آنلاین به اشتراک می‌گذارد و از دیگران دعوت می‌کند برای آن طرح کسب‌وکار پیشنهاد دهند. در روش دوم، یکی از رهبران پلت‌فرم می‌تواند از افراد داخل سازمان یا خارج سازمان برای ثبت طرح‌های پیشنهادی در مورد کشف یک فرصت جدید دعوت کند. و در روش سوم، کارآفرینان بالقوه می‌توانند ایده‌های خود را در جلسات ماهانه حایر که در شهرهای مختلف برگزار می‌شود و نوآوران را به پلفت‌فرم‌ها و اعضای صندوق سرمایه‌گذاری حایر متصل می‌کند، مطرح کنند.

هر کدام از بنگاه‌های خرد یک هویت حقوقی جداگانه دارند و خودشان در مورد ایده‌های جدید تصمیم‌گیری می‌کنند.

۷- از کارمند تا مالک

در یک استارت‌آپ، افراد همه در قالب مالک بنگاه فکر و فعالیت می‌کنند. معمولا افراد سهمی در شرکت دارند و حتی سرمایه خودشان را به خطر انداخته‌اند تا به یک دستاورد مالی بزرگ‌تر برسند. همچنین تیم‌های استارت‌آپی استقلال زیادی دارند و وقتی اشتباهی پیش بیاید، کسی سرزنش نمی‌شود. ترکیبی از کسب سود، آزادی و مسوولیت‌پذیری به استارت‌آپ‌ها مزیت رقابتی می‌دهد.

تحقیقات نشان داده اگر به کارکنان خود اختیار بدهید، اما آنها را در سود مالی شریک نکنید، واگذاری بیش از حد مسوولیت فقط باعث می‌شود آنها فکر کنند بار کاری‌شان زیاد شده است. در مقابل، اگر به افراد سهم و سود بدهید، اما اختیار ندهید، فکر می‌کنند غلام حلقه به گوش شما شده‌اند.

در شرکت حایر، بنگاه‌های خرد باید خود‌مدیریتی داشته باشند و آزادی آنها با در نظر گرفتن ۱- حق تصمیم‌گیری در مورد فرصت‌هایی که باید پیگیری شوند و اولویت‌هایی که باید تعیین شوند؛ ۲- حق تصمیم‌گیری در مورد استخدام افراد، تعیین نقش‌ها و تعریف روابط کاری؛ و ۳- حق تعیین میزان دستمزد و پاداش، ارزش‌گذاری می‌شود.

  نتیجه‌گیری

شرکت حایر بر خلاف شرکت‌های علی‌بابا یا Tencent، از سوپراستارهای اقتصاد جدید چین محسوب نمی‌شود. این شرکت ۳۰ سال پیش یک بنگاه اقتصادی پرتلاش بود که محصولاتی با کیفیت نامشخص تولید می‌کرد و امروز به نمونه‌ای تبدیل شده که وقتی یک شرکت پیشکسوت می‌خواهد ساختارهای استبدادی بوروکراسی و عملکرد قانون‌زده را به چالش‌ بکشد، حایر را مثال می‌زنند. چه کسی می‌تواند تصور کند که می‌توان یک کسب‌وکار جهانی بزرگ را فقط با دو لایه مدیریتی بین تیم‌های خط مقدم و مدیرعامل اداره کرد؟

حایری که امروز می‌بینیم، یک دهه در تقلا بود تا به اینجا برسد. این شرکت آزمون کردن مفهوم فروش کارآفرینانه و تیم‌های بازاریابی را در سال ۲۰۱۰ شروع کرد. یک سال بعد، تیم‌های خود‌مدیریتی در واحدهای محصول معرفی شدند. آن تست‌های اولیه بسیار مفید بودند. در شروع کار، تدوین آیین‌نامه داخلی بسیار سخت بود. از آنجا که هر واحد سعی می‌کرد موفقیت خودش را به حداکثر برساند، گفت‌وگوها طولانی و خصمانه پیش می‌رفت. راه‌حل چه بود؟ ایجاد بندی در آیین‌نامه داخلی که پاداش را به نتایج به دست آمده در فضای بازار ربط می‌داد. این قانون، فرسایش را کاهش و همه را در یک خط قرار داد و یک بازی با حاصل جمع صفر را به تلاشی مشترک در جهت ارزش‌آفرینی برای مشتریان تبدیل کرد.

خیلی از شرکت‌ها سال‌ها به سختی تلاش کرده‌اند تا فعالیت‌های خود را بهینه‌سازی کنند. اخیرا آنها به دیجیتال‌سازی مدل‌های کسب‌وکار خود روی آورده‌اند. این کار مهم است، اما حایر کاری انجام داده که نتیجه‌بخش‌تر بوده: انسانی کردن مدل مدیریت. همان‌طور که ژانگ قبلا در مصاحبه‌ای با HBR گفته: «ما می‌خواهیم کارمندان را تشویق کنیم که کارآفرین باشند، چون افراد وسیله‌ای برای رسیدن به هدف نیستند، بلکه خودشان هدف هستند. مقصود ما این است که بگذاریم هر کسی مدیر عامل خودش باشد، هر کسی پتانسیل خودش را بداند.»

مدل مدیریتی توانمندساز و انرژی‌بخش حایر، نتیجه تلاشی بی‌وقفه برای رهاسازی انسان‌ها از قید و بند بوروکراسی در محیط کار است.

 

مترجم: مریم رضایی

منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

شرکت‌هایی که در زمینه بازاریابی موفق هستند کار خود را همیشه بر اساس طرح بازاریابی انجام می‌دهند. شرکت‌های بزرگ دارای طرح‌های متعددی هستند حال آنکه شرکت‌های کوچک، طرح‌های به مراتب کمتری دارند. حداقل هر سه ماه یک بار و در بهترین حالت، ماهانه به طرح بازاریابی مدون شرکت مراجعه کنید. بخشی را هم به گزارش‌های ماهانه درباره فروش و تولید اختصاص دهید. با این کار می‌توانید عملکرد کارها را در ضمن پیگیری طرح‌ها، بسنجید. طرح بازاریابی شامل برنامه یک سال کاری است که برای شرکت‌های کوچک، عالی‌ترین روش تفکر درباره بازاریابی به شمار می‌رود.

 بسیاری از مسائل دچار تغییرات می‌شود، کارکنان زیادی شرکت را ترک می‌کنند، بازار تکامل پیدا می‌کند، مشتریان می‌آیند و می‌روند به همین دلیل بهتر است بخشی از طرح را به دوره‌های کوتاه‌مدت دو تا چهار ساله طی روند کار اختصاص دهید اما اگر بخش عمده‌ای از طرح را به تمرکز روی برنامه‌های سال آینده اختصاص دهید، عالی می‌شود. حتی برای نوشتن طرح‌های کوتاه هم چندین ماه وقت بگذارید. در واقع، کار روی طرح بازاریابی، بخش دشوار بازاریابی محسوب می‌شود. درحالی‌که اجرای طرح، چالش‌های خود را به همراه دارد، تصمیم بگیرید که چه کارهایی انجام می‌دهید و چگونه از پس بزرگ‌ترین چالش‌های بازاریابی بر می‌آیید. اکثر طرح‌های بازاریابی با اولین سال یا شروع سال مالی آغاز می‌شوند.

تمام افراد شرکت بهتر است از مضمون طرح اطلاع داشته باشند. شرکت‌ها معمولا طرح‌های بازاریابی را به دلایل متفاوت، محرمانه نگاه می‌دارند. برای مثال یا طرح ناکافی است و مدیریت از اینکه آن را در معرض دید همگان قرار دهد، خودداری می‌کند یا طرح به اندازه‌ای کامل و مملو از اطلاعات است که در دنیای رقابت امروز بسیار با ارزش و محرمانه است. نمی‌توان از عهده اجرای طرح بازاریابی بدون مشارکت بسیاری از افراد برآمد. بزرگ و کوچک بودن شرکت مهم نیست، حتما نظر تمام بخش‌های شرکت مانند بخش مالی، تولید، پرسنل، عرضه و... را علاوه‌بر بخش بازاریابی درباره طرح مورد نظر جویا شوید. این کار بسیار مهم است؛ زیرا تمام بخش‌های شرکت در اجرای برنامه بازاریابی به نوعی کمک خواهند کرد.

 افراد مهم و کلیدی در سازمان می‌توانند درباره آنچه دست‌یافتنی است و چگونگی دستیابی اهداف به دیگران انگیزه واقعی دهند و هرگونه نظری را پیرامون توانایی‌های خود به اشتراک بگذارند و با ایجاد فرصت‌هایی در زمینه بازاریابی بعد دیگری به طرح بیفزایند.

مزایای طرح بازاریابی: طرح بازاریابی دارای مزایای مهمی است که آنها را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

نقطه اتکا: طرح بازاریابی با پشتیبانی از گروه‌ها به آنها نیروی تازه می‌دهد همچنین احساس اعتماد به نفس مدیر شرکت را در زمینه مدیریت سازمان و پیگیری اهداف بالا می‌برد. شرکت‌ها اغلب تاثیر طرح بازاریابی را بر کارکنان خود دست کم می‌گیرند. البته کارکنان دوست دارند درگیر تلاش و انجام کارهای جالب در سازمان باشند. اگر می‌خواهید کارمندان نسبت به شرکت احساس تعهد داشته باشند، نظرات خود را نسبت به سال‌های آینده شرکت با آنها در میان بگذارید. تمام افراد همیشه متوجه جزئیات طرح‌های مالی نمی‌شوند اما از مطالعه طرح بازاریابی که به خوبی طراحی و نوشته شده باشد هیجان زده می‌شوند. بهتر است نسخه مختصر طرح بازاریابی را با شور و هیجان در اختیار کارکنان شرکت قرار دهید آنها از اینکه درگیر کارها شوند، اعتماد به نفسشان افزایش پیدا خواهد کرد و قدردان خواهند بود.

نمودار موفقیت:  نمودارها هم کامل نیستند. چگونه متوجه اتفاقاتی خواهید شد که ظرف یک‌سال یا پنج سال آینده رخ می‌دهد؟ آیا ایجاد طرح بازاریابی کار بیهوده و هدر دادن وقت نیست و در عوض بهتر نیست که با مشتریان ارتباط برقرار کنید یا به فکر بهبود و اصلاح محصولات باشید؟

اگر طرحی در اختیار نداشته باشید، محکوم به فنا هستید و داشتن یک طرح نادرست از بی‌برنامگی به مراتب بهتر است. برای همگام بودن با مدیریت، حتی اگر کمی از اهداف آنها فاصله داشته باشید بهتر از این است که هیچ هدفی را دنبال نکنید. با این وجود، هدف از کار، دستیابی به مقاصد است و بدون طرح بازاریابی و اهداف قطعا گمراه خواهید شد. مدیرانی که برای کارها و انجام پروژه‌ها، برنامه و نموداری ندارند امکان دارد به موفقیت‌هایی دست پیدا کنند اما اغلب دچار اشتباه خواهند شد و به ندرت در کارهای خود موفق می‌شوند.

دستورالعمل‌های عملیاتی شرکت:  شرکت‌ها هم مانند سایر دستگاه‌ها دارای دستور العمل‌های تا حدودی پیچیده هستند. طرح بازاریابی یک راهنمای گام به گام برای موفقیت شرکت است و برای گردآوردن طرح بازاریابی واقعی، باید تمام افراد شرکت را از رده‌های بالا به پایین مورد ارزیابی قرار داد و از کارکرد بخش‌های مختلف با یکدیگر اطمینان حاصل کرد.

تفکر مکتوب: کارکنان امور مالی، اعداد و ارقام را به حافظه خود نمی‌سپارند بلکه همه را به صورت مکتوب در می‌آورند. گزارش‌های مالی هر سازمان، نیروی حیاتی هر کسب و کاری به‌شمار می‌رود. یک طرح بازاریابی مکتوب نیز درصورت جابه‌جایی کارکنان سازمان و ورود افراد جدید، تغییراتی در اطلاعات موجودش ایجاد نمی‌شود و دست نخورده باقی می‌ماند.

تفکر عالی: در کسب‌وکار رقابتی و پر شور روزمره، توجه خود را به تصویر کلی معطوف کردن سخت است به‌ویژه بخش‌هایی که مستقیما به عملیات روزانه مربوط نیستند. لازم است به‌طور منظم به کسب‌وکار بیندیشید برای مثال چه چیزهایی می‌خواهید برای خود و کارمندان فراهم کنید، چه نوآوری‌های خلاقانه‌ای به کارها اضافه کنید، چه انتظاری از محصولات، کارکنان فروش و بازار دارید.

نوشتن طرح بازاریابی بهترین زمان برای انجام این تفکر عالی است. بعضی از شرکت‌ها، متخصصان عالی در زمینه بازاریابی را به جای خلوتی به دور از تلفن و فکس می‌فرستند تا با دقت به توسعه طرح بازاریابی آینده شرکت مشغول شوند. در حالت ایده‌آل، پس از نوشتن طرح‌های بازاریابی به مدت چندین سال، می‌توان با مرور آنها، پیشرفت شرکت را سالانه مورد بررسی قرار داد. البته گاهی اوقات، انجام این کار دشوار است اما دیدگاه بی‌نظیری درباره آنچه طی سال‌ها در زندگی حرفه‌ای و کسب‌وکار خود انجام داده‌اید به شما می‌دهد.

مترجم: هوتسا عسکری نسب

منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

 در هفته‌ای که گذشت «مصادره» مهران احمدی موفق شد در این مدت ۱۰میلیارد و ۴۳۰ میلیون تومان  فروش داشته باشد. همچنین فیلم سینمایی «لاتاری» به کارگردانی محمدحسین مهدویان که در سی‌وششمین جشنواره فیلم فجر یکی از فیلم‌های بحث برانگیز بود، در رقابت جدی  با فیلم «به وقت شام»  با اختلافی اندک موفق به فروش ۸ میلیارد و ۳۰۰میلیون تومانی شد. پس از این فیلم «به وقت شام» ساخته ابراهیم حاتمی کیا قرار دارد که ۸میلیارد و ۲۵۰ میلیون تومان فروش داشته است. در ادامه هم با اختلافی نسبتا زیاد فیلم سینمایی «لونه زنبور» حضور دارد که سومین ساخته برزو نیک نژاد است. این فیلم از زمان اکرانش در روزهای واپسین سال گذشته، موفق به فروش حدود ۵ میلیارد و ۷۰۰ میلیون تومانی شد.

اما انیمیشن ایرانی فیلشاه که به کارگردانی هادی محمدیان و تهیه‌کنندگی حامد جعفری تنها فیلم کودک و نوجوان در اکران نوروز بود نیز تاکنون حدود ۲ میلیارد و ۱۵۰ میلیون تومان فروش را در گیشه تجربه کرده است. دیگر فیلم اکران نوروزی که در رده ششم فروش قرار گرفته «خرگیوش» است که اولین فیلم بلند سینمایی مانی باغبانی است و البته در اقدامی عجیب تبلیغاتش از تلویزیون قطع شده است.  این فیلم هم از بازار شلوغ و محبوب اکران نوروزی تنها در حدود یک و نیم میلیارد تومان فروش داشته است.اما فیلم پرجایزه «فِراری» آخرین ساخته علیرضا داودنژاد که در سی و پنجمین جشنواره فیلم فجر توانست جوایز قابل توجهی کسب کند با استقبال دلسرد کننده مخاطبان مواجه شد. این فیلم تا کنون تنها  ۳۳۹ میلیون تومان فروش داشته است. فروش اکران نوروزی در مجموع تا امروز به حدود ۲۷ میلیارد تومان رسیده است که در نوع خود رقم قابل‌توجهی است؛ اما در مقایسه با فروش اکران نوروزی پارسال و دوسال پیش در مدت زمان نزدیک به یک ماه، رقم امیدوارکننده‌ای نیست.


منبع:هنر آنلاین


نظرات()   
   

کارآفرینان برای کشف یک فرصت واقعی باید طبیعت رقابت کسب‌وکاری را که می‌خواهند در آن فعالیت کنند بشناسند. رقابت بین یک شرکت یا استارت‌آپ کوچک محلی و شرکت‌های پیشکسوت در بازار تفاوت زیادی دارد. بنابراین کسب‌وکارهای جدید معمولا رقابت شانه به شانه با کسب‌وکارهای بزرگ و قدیمی را پرریسک می‌دانند و این موضوع به‌ویژه برای محصولات مصرفی معمولی پررنگ‌تر است.

به عنوان مثال، خمیردندان هیچ‌وقت جزو رده کالاهای مصرفی که بنگاه‌های تازه‌وارد بخواهند بر آن متمرکز شوند، نبوده است.  با اینکه بهداشت دهان و دندان یک صنعت جهانی ۴۰ میلیارد دلاری است، در آمریکا سه برند بزرگ کولگیت، کرست (مربوط به شرکت پروکتل اند گمبل) و سنسوداین (مربوط به شرکت گلکسو) بر بازار سلطه دارند. اما کریگ دابیتسکی (Craig Dubitsky) که در تاسیس شرکت لوازم آرایشی و بهداشتی مشارکت داشت، کسی نبود که اجازه دهد این موضوع جلوی پیشرفت کارش را بگیرد. وقتی او چند سال پیش در پیاده‌رویی از جلوی یک داروخانه در نزدیکی نیویورک می‌گذشت، متوجه خمیردندان‌هایی با ترکیب شیمیایی و بسته‌بندی تکراری در بازار شد.

دابیتسکی ۵۲ ساله با توجه به تجربه‌ای که داشت، تصمیم گرفت برند خمیردندان خودش را تولید کند و نام آن را Hello گذاشت تا به جای یک اسم و مفهوم دارویی و درمانی یک مفهوم جالب و شاد را القا کند. هدف او این بود: تولید خمیردندان با فرمولاسیونی طبیعی که عاری از تریکلوسان (ماده شیمیایی آنتی‌باکتریال که از سوی سازمان غذا و داروی آمریکا (FDA) ممنوع اعلام شده بود) و ساخارین باشد و در عین حال طعم خوبی داشته باشد. همچنین بسته‌بندی محصول متفاوت و در سایز بسیار کوچک، اما زیبا طراحی شد. او می‌گوید: «ایده من این بود که یک کالای مصرفی عادی را به چیزی مطلوب تبدیل کنم.»  امروز خمیردندان‌های Hello برند شماره دو محصولات طبیعی مربوط به بهداشت دهان و دندان در منطقه نیوجرسی محسوب می‌شوند؛ اگرچه هنوز فاصله بسیار زیادی با سه غول برجسته در آمریکا دارد. دابیتسکی انتظار دارد امسال درآمدش را به بیش از ۲۰ میلیون دلار برسد.

پس چگونه می‌توان یک کالای مصرفی معمولی را به چیزی تبدیل کرد که مصرف‌کننده خواهان آن است؟

برای دابیتسکی، شروع این کار با تغییر فرمولاسیون خمیردندان بود. او می‌خواست ترکیباتی را که مشکل‌آفرین بودند کنار بگذارد، اما در ضمن یک کار متفاوت هم انجام دهد. ساخت خمیردندان کار مشکلی است و کارخانه‌های تولیدکننده آن باید مجوزهای FDA را دریافت کنند. دابیتسکی که همه محصولاتش را در خود آمریکا تولید می‌کند، می‌گوید «در مدتی که در این حوزه کار کرده‌ام با تولیدکنندگان مختلف آشنا شده‌ام. همیشه به آنها می‌گویم اگر ایده‌ دیوانه‌وار جدیدی دارید، اول از همه باید با ما تماس بگیرید.»

در خمیردندان‌های Hello – که هم با فلوراید و هم بدون فلوراید تولید می‌شوند – از هیچ‌گونه رنگ، طعم مصنوعی، مواد پارابن یا گلوتن استفاده نمی‌شود. در خمیردندان‌های بزرگسالان از کربن فعال سفیدکننده و بدون فلوراید با طعم نعنای تازه و روغن نارگیل استفاده شده است (در تیوب کوچک مشکی رنگ با نوشته‌های سفید به قیمت ۹۹/ ۵ دلار) و خمیردندان مخصوص کودکان طعم طبیعی سیب دارد. دابیتسکی می‌گوید محصولات جدید مربوط به دهان و دندان مثل دهان‌شویه و نخ دندان هم در راهند.بر خلاف خیلی از کارآفرینان که محصولات طبیعی و ارگانیک را گران‌تر عرضه می‌کنند، دابیتسکی این کار را نکرد و همچنین سعی کرد محصولاتش فقط جوانان نسل هزاره را هدف قرار ندهد. او می‌گوید: «اگر محصول واقعا خوب و متفاوتی تولید کنید، اما این محصول فقط برای یک درصد جامعه باشد، اتفاق جالبی نیست.»

 به همین دلیل تصمیم گرفت محصولاتش را به فروشگاه والمارت که مشتریان عمومی زیادی دارد عرضه کند و حالا این فروشگاه یکی از بزرگ‌ترین توزیع‌کنندگان محصولات او به شمار می‌رود. خمیردندان Hello همچنین در فروشگاه‌های معتبر دیگری مثل تارگت، CVS و کروگر هم یافت می‌شود و علاوه‌بر اینها در سایت‌های آمازون و وب‌سایت خود این شرکت فروش اینترنتی دارد.وقتی دابیتسکی شرکت لوازم بهداشتی خود را تاسیس می‌کرد، هیچ‌یک از خرده‌فروش‌ها تمایلی به روی آوردن به برندهای جدید نداشتند و آن را برای مصرف‌کنندگانی که سال‌ها از یک محصول استفاده کرده بودند، بسیار پرریسک می‌دانستند.اما امروز، برندهای بزرگ با ورود تازه‌کارهای موفق موقعیت خود را در خطر می‌بینند و خرده‌فروش‌ها هم خواهان محصولات جدید و متفاوت هستند. دابیتسکی می‌گوید: ترس خرده‌فروش‌ها از این عقیده که «اگر این کار را انجام دهم در ریسک خواهم بود» به «اگر این کار را انجام ندهم در ریسک هستم» تغییر کرده است و این تغییری ۱۸۰ درجه‌ای است.

 

28 (2)


مترجم:مریم رضایی

منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

همه مشتریان یک سازمان با هم یکسان نیستند. در واقع جهت استقرار یک استراتژی مناسب و موفق و تعیین مکان اجرای برنامه‌های بازاریابی، مطالعه و درک ارزش‌ها و جذابیت‌های بخش‌های مختلف بازارهای هدف، موضوع مهم و حیاتی است.

 بدون شک، بررسی فرصت‌های بازار و تصمیم‌گیری در مورد آنان یکی از مهم‌ترین تصمیماتی است که مدیران در طول مدت حیات کسب و کار خود اخذ می‌کنند، زیرا اولا انتخاب بازاری مناسب، کلید خلق ارزش‌های سازمان و فروش تولیدات آن است و دوم، تاثیرات عمیق و بلند مدت بر سرمایه‌گذاری‌های انجام شده، می‌گذارد. انتخاب بازار، بر سرنوشت سرمایه‌گذاری، فرهنگ، ساختار، نام تجاری و بسیاری از جنبه‌های سازمان که به سختی تغییر می‌کنند یا غیر قابل تغییر هستند، اثر می‌گذارد. بنابراین هنگام تدوین استراتژی سازمان، باید به‌طور کامل انتخاب‌های خود را بررسی کنید و از مزایا و معایب هر یک از فرصت‌های بازار موجود، اطلاع کامل داشته باشید، سپس می‌توانید وارد مسیر موفقیت خود شوید. چه یک بازار بالقوه و چه مجموعه‌ای از بازارها را داشته باشید، در ارزیابی هر یک دقت و وسواس به خرج دهید، زیرا گاهی پیش می‌آید پس از بررسی‌ها، سرمایه‌گذار به این نتیجه می‌رسد که وارد بازار مورد نظر نشود. به عبارت دیگر بی‌گدار به آب نزنید!

اما چه عواملی بر میزان جذابیت یک بازار تاثیر می‌گذارد؟ نتیجه تحقیقات انجام شده پیرامون تعیین اهداف و انگیزه افراد، به روشنی تاکید می‌کند که دو عامل مطلوبیت و قابلیت دستیابی، از مهم‌ترین عوامل برای هدف‌گذاری محسوب می‌شوند. بنابراین، یکی از مشخصات بازار جذاب برای تمرکز و فعالیت در آن، میزان پتانسیل و فضای مناسب برای خلق ارزش‌ها (مطلوبیت) است و دیگر خصوصیت چنین بازاری چالش‌هایی است که برای کسب ارزش‌های مورد نظر با آن مواجه هستیم(در دسترس بودن اهداف).

در این مقاله به چند نکته برای ارزیابی دو معیار فوق اشاره شده است:

مهم‌ترین بُعد ارزیابی بازار، تخمین پتانسیل‌ها و فرصت‌های آن است. نتیجه این ارزیابی نشان می‌دهد که بازار چقدر کشش فعالیت شما را دارد و اگر متقاعد شدید، آنگاه سرمایه‌گذاری‌های لازم را برای شروع فعالیت انجام دهید. در این مسیر باید میزان ارزش افزوده خود را در بازار در نظر بگیرید. سه معیار کلیدی جهت ارزیابی پتانسیل‌های بازار، به شرح زیر است:

۱- خریدار را قانع کنید:‌دروازه ورود به یک بازار این است که بدانید آیا کسی خواهان کالایی هست که برای ارائه و پیشنهاد در اختیار دارید. اگر دلایل کافی برای متقاعد کردن خریدار بالقوه کالای خود ندارید، به خود زحمت چانه‌زنی ندهید زیرا امیدی به موفقیت شما در این راه نیست. به‌عنوان یک فروشنده باید فرا بگیرید که بازار را از دریچه چشمان مشتریان نگاه کنید. مهم نیست شما چگونه فکر می‌کنید، مهم این است که آنان چگونه فکر می‌کنند، چه می‌گویند، چه چیزی برای آنان مهم تر است و چگونه عمل می‌کنند. بنابراین از دفتر خود خارج شوید و تا حد ممکن با مشتریان بالقوه صحبت کنید تا باورهای خود را با واقعیت‌های بازار تطبیق دهید.

۲- حجم بازار: پاسخگویی به نیازهای مشتریان، یکی از مهم‌ترین عوامل خلق ارزش در بازار است. در عین حال، عامل دیگری به نام حجم بازار وجود دارد که بر اساس آن می‌توان محدوده فعالیت خود را مشخص کرد، حتی بر اساس این پارامتر می‌توانید قلمرو مشتریان بالقوه را تعیین کنید.تعداد مشتریانی را که دچار یک نیاز خاص هستند در حال حاضر یا در آینده نزدیک، تخمین بزنید، همچنین مشخص کنید این گروه از مشتریان چقدر حاضرند بابت نیاز خود هزینه بپردازند. پاسخ این سوالات، پایه و زیر بنای کمی حجم بازار را تشکیل می‌دهد.

۳- پایداری اقتصادی: در نهایت آنچه را که در مورد یک بازار بالقوه باید بدانید، سود اقتصادی است که مشتریان آن بازار به شما می‌رسانند. با تخمین حاشیه سود و توانایی مالی مشتریان، به اطلاعات ابتدایی تاثیرگذار بر ارزش اقتصادی بازار پی می‌برید. البته خود را درگیر جزئیات محاسبات سود و زیان نکنید. با در نظر گرفتن سه عامل کلیدی فوق، دید کلی نسبت به یک بازار بالقوه به دست خواهید آورد. چالش‌هایی را که در یک بازار با آن مواجه می‌شوید، ارزیابی کنید. تعیین چالش‌هایی که احتمالا در بازار با آن روبه‌رو خواهید شد، یکی از مهم‌ترین عوامل در فرآیند ارزیابی است. بر اساس چالش‌های اندازه‌گیری شده در یک بازار بالقوه، می‌توانید ظرفیت‌هایی را که برای موفقیت در آن بازار نیاز دارید، مشخص کنید و مبتنی بر منابع و ظرفیت‌های در اختیار، تصمیمات مناسب را اتخاذ کنید. اگر تصمیم بر فعالیت در یک بازار باشد، چالش‌های پیش‌بینی شده، موانع قرار گرفته شده بر سر راه، میزان ریسک و همچنین مشکلاتی را که برای تسخیر یک بازار باید بر آن فائق شوید، مشخص می‌کند. برای ارزیابی با قاعده یک بازار، باید سه عامل کلیدی زیر سنجیده شود:

۱- تعیین موانع اجرایی: در مسیر موفقیت در بازار مورد نظر، برای خلق و ارائه محصولات خود، قطعا با مشکلات و چالش‌هایی روبه‌رو هستید. ارزیابی مشکلات جهت تعیین منابعی که برای رویارویی با آنان نیاز است، از مهم‌ترین عوامل سنجش بازار محسوب می‌شود. در بسیاری از مواقع، نوآوران تمام تمرکز خود را بر چالش‌های پیرامون ابتکارات خود معطوف می‌کنند و از مشکلات ارائه اختراعات خود به بازار و مشکلاتی که بعدا گریبان آنان را خواهد گرفت، غافل می‌مانند. پس با وسواس بیشتری روی آن تمرکز کنید.

۲- مدت زمان برگشت سرمایه: به این بیندیشید برای آوردن یک محصول جدید به بازار چه مدت زمانی لازم است و آیا بازار آمادگی پذیرش کالای شما را دارد. به وضوح، محاسبه این زمان با مشکلاتی که در بالا به آن اشاره شد ارتباط مستقیم دارد. هر چند هر یک از دو منظر جداگانه بازار را تحلیل می‌کنند.

۳- خطرات بیرونی:‌نهایتا، با توجه به اینکه شما در محیطی ایزوله و بسته فعالیت نمی‌کنید، موفقیت شما می‌تواند توسط شرکت‌های رقیب و فعالان در بازار و دیگر عوامل محیطی موثر تهدید شود. هر چند که احتمالا نمی‌توان بسیاری از آنان را کنترل کرد، اما تعیین نقشه راه برای رسیدن به موفقیت را نیز باید در نظر گرفت. به تهدیداتی که در رقابت با دیگر شرکت‌ها متوجه شما می‌شود یا به وابستگی‌هایی که به دیگر شرکت‌ها برای فعالیت در بازار دارید، بیشتر فکر کنید. در این صورت تا حد زیادی از میزان ریسک موجود در بازار مطلع می‌شوید. جهت ارزیابی‌های فوق و درک این مطلب که آیا می‌توانید در بازار بالقوه موفق شوید، ابزارهای تخصصی وجود دارد که این عملیات را گام به گام انجام می‌دهد. به‌طور کلی فرآیند‌های سازمان برای ارزیابی، می‌تواند در پروسه ارزیابی جامع کمک‌تان کند و شما را خاطر‌جمع می‌سازد که از هیچ عامل مهمی غافل نمانده‌اید. همچنین این ابزارها شما را قادر می‌سازد که بازار‌های مختلف را با هم مقایسه کنید و از استراتژی‌های موفق در هر یک از این بازارها اطلاع پیدا کنید.


مترجم:پیام محجوبی

منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
آخرین پست ها

پاورپوینت تعالی سازمانی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی..........شنبه 24 آذر 1397

پادزهری برای بوروکراسی ..........شنبه 24 آذر 1397

انگیزه کارمندان و اهمیت آن در بهره‌وری ..........شنبه 24 آذر 1397

۵ تاکتیک ضروری برای داشتن یک "کسب‌ و کار آنلاین" موفق ..........شنبه 24 آذر 1397

به استارتاپ‌ها اعتماد کنید ..........شنبه 24 آذر 1397

واکنش دیزاینرها و برندها به رنگ سال 2019 پنتون..........شنبه 24 آذر 1397

برگزاری نخستین سمینار تخصصی «برندسازی شخصی» ..........شنبه 24 آذر 1397

تداوم افت فروش خودرو در اروپا ..........شنبه 24 آذر 1397

ادامه رکود در بازار‌ جهانی موبایل­‌های هوشمند ..........شنبه 24 آذر 1397

پاورپوینت مدیریت بحران و بازاریابی در شرایط جدید..........شنبه 17 آذر 1397

روانشناسی رفتاری در خدمات‌رسانی به مشتری ..........شنبه 17 آذر 1397

گوگل از علل شکست استارتاپ‌ها می‌گوید ..........شنبه 17 آذر 1397

پرفروش‌ترین کتاب جهان معرفی شد..........شنبه 17 آذر 1397

دوست خوب چه خصوصیاتی دارد؟ ..........شنبه 17 آذر 1397

ترویج سبک زندگی سالم رسالت؛ کاله-پرو..........شنبه 17 آذر 1397

دو اژدهای چینی بازار موبایل را می‌بلعند ..........شنبه 17 آذر 1397

چه کسانی بیمه بیکاری می‌گیرند؟ ..........شنبه 17 آذر 1397

فولکس واگن ظرفیت تولید ۱۵میلیون خودروی برقی را دارد ..........شنبه 17 آذر 1397

۳.۹میلیارد نفر از جمعیت جهان آنلاین هستند ..........شنبه 17 آذر 1397

اولویت‌های شرکت تاتا در ۱۵۰سالگی ..........چهارشنبه 30 آبان 1397

همه پستها