تبلیغات
آریا مارکتینگ، مجله آنلاین بازاریابی،فروش،کسب و کار و کارآفرینی - مطالب ابر خلاقیت
شنبه 24 آذر 1397  11:45 ب.ظ

بوروکراسی طرفداران زیادی ندارد. داگ مک‌میلون، مدیرعامل شرکت والمارت، آن را «پست» می‌داند. چارلی مانگر، معاون شرکت برکشایر می‌گوید ریشه‌های آن باید مثل غده‌های سرطانی خشکانده شود. جامی دیمون، مدیرعامل بانک جی‌پی مورگان، اعتقاد دارد بوروکراسی یک «بیماری» است. این مدیران می‌دانند که بوروکراسی جلوی نوآوری و ریسک‌پذیری را می‌گیرد و خلاقیت را نابود می‌کند.

با وجود اطلاع از این بدی‌ها، خیلی از افراد معتقدند بوروکراسی اجتناب‌ناپذیر است. برخی مشاوران کسب‌‌وکار از آن به‌عنوان «نتیجه لازم کسب‌وکارهایی که در محیط‌های بین‌المللی و قانونی پیچیده فعالیت می‌کنند» دفاع می‌کنند. در یک نظرسنجی که نشریه HBR انجام داده، حدود دو سوم پاسخ‌دهندگان گفته‌اند سازمان‌های آنها در سال‌های اخیر بوروکراتیک‌تر شده‌اند. پیش‌بینی پیتر دراکر مبنی بر اینکه سازمان‌های امروزی نصف سازمان‌ها در اواخر دهه ۸۰ لایه‌بندی می‌شوند، درست از آب درنیامد. بوروکراسی در حال پیشرفت است.

در ضمن، رشد بهره‌وری هم کند شده است. بین سال‌های ۱۹۴۸ تا ۲۰۰۴ بهره‌وری نیروی کار در میان شرکت‌های غیرمالی سالانه به‌طور میانگین ۵/ ۲ درصد رشد داشت. از آن زمان به بعد، این رشد به ۱/ ۱ درصد کاهش یافته است. این کاهش تصادفی نیست. بوروکراسی به‌طور خاص در شرکت‌های بزرگ که اقتصاد آمریکا را در دست دارند، ریشه دوانده است. بیش از یک‌سوم نیروی کار آمریکا این روزها در شرکت‌هایی کار می‌کنند که بیش از ۵ هزار پرسنل دارند و افرادی که در سطوح پایینی سازمان‌ها هستند، به‌طور میانگین زیر هشت لایه مدیریتی دفن می‌شوند.

برخی معتقدند پادزهر این مساله استارت‌آپ‌ها هستند. اما با اینکه استارت‌آپ‌هایی مثل اوبر، Airbnb و Farfetch توجه زیادی را به خود جلب کرده‌‌اند، این شرکت‌ها مثل تک‌شاخ‌هایی هستند که بخش بسیار کوچکی از اقتصاد را به خود اختصاص می‌دهند. همچنین با اینکه بنگاه‌های کارآفرینی در حال گسترش هستند، خودشان قربانی بوروکراسی می‌شوند. یک شرکت IT که به سرعت رشد می‌کرد، در مسیر رسیدن به فروش سالانه ۴ میلیارد دلاری ۶۰۰ پست معاونت ایجاد کرد.

چرا بوروکراسی در برابر تلاش‌هایی که می‌خواهند آن را از بین ببرند، آنقدر مقاوم است؟ دلیل آن این است که حداقل تا حدی جوابگوی مسائل سازمان‌ها است. بوروکراسی با خطوط روشن اختیار، واحدهای مشخص و وظایف استاندارد شده، کارآیی را تسهیل می‌کند. همچنین همه افراد در صنایع، فرهنگ‌ها و سیستم‌های سیاسی مختلف با آن آشنایی دارند.

با همه اینها، کنار گذاشتن بوروکراسی امکان‌پذیر است. از حدود دو قرن پیش که این اصطلاح خلق شد، تغییرات زیادی در آن رخ داده است. کارکنان امروزی ماهرترند، نه بی‌سواد؛ مزیت رقابتی از نوآوری حاصل می‌شود، نه از اندازه شرکت‌ها؛ ارتباطات لحظه‌ای رخ می‌دهد، نه طولانی و پیچیده و سرعت تغییر نجومی است، نه لاک‌پشتی.

این واقعیت‌های تازه، جایگزین‌هایی برای بوروکراسی ایجاد می‌کنند. شاید برجسته‌ترین مدل را بتوان در شرکتی پیدا کرد که در نگاه اول، فرزند عصر دیجیتال به‌نظر می‌رسد. شرکت چینی حایر، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان لوازم خانگی است. این شرکت با درآمد ۳۵ میلیارد دلاری، با اسامی بزرگی مثل ویرل‌پول، ال‌جی و الکترولوکس رقابت می‌کند. حایر در حال‌حاضر حدود ۷۵ هزار نیروی کار در سراسر دنیا دارد. تعداد این نیروها خارج از چین به ۲۷ هزار نفر می‌رسد که خیلی از آنها زمانی که حایر کسب‌وکار لوازم خانگی جنرال الکتریک را در سال ۲۰۱۶ خرید، به این شرکت پیوستند.

در طول دهه گذشته، سود ناخالص کسب‌وکار هسته‌ای حایر سالانه ۲۳ درصد رشد کرده، در حالی که درآمد شرکت سالانه ۱۸ درصد رشد داشته است. همچنین این شرکت از بنگاه‌های جدید خود بیش از ۲ میلیارد دلار ارزش بازار ایجاد کرده است. این دستاوردها با عملکرد هیچ‌یک از رقبای داخلی یا خارجی حایر قابل‌مقایسه نیست. البته این سفر قابل‌توجه، بی‌دردسر هم نبوده است. در سال‌های اخیر، حایر بیش از ۱۰ هزار نیروی خود را از دست داد. با این حال، این شرکت ده‌ها هزار شغل جدید در اکوسیستم به سرعت در حال توسعه خود ایجاد کرده است. به‌عنوان مثال، شبکه لجستیکی حایر که در سراسر چین فعالیت می‌کند، اکنون بیش از ۹۰ هزار راننده مستقل دارد.

موفقیت حایر نتیجه تحول عمیق و ریشه‌ای مدل مدیریتی این شرکت است که زمانی بسیار سنتی بود. ژانگ رویمین، مدیرعامل انقلابی حایر که مدت‌ها بوروکراسی را یک الزام رقابتی می‌دانست، یک دهه تلاش کرد شرکتی بسازد که در آن همه نسبت به مشتری مسوولیت‌پذیر و پاسخگو باشند (سیاستی که خودش آن را «فاصله صفر» می‌نامد). در این سیستم کارکنان کارآفرینانی پرتکاپو هستند و یک اکوسیستم باز از کاربران، مخترعان و شرکای کاری جایگزین سلسله مراتب رسمی شده‌اند.

این مدل شرکت حایر به زبان چینی rendanheyi نام دارد؛ عبارتی که می‌گوید هم برای مشتریان ارزش‌آفرینی می‌شود و هم کارمندان ارزش به دست می‌آورند. مدل rendanheyi به هفت روش مهم با هنجارهای بوروکراتیک تفاوت دارد که هرکدام را توضیح می‌دهیم.

۱- از کسب‌وکارهای یکپارچه تا بنگاه‌های خرد

شرکت‌های بزرگ اغلب از چند کسب‌وکار برجسته تشکیل شده‌اند که هر کدام عقیده خود را در مورد استراتژی، مشتریان و تکنولوژی دارند. این هویت‌‌های به هم پیوسته و خرده‌فرهنگ‌های آنها، یک شرکت را در برابر رقبا آسیب‌پذیر می‌کنند و چشم‌شان را به روی فرصت‌های جدید می‌بندند. شرکت حایر برای جلوگیری از این ریسک، خود را به بیش از ۴ هزار بنگاه خرد تقسیم‌بندی کرده که بیشترشان ۱۰ تا ۱۵ کارمند دارند. مطمئنا برخی از این بنگاه‌های خرد، به‌خصوص در تولید، افراد بیشتری را در خود جای داده‌اند، اما حتی در این بنگاه‌ها هم تصمیم‌گیری‌ها توسط تیم‌های کوچک خودمختار گرفته می‌شود. بنگاه‌های خرد مدیریت مرکزی چندانی ندارند و با همکاری گروهی رشد می‌کنند.

۲- از مقاصد نهایی تا اهداف پیشتازانه

در بیشتر سازمان‌ها از تفکر و فعالیت جسورانه حمایت زیادی صورت نمی‌گیرد. فرضیات قدیمی تنها زمانی به چالش کشیده می‌شوند که کسب‌وکار به یک بن‌بستی برسد اما در حایر این‌گونه نیست.

هر یک از بنگاه‌های خرد با اهداف بلندپروازانه‌ای برای رشد و تحول، نیرو می‌گیرند. به جای اینکه عملکرد سال گذشته به‌عنوان یک نقطه شروع در نظر گرفته شود، اهداف مسیر را برعکس طی می‌کنند. به این صورت که یک واحد تحقیقاتی آمارهای محصولات را بر اساس نرخ رشد بازار جمع‌آوری و سپس از این داده‌ها برای هدف‌گذاری بنگاه استفاده می‌کند. این بنگاه‌ها که حالا جزئیات بازار دستشان آمده، تلاش می‌کنند درآمد و سود را ۴ تا ۱۰ برابر سریع‌تر از میانگین صنعت رشد دهند.

۳- از انحصارهای داخلی تا آیین‌نامه‌های‌ داخلی

در بیشتر سازمان‌ها، درصد قابل توجهی از کارمندان، کاری به نیروهای بازار ندارند و در برابر آن ایمن هستند. آنها در بخش‌هایی کار می‌کنند که در واقع انحصار داخلی دارند؛ مثل منابع انسانی، تحقیق و توسعه، امور مالی، تکنولوژی اطلاعات و بخش‌های حقوقی. این گروه‌های داخلی هر چقدر هم ناکارآمد باشند، فقط مدیر عامل در موردشان تصمیم می‌گیرد.

اما در حایر هر بنگاه خردی آزاد است که از دیگر بنگاه‌های خرد خدماتی بگیرد یا نگیرد. اگر یکی از بنگاه‌ها به این نتیجه برسد که خدمات‌دهنده‌ای از بیرون، بهتر می‌تواند نیازهای آن را برآورده کند، می‌تواند سراغ آن برود. مدیران ارشد هیچ‌گاه در امور داخلی بنگاه‌ها مداخله نمی‌کنند.

هر سال، هر یک از این بنگاه‌های خرد اهداف عملکرد خود را بررسی می‌کند و می‌پرسد: «چه نوع پشتیبانی برای طراحی، تکنولوژی، تولید و بازاریابی نیاز داریم تا به این اهداف برسیم؟» درخواست برای طرح‌های پیشنهادی مطرح می‌شود و گفت‌وگوهایی شکل می‌گیرد که فرصتی برای کلیه طرف‌ها فراهم می‌کند تا فعالیت‌های موجود را به چالش بکشند و در مورد رویکردهای جدید توفان فکری راه بیندازند.

۴- از مشارکت بالا به پایین تا همکاری داوطلبانه

چگونه شرکتی که بیش از ۴ هزار واحد عملیاتی مستقل دارد، سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در تکنولوژی و تاسیسات را هماهنگ می‌کند؟ چگونه قابلیت‌های مختلف در کسب‌وکار مثل اتوماسیون تولید را ایجاد می‌کند؟

در یک استارت‌آپ، همکاری به‌صورت خودکار اتفاق می‌افتد. وقتی مشکلی پیش می‌آید، افراد به سادگی مسائل را حل و فصل می‌کنند. وقتی یک شرکت بزرگ می‌شود و عملکرد واحدهای عملیاتی مستقل‌تر می‌شود، هماهنگی‌ها کمی سخت‌تر می‌شود. راه‌حلی که در این شرایط به ذهن می‌رسد این است که لایه‌های مدیریتی بیشتر و دستورالعمل‌های بیشتری ایجاد شود.

حایر رویکرد متفاوتی دارد: سازماندهی کلیه بنگاه‌های خرد در یک پلت‌فرم. برخی پلت‌فرم‌ها بنگاه‌های خردی را که در یک دسته‌بندی مشابه قرار می‌گیرند (مثل لباسشویی یا وسایل سمعی-بصری)، کنار هم قرار می‌دهند و برخی دیگر بر ایجاد قابلیت‌های جدید مثل بازاریابی دیجیتال متمرکز می‌شوند. یک پلت‌فرم به‌طور نمونه بیش از ۵۰ بنگاه خرد را دربرمی‌گیرد.

این وظیفه صاحب پلت‌فرم است تا تیم‌ها را کنار هم جمع کند و به آنها در شناسایی فرصت‌های همکاری مثل توسعه تخصص در اینترنت اشیا کمک کند. صاحب پلت‌فرم نه کارمند زیردستی دارد و نه کسی به او گزارش می‌دهد، بلکه فقط کار تیم را تسهیل می‌کند و برنامه‌ریزی و اجرا با خود اعضا است.

۵- از مرزبندی‌های سختگیرانه تا نوآوری باز

شرکت‌هایی که بوروکراسی دارند، به‌صورت جزیره‌ای اداره می‌شوند. آنها معمولا بین خودی‌ها و بیرونی‌ها تمایز شدیدی قائل می‌شوند و مخفی‌کاری می‌کنند و تمایلی ندارند از شرکای خارجی برای وظایف مهم بهره‌برداری کنند. مشکلی که در مورد این سیستم‌های بسته وجود دارد این است که سازگارپذیر نیستند. حایر با علم به این موضوع، خودش را یک شرکت نمی‌بیند، بلکه خود را یک مرکز فعالیت در شبکه‌ای بزرگ‌تر می‌داند. اثرات چنین دیدگاهی بسیار عمیق است.

مثلا هر محصول یا خدمات جدیدی در حایر کاملا باز و آشکار توسعه می‌یابد. به‌عنوان مثال، وقتی شرکت تصمیم گرفت دستگاه تصفیه هوای خانگی جدید تولید کند، از سایت رسانه اجتماعی بیدو (Baidu) استفاده کرد تا از کاربران احتمالی در مورد نیازها و اولویت‌هایشان سوال کند. بیش از ۳۰ میلیون نفر در این اتفاق مشارکت کردند. سپس لی یانگ‌فنگ که مدیر این پروژه بود، از بیش از ۷۰۰ هزار کاربر دعوت کرد نظرات خود را در مورد جزئیات ویژگی محصول مورد نظرشان به اشتراک بگذارند. بر خلاف انتظار، نگرانی بیشتر مردم خطر بروز حساسیت‌های تنفسی توسط این دستگاه‌ها بود و به حداقل رساندن این ریسک به اولویت شرکت برای تولید این محصول تبدیل شد.

۶- از ترس از نوآوری تا کارآفرینی در مقیاس بزرگ

شرکت‌های بزرگ به خاطر به وجود آمدن بوروکراسی و محافظه‌کاری ناشی از آن، از رقابت با برخی تازه‌واردها عقب می‌مانند. اما حایر کل سازمان خود را به یک کارخانه استارت‌آپ تبدیل کرده است. برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید در حایر سه روش وجود دارد. در اولین و متداول‌ترین روش، یک کارآفرین داخلی ایده‌ای را به‌صورت آنلاین به اشتراک می‌گذارد و از دیگران دعوت می‌کند برای آن طرح کسب‌وکار پیشنهاد دهند. در روش دوم، یکی از رهبران پلت‌فرم می‌تواند از افراد داخل سازمان یا خارج سازمان برای ثبت طرح‌های پیشنهادی در مورد کشف یک فرصت جدید دعوت کند. و در روش سوم، کارآفرینان بالقوه می‌توانند ایده‌های خود را در جلسات ماهانه حایر که در شهرهای مختلف برگزار می‌شود و نوآوران را به پلفت‌فرم‌ها و اعضای صندوق سرمایه‌گذاری حایر متصل می‌کند، مطرح کنند.

هر کدام از بنگاه‌های خرد یک هویت حقوقی جداگانه دارند و خودشان در مورد ایده‌های جدید تصمیم‌گیری می‌کنند.

۷- از کارمند تا مالک

در یک استارت‌آپ، افراد همه در قالب مالک بنگاه فکر و فعالیت می‌کنند. معمولا افراد سهمی در شرکت دارند و حتی سرمایه خودشان را به خطر انداخته‌اند تا به یک دستاورد مالی بزرگ‌تر برسند. همچنین تیم‌های استارت‌آپی استقلال زیادی دارند و وقتی اشتباهی پیش بیاید، کسی سرزنش نمی‌شود. ترکیبی از کسب سود، آزادی و مسوولیت‌پذیری به استارت‌آپ‌ها مزیت رقابتی می‌دهد.

تحقیقات نشان داده اگر به کارکنان خود اختیار بدهید، اما آنها را در سود مالی شریک نکنید، واگذاری بیش از حد مسوولیت فقط باعث می‌شود آنها فکر کنند بار کاری‌شان زیاد شده است. در مقابل، اگر به افراد سهم و سود بدهید، اما اختیار ندهید، فکر می‌کنند غلام حلقه به گوش شما شده‌اند.

در شرکت حایر، بنگاه‌های خرد باید خود‌مدیریتی داشته باشند و آزادی آنها با در نظر گرفتن ۱- حق تصمیم‌گیری در مورد فرصت‌هایی که باید پیگیری شوند و اولویت‌هایی که باید تعیین شوند؛ ۲- حق تصمیم‌گیری در مورد استخدام افراد، تعیین نقش‌ها و تعریف روابط کاری؛ و ۳- حق تعیین میزان دستمزد و پاداش، ارزش‌گذاری می‌شود.

  نتیجه‌گیری

شرکت حایر بر خلاف شرکت‌های علی‌بابا یا Tencent، از سوپراستارهای اقتصاد جدید چین محسوب نمی‌شود. این شرکت ۳۰ سال پیش یک بنگاه اقتصادی پرتلاش بود که محصولاتی با کیفیت نامشخص تولید می‌کرد و امروز به نمونه‌ای تبدیل شده که وقتی یک شرکت پیشکسوت می‌خواهد ساختارهای استبدادی بوروکراسی و عملکرد قانون‌زده را به چالش‌ بکشد، حایر را مثال می‌زنند. چه کسی می‌تواند تصور کند که می‌توان یک کسب‌وکار جهانی بزرگ را فقط با دو لایه مدیریتی بین تیم‌های خط مقدم و مدیرعامل اداره کرد؟

حایری که امروز می‌بینیم، یک دهه در تقلا بود تا به اینجا برسد. این شرکت آزمون کردن مفهوم فروش کارآفرینانه و تیم‌های بازاریابی را در سال ۲۰۱۰ شروع کرد. یک سال بعد، تیم‌های خود‌مدیریتی در واحدهای محصول معرفی شدند. آن تست‌های اولیه بسیار مفید بودند. در شروع کار، تدوین آیین‌نامه داخلی بسیار سخت بود. از آنجا که هر واحد سعی می‌کرد موفقیت خودش را به حداکثر برساند، گفت‌وگوها طولانی و خصمانه پیش می‌رفت. راه‌حل چه بود؟ ایجاد بندی در آیین‌نامه داخلی که پاداش را به نتایج به دست آمده در فضای بازار ربط می‌داد. این قانون، فرسایش را کاهش و همه را در یک خط قرار داد و یک بازی با حاصل جمع صفر را به تلاشی مشترک در جهت ارزش‌آفرینی برای مشتریان تبدیل کرد.

خیلی از شرکت‌ها سال‌ها به سختی تلاش کرده‌اند تا فعالیت‌های خود را بهینه‌سازی کنند. اخیرا آنها به دیجیتال‌سازی مدل‌های کسب‌وکار خود روی آورده‌اند. این کار مهم است، اما حایر کاری انجام داده که نتیجه‌بخش‌تر بوده: انسانی کردن مدل مدیریت. همان‌طور که ژانگ قبلا در مصاحبه‌ای با HBR گفته: «ما می‌خواهیم کارمندان را تشویق کنیم که کارآفرین باشند، چون افراد وسیله‌ای برای رسیدن به هدف نیستند، بلکه خودشان هدف هستند. مقصود ما این است که بگذاریم هر کسی مدیر عامل خودش باشد، هر کسی پتانسیل خودش را بداند.»

مدل مدیریتی توانمندساز و انرژی‌بخش حایر، نتیجه تلاشی بی‌وقفه برای رهاسازی انسان‌ها از قید و بند بوروکراسی در محیط کار است.

 

مترجم: مریم رضایی

منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
چهارشنبه 30 آبان 1397  11:55 ب.ظ

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو! : ایده داشتن و متفاوت اندیشیدن رمز بسیاری از خلاقیت‌ها و اختراع محصولات جدید است؛ محصولاتی مانند دوربین‌های ورزشی گوپرو که تنها به واسطه بلندپروازی و خواستن چیزی که در بازار وجود نداشت، معرفی می‌شوند. گاهی هم یک محصول مانند تی آشپزخانه در بازار وجود دارد اما ویژگی خاصی مانند خیس ماندن زمین، باعث می‌شود تا یک کارآفرین خلاق، برای اجتناب از درد و رنج استفاده از آن، محصول متفاوتی تولید کند. با این حال، همیشه خلاقیت‌ها و معرفی محصولات متمایز به این صورت و براساس تفکرات و تجربیات فردی شکل نمی‌گیرند.

پژوهش‌های گسترده حاکی از آن هستند که کنش‌های مغز باعث جرقه‌های خلاقیت (یا آنچه با نام شهود استراتژیک شناخته شده) می‌شوند. افراد نوآور می‌توانند با این خلاقیت‌های خود، محصولات و خدماتی بسیار متفاوت را تصور کرده و برای عرضه آنها به بازار، پیشقدم شوند. در همین حال که نبوغ فکری (که حتی گاهی بدون تحصیلات و تجربه در آن زمینه خلاقیت اتفاق می‌افتد) بسیار مفید است، کارآفرینان پرشوروحرارت، با استفاده از کنجکاوی‌های خود، ذهن باز، همدردی با مشتریان و مصمم بودنشان برای حل مسائل می‌توانند به محصولات تحول‌آفرین برسند.

در این راه، دو مهارت زیربنایی تعیین‌کننده موفقیت یا شکست در نوآوری هستند:

۱. بینش رفتاری. کارآفرینان و نوآوران موفق می‌توانند با مشتریان خود همدردی کنند، آنها را به خوبی درک ‌کنند، درد و رنج‌هایشان را تشخیص داده یا نیازهای نهفته آنها را شناسایی کنند.

۲. توانایی حل مساله خلاقانه. این توانایی، همان توان تبدیل ایده‌ها و بینش‌ رفتاری به محصول است. آنها در مرحله ایده‌پردازی متوقف نمی‌شوند و می‌توانند راه‌هایی عملی برای مجسم کردن ایده‌هایشان پیدا کنند.

بسیاری از تجربیات جهانی از بروز نوآوری‌های بزرگ، این تصور غالب را در اذهان ایجاد کرده که برای معرفی محصولات متمایز به بازار، نیاز به نبوغ فکری و بی‌نیازی از تعامل با مشتریان است. این تصور، با دیدگاه‌های نوآوران برجسته‌ای مانند هنری فورد و استیو جابز هم تقویت شده است. این افراد بر این باور بودند که برای تفکر نوآورانه خود نیاز به پژوهش‌های بازار ندارند. به‌عنوان مثال، یک بار هنری‌فورد با نگاهی تحقیرآمیز، این‌گونه بیان کرد که «اگر من از مردم پرسیده بودم که چه چیزی می‌خواهند، می‌گفتند: اسب‌های سریع‌تر.» استیو جابز هم نگرش مشابهی داشت و بیان کرده بود که «مردم نمی‌دانند چه چیزی می‌خواهند؛ تا زمانی که شما آن [خواسته‌شان] را نشانشان دهید. به همین دلیل است که هیچ‌گاه بر پژوهش‌های بازار تکیه نکرده‌ام.»

آیا ما باید باور کنیم که افراد نوآور، در حباب‌های خلاقانه خود محصور شده و هیچ نیازی به تعامل با مشتریان بالقوه خود ندارند؟ واقعیت چیز دیگری نشان می‌دهد. شهود یک کارآفرین برای ارائه یک محصول جدید به بازار، ناشی از چیزی به جز تصورات و تجربیات فردی او نیست. چنین فردی، براساس تجربیات و خواسته‌های خود، کمبودها و مشکلاتی در شرایط موجود مشاهده کرده و برای رفع آن گام برمی‌دارد. اما پس از آن، فرد مدنظر باید با مشتریان بالقوه خود ارتباط برقرار کرده و به سنجش این موضوع بپردازد که آیا مشتریان او هم واقعا نگاه مشابهی دارند؟ آیا آنچه کمبود و مشکل در شرایط موجود شناخته شده، برای مشتریان هم دردسرساز است و آنها برای محصول جدید، هزینه خواهند کرد؟ چه نگاه متفاوتی ممکن است در بازار وجود داشته باشد؟ اصلا آیا نگاه و تصور فرد خلاق درست است و تمام جوانب امر را در نظر گرفته است؟ تنها با پاسخ دادن به این سوالات است که می‌توان ایده اولیه را پخت و به سمت بهینه‌سازی طراحی محصول جدید حرکت کرد. بازار و مشتریان بالقوه، بهترین بازخوردها را برای تصورات اشتباه کارآفرینان می‌توانند فراهم کنند.

از هر کارآفرین موفقی که بپرسید، خواهید دید که بین ایده اولیه آنها برای ساخت یک محصول تحول‌آفرین و نسخه نهایی محصول آنها تفاوت بسیاری وجود دارد؛ تفاوتی که گاهی به معنای معرفی یک محصول کاملا متمایز بوده است. به مرور زمان و با توجه به خواسته‌ها و بازخوردهای بازار است که می‌توان مسیر تکامل‌بخشی به محصولات را طی کرد و در نهایت به مقبولیت گسترده دست یافت. به‌طور کلی، هیچ طرح و برنامه کسب‌وکاری، نتوانسته در برخورد اول خود با مشتریان موفق شود. به‌عنوان مثال، شبکه آنلاین پینترست (Pinterest) که برای شخصی‌سازی و اشتراک‌گذاری تصاویر محبوب استفاده می‌شود و هم‌اکنون بیش از ۱۰ میلیارد دلار ارزش دارد، کار خود را در سال ۲۰۰۹ و از طریق تت (tote) شروع کرد. تت یک اپلیکیشن خرید از طریق موبایل بود که به مشتریان اجازه می‌داد با گوشی‌های خود مغازه‌گردی کرده و یک فهرست از محصولات محبوب و دلخواه خود هم نگهداری کنند. شاید معرفی این اپلیکیشن بیش از حد زود بود و هنوز بازار برای داشتن یک اپلیکیشن خرید با موبایل آماده نشده بود. با این حال، موسس این اپلیکیشن، بن سیبرمن مشاهده کرد که کاربران تت تا چه اندازه از تکمیل فهرست محبوب خود و اشتراک‌گذاری آن با دیگران لذت می‌برند. همین مشاهده بازار، موجب شد تا سیبرمن به فکر راه‌اندازی پینترست بیفتد و ایده خود را در سال ۲۰۱۰ نهایی کند.

مثال دیگری از تحول کسب‌وکار در پی بازخوردهای مستمر مشتریان، فلیکر است. فلیکر که بستر مناسبی برای اشتراک‌گذاری عکس‌های کاربران فراهم ساخته، کار خود را با بازی‌های کامپیوتری چندنفره شروع کرد و در آن طرح شکست خورد. یوتیوب هم پیش از آنکه تبدیل به بزرگ‌ترین شبکه اشتراک ویدئو در جهان شود، وب‌سایتی برای دوست‌یابی ویدئویی شروع کرده بود، اما به توفیقی دست نیافت. با این حال، تمام این شرکت‌ها از تلاش ناموفق خود درس گرفتند و دانش جدیدی نسبت به خواسته‌ها و نیازهای واقعی بازار به دست آوردند که در نهایت منجر به موفقیتشان شد.

لئونارد شرمن

مترجم: مهدی نیکویی

منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

کارآفرینان موفق افرادی هستند که تمام فکرشان صرف تولید محصول یا سرویس‌های اولیه نمی‌شود. این افراد از بدو راه‌اندازی کسب‌وکار نوبنیان خود تا رسیدن به هدفی که به دنبال آن هستند، خلاقیت را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند.

تجربه نشان داده است که حتا موفق‌ترین کارآفرینان نیز در مواجه با فشارهای بیش از اندازه کاری ممکن است تصمیمات اشتباهی را اتخاذ کنند که در نهایت صدمات جدی را به کسب‌وکار آن‌ها وارد کرده یا حوزه کاری آن‌ها را محدود کند.

کسب‌وکارها و استارت‌آپ‌ها مدت زمان نسبتا طولانی است که بر مبنای یک الگوی کسب‌وکار مشخص کار خود را آغاز می‌کنند. راهکارهایی که به نام روش‌های موفقیت‌آمیز از آن‌ها نام برده شده و به خوبی چهارچوب‌ها و مسیرهای پیشرفت و موفقیت را تعریف کرده‌اند. در نتیجه افراد موفق در صورتی می‌توانند از قدرت خلاقیت خود به شکل درستی استفاده کنند که راهکارهایی که عملکرد درست آن‌ها در گذشته اثبات شده است را مورد توجه قرار دهند. کارآفرینان هوشمندتر می‌دانند که باید میان فرآیندهای اثبات شده و رویکردهای نوینی که خود آن‌ها را ابداع کرده‌اند تعادلی را برقرار کنند.

مربیان کسب‌وکار بر این باور هستند که امکان برقراری تعادل میان یک رویکرد سنتی و یک رویکرد جدید برای استارت‌آپ‌ها کار سختی است. به واسطه آن‌که کارمندان یک استارت به طور ذاتی در برابر یکسری تغییرات مقاومت از خود نشان می‌دهند. راس تیلور در کتاب خود تحت عنوان: "خلاقیت در کار، مغز را انباشته کرده و ایده‌های جذاب ارائه کنید" به معرفی یکسری موانع روان‌شناختی پرداخته که نه تنها مانع شکل‌گیری تفکر خلاق می‌شود بلکه ایده‌های خلاقانه را نیز دستخوش تغییرات اساسی می‌سازد. در این مطلب تعدادی از این موانع را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

1.به کارگیری بیش از اندازه آمارها

آمارهایی که همگی نشان از ضرر و زیان‌های غیرمترقبه‌ای در سه ماه گذشته داشته‌اند، باعث می‌شوند تا مدیران شرکت‌ها تصمیمات عجولانه‌ای اتخاذ کرده با این امید که هزینه‌ها را تا حد امکان کاهش دهند. در حالی که اگر تحلیل‌های بیشتری انجام شود و از تفکرات خلاقانه‌ای به منظور پیدا کردن منابع درآمدزایی جدیدی استفاده شود، ضررها تا حد قابل قبولی جبران می‌شوند. اگر از آمارها و داده‌ها به شکل پالایش نشده‌ای برای تصمیم‌گیری‌ها استفاده شود، بدون آن‌که علت واقعی بروز مشکلات شناسایی شده و راه‌کارهای احتمالی پیشنهاد شود، خلاقیت برای همیشه از میان خواهد رفت.

2. خوش‌بینی بیش از اندازه

برای آن‌که در کسب‌وکار خود موفق باشید باید خوش‌بین باشید. اما خوش‌بینی بیش از اندازه باعث می‌شود تا تصمیم‌گیری‌های کوتاه مدت به تعویق افتاده و حتا باعث به وجود آمدن ابهام شود. کارآفرینان نباید در انتظار مشاهده شواهد مثبتی باشند که دیدگاه‌های آن‌ها را تایید می‌کند. به عبارت دقیق‌تر در تصمیم‌گیری‌ها باید واقع‌بین و در هنگام اجرا خوش‌بین باشید.

3. روش رایج انجام کارها

طبیعت ذاتی انسان‌ها به این شکل است که تصور می‌کنند همان قاعده‌ای که در ابتدای کار یاد گرفته‌اند و سال‌های متمادی است از آن استفاده کرده‌اند، درست بوده و راهکا‌رهای دیگر ممکن است آن کارایی را نداشته باشند. این تفکر بسته مانع از آن می‌شود تا تعدادی از مردم تجربه‌های جدید را یاد بگیرند. مهم‌ترین مانعی که باعث می‌شود انسان‌ها به سراغ یادگیری تجربیات جدید متمایل نشوند تغییر کردن است. به واسطه آن‌که باید تجربیات گذشته خود را به کناری قرار دهند که این تغییر نگرش از یادگیری مهارت‌های جدید دو برابر سخت‌تر است.

4. اثر تقدم و تاخر

انسان‌ها به طور ذاتی اولین و آخرین مطلبی که شنیده‌اند را به خوبی به خاطر می‌سپارند. به این پدیده در اصطلاح روانشناسی، اثر تقدم و اثر تاخر (primacy and recency effect) گفته می‌شود. زمانی که تولیدکننده‌ای محصولی را ارائه می‌کند، در اکثر مواقع آخرین محصولی که ارائه کرده را به یاد می‌آورد و از محصولی که متناسب با نیازهای مشتری است، غافل می‌شود. به طور طبیعی ما همواره اطلاعات و مسایلی که به لحاظ بازه زمانی به ما نزدیک‌تر هستند را خوب به یاد می‌آوریم. در صورتی که در بیشتر موارد این موضوع به نفع ما نیست.

5. تفکر گروهی همیشه بهترین دستاور را به همراه ندارد

نتایجی که از یک تفکر گروهی حاصل می‌شود در اغلب موارد تحت تاثیر رهبر گروه قرار گرفته یا در حالت کلی‌تر از حاصل‌ضرب کوچک‌ترین مخرج مشترک تمامی اعضا به دست می‌آید. بسیاری از افراد سعی می‌کنند به جای آن‌که خود را در چالش مخالفت کردن با نظر رهبر گروه قرار دهند، نظر او و دیگر اعضا را تایید کنند. همین موضوع باعث می‌شود تا ایده‌های خلاق هیچ‌گاه به درستی ارزیابی نشده و به راحتی حذف شوند. تنوع دیدگاه‌ها در اغلب موارد تفکرات گروهی را با چالش جدی همراه می‌سازد.

6. کمترین تمایل به پذیرش ریسک

انسان‌ها همواره به دنبال به دست آوردن چیزی هستند که برایشان ارزشمند است. اگر این دیدگاه برای شما ارزشمند باشد: "رفتار من از همان ابتدای کار باید صحیح باشد" باعث می‌شود در کارهای خود تصمیمات اشتباه کمتری را اتخاذ کنید. استارت‌آپ‌ها کار خود را با استناد به دو مفهوم کاملا ارزشمند "شکست سریع" و "ارائه محصولی با حداقل ویژگی‌های قابل قبول" (MVP) آغاز می‌کنند. این دو رویکرد به آن‌ها کمک می‌کند خلاقیت را به سادگی به منثه ظهور گذاشته و ریسک‌ را به حداقل برسانند.

7. تفکر دو قطبی

شکست‌هایی که در ابتدای کار رخ می‌دهد باعث به وجود آمدن نوساناتی در تصمیم‌گیری‌های آتی می‌شود. رویکردی که در نهایت به کسب‌کار آسیب جدی وارد می‌کند. تعدادی از انسان‌ها دوست دارند برای غلبه بر چالش‌ها از تفکر هر یک از این دو/یا (either/or) به جای تفکر خلاقانه هردو/و (both/and) برای ارائه راه‌حل برای مشکلات استفاده کنند. در زمان رویارویی با دو تفکر متضاد سعی کنید نکات مثبت دو طرف را استخراج کنید.

8. به وجود آمدن استرس بیش از اندازه

هر چه با مسائلی بحرانی و چالشی‌تر روبرو شوید، به همان نسبت تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید با خلاقیت کمتری همراه خواهند بود. استرس باعث می‌شود تمرکز شما از میان رفته و تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید به دور از یک تفکر منطقی باشند. در این حالت تعامل خوب کم شده و جمع‌آوری اطلاعات به سختی امکان‌پذیر می‌شوند. در نتیجه تصمیم‌گیری‌های کوتاه مدت با شتاب و هیجان کاذب همراه خواهند بود.

9. دریافت نتایج و بازخوردها بدون تحلیل

تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید نه تنها به تحلیل نیاز دارند، بلکه باید از سوی افراد متخصص و واجد شرایط مورد بررسی قرارگیرند تا امکان اعتبارسنجی درست آن‌ها وجود داشته باشد. در دنیای کسب‌وکار امروزی تنها یک موضوع با ثبات بوده و آن هم تغییر است. در دنیای کنونی حتا بهترین تصمیمات نیز باید بهینه شده و مطابق با نیازها تغییر پیدا کنند. به واسطه آن‌که محیط پیرامون و ذائقه مشتریان به طور پیوسته در حال تغییر است.

10. شکست در یادگیری

در حالی که تجربه کسب کردن رویکرد اجتناب‌ناپذیر است در مقابل یادگیری این‌گونه نیست. زمانی که نتایج به دست آمدن از تصمیم‌گیری‌ها را مورد ارزیابی قرار دهید، فرآیند یادگیری ساده‌تر می‌شود. دقیقا به همان شکلی که آمار مربوط به فروش درک بهتری از شرایط بازار را در اختیار شما قرار می‌دهد. خلاقیت اگر با یادگیری همراه نباشد، عمر کوتاهی خواهد داشت و به شما کمکی نخواهد کرد. همواره به این نکته توجه داشته باشید که یادگیری به معنای گوش کردن مداوم و تاثیرگذار و تفکر خلاقانه به معنای درس گرفتن از شکست‌ها و اتفاقات ناخوشایند است.


منبع: اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو! : استراتژی‌های کسب‌وکارها برای آنکه بتوانند موفقیت‌آمیز باشند، باید به‌طور واضح و مشخص تدوین شده و همه ذی‌نفعان یک کسب‌وکار از آن درک مشترکی داشته باشند. چنین استراتژی‌هایی در گام دوم باید بتوانند بین تمام توانمندی‌های کسب‌وکار توازن ایجاد کرده و از آنها در راستای انطباق با شرایط محیط بیرونی استفاده کنند؛ شرایطی که گاه بسیار پویا بوده و به سرعت تغییر می‌کنند.

در چنین شرایطی که نیاز به تدوین استراتژی‌هایی انعطاف‌پذیر و قدرتمند وجود دارد، موانع و چالش‌هایی پیش روی مدیران مشاهده می‌شود که بسیاری از آنها ذهنی هستند. یکی از این موانع و چالش‌ها بر سر راه تدوین یک استراتژی اثربخش، فرار از ریسک‌های کوتاه‌مدت است. بسیاری از مدیران کسب‌وکارها خود را موظف می‌دانند که برای تامین خواسته‌های سرمایه‌گذاران، سودآوری کوتاه‌مدت را به حداکثر برسانند. چنین مدیرانی از ریسک‌های کوتاه‌مدت می‌گریزند، هزینه‌هایی را که اضافی تصور می‌کنند کاهش می‌دهند و بسیاری از سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت را متوقف می‌کنند. چنین شرکت‌هایی بودجه چندانی به بخش تحقیقات و توسعه خود اختصاص نمی‌دهند و در صورتی که در بازاری پویا فعالیت داشته باشند، به سرعت جای خود را به سایر رقبا خواهند داد. مدیران باید به این موضوع توجه کنند که هر چند اختصاص منابع مالی به فعالیت‌ها و محصولات جدید، ریسک مالی آنها را افزایش می‌دهد (به‌دلیل قطعی نبودن پذیرش محصول جدید به وسیله بازار، فراهم نبودن فناوری‌های کافی و مشکلات اجرایی در تولید نهایی)، بی‌توجه بودن به آینده و عملکرد بلندمدت نیز ریسک به همراه دارد. حتی موفق‌ترین شرکت‌های کنونی نیز، در صورتی که تمام تمرکز خود را روی محصولات حال حاضر خود قرار دهند، به تدریج شاهد آن خواهند بود که به‌دلیل قدیمی شدن محصولات، میزان فروش و عملکرد مالی آنها شرایط دشوار و رو به افولی را تجربه خواهد کرد. مهم‌ترین ریسک چنین شرکتی، ناتوانی در واکنش به فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی است که احتمالا در آینده با آنها مواجه خواهند شد.

اما مشکلات شناختی و ذهنی دیگری نیز بر سر راه تدوین استراتژی‌های اثربخش وجود دارد. دو مورد از این چالش‌ها، ریسک‌زدگی و لنگرسازی است. منظور از ریسک‌زدگی آن است که رفتار افراد ممکن است به جای ریسک‌پذیری براساس فرصت‌ها و افزایش سودآوری شکل بگیرد. چنین نگرشی که شاید ناشی از فقدان جسارت باشد، باعث می‌شود تا در پی فرار از ریسک فعالیت‌ها، بسیاری از فرصت‌های مالی نادیده گرفته شوند. این فرصت‌ها هم می‌توانند در کوتاه‌مدت و هم در بلندمدت خود را نشان دهند. اما در بلندمدت، به‌طور معمول، واضح‌تر مشاهده می‌شوند. به عنوان مثال، براساس پژوهشی که موسسه مک‌کنزی انجام داد، شرکت‌هایی که در تخصیص منابع به فعالیت‌های شرکت بازنگری کرده و به فعالیت‌های ۳ سال آینده و بعد از آن نیز منابعی اختصاص داده‌اند، عملکرد مالی کمتری در دوره‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند. با این حال، عملکرد بلندمدت این شرکت‌ها نسبت به رقبای ایستاتر خود، بسیار بهتر بوده است.

مساله لنگرسازی که یکی دیگر از چالش‌های پیش رو برای تدوین استراتژی‌های اثربخش است، اشاره به این موضوع دارد که برخی از افراد، در تصمیم‌گیری‌هایشان بر بخش برجسته‌ای از اطلاعات متمرکز می‌شوند و تصمیم‌هایشان را براساس آن بخش می‌گیرند. این اشتباه در تعیین بودجه سالانه شرکت‌ها اغلب مشاهده می‌شود. مدیرانی که باید میزان بودجه مورد نیاز یک‌سال و سهم هر بخش را تعیین کنند، به‌طور معمول تصمیم‌هایشان را براساس بودجه سال گذشته می‌گیرند؛ حتی اگر شرایط بازار تغییر کرده باشد و نیاز به تغییراتی بنیادین در اختصاص بودجه به بخش‌های مختلف مشاهده شود.

علاوه بر این چالش‌ها، گاهی در تعیین استراتژی شرکت‌ها و اختصاص منابع مالی به بخش‌های مختلف آن با رفتارهایی مواجه می‌شویم که از بیرون، به هیچ وجه منطقی به نظر نمی‌رسند. فرهنگ بسیاری از شرکت‌ها شامل رقابت بین بخش‌های مختلف آنها است. در این صورت و با آنکه باید تمام بخش‌ها و قابلیت‌های یک شرکت در راستای تحقق اهداف نهایی همگام شده باشند، می‌توان مدیران بخش‌هایی را مشاهده کرد که در حال رقابت با یکدیگر هستند؛ آنها نمی‌خواهند که میزان بودجه و منابع مالی‌شان نسبت به سایر بخش‌ها کاهش یابد و بر خواسته‌های بخشی خود تاکید می‌کنند. این رفتارها از آنجا تقویت می‌شود که بسیاری از پاداش‌های مدیران اجرایی، پیشرفت شغلی و حتی اعتماد به نفس آنها از عملکرد کوتاه‌مدت آنها نشات می‌گیرد. در چنین شرایطی، هیچ مدیری احساس نمی‌کند که باید نقش رابین‌هود را ایفا کند (و از بودجه مورد نیاز بخش خود بکاهد) تا عملکرد کلی شرکت بهبود یابد.

نگرش کوتاه‌مدت در بخش‌ها و واحدهای کوتاه‌مدت شرکت‌ها ممکن است در پی دوره کوتاه‌مدت فعالیت مدیران نیز تقویت شود. اگر مدیری بداند که تنها یک تا ۳ سال دیگر در شغل کنونی خود باقی خواهد ماند، ترغیب می‌شود که تمرکز خود را بر نتایج کوتاه‌مدت بگذارد. در این صورت، شکست احتمالی بخش یا شرکت مزبور به پای مدیر بداقبال بعدی نوشته می‌شود.

اما در بسیاری موارد، حتی مدیرانی که به دنبال نگاه بلندمدت و منطقی به شرایط بازار هستند، به‌دلیل بوروکراسی اداری از پیگیری برنامه‌های خود ناتوان می‌مانند. چنین مدیرانی ممکن است در پی رویه‌ها و دستورالعمل‌های پیچیده اداری برای اختصاص منابع، ارزیابی کارکنان، مذاکره قراردادها و ارتباطات داخلی و خارجی نتوانند نقش موثری در پیشبرد اهداف خود داشته باشند. چنین وضعیتی در شرکت‌های بزرگ، اغلب مشاهده می‌شود و به‌ویژه در محیط‌های پویا به شرکت‌ها ضربه اساسی خواهد زد. اگر یک شرکت در حال فعالیت در محیط و بازاری است که به شدت پویا است و تغییراتی اساسی را از سر می‌گذراند، نیاز است تا از میزان رسمی بودن رویه‌های آن کاسته شده تا کارکنان و مدیران سطوح پایین‌تر بتوانند خلاقیت و جسارت خود را نمایان کنند. در نهایت فقدان اطلاعات و درک کافی از استراتژی‌های کنونی شرکت، منابع ارزشمند و ارزش‌آفرین یا شرایط بازار و تغییرات در حال اتفاق آن نیز می‌توانند بر تدوین استراتژی‌های اثربخش، اثر منفی بگذارند.

مترجم: مهدی نیکویی

منبع: دنیای اقتصاد


نظرات()   
   

چشم‌انداز شما نشان می‌دهد که کسب‌و‌کارتان در سال‌های آینده به کدام سمت می‌رود. ارزش‌های اصلی شرکت شما می‌گوید که چگونه با مشتریان و کارکنان و شرکا همکاری خواهید داشت. باید اهداف استراتژیک و اهداف خاصی را که می‌خواهید در مدت کوتاه به آنها برسید، مشخص کنید. بخش مهم کسب‌و‌کار، داستان سازمان است که به ما می‌گویند: کجا، چطور و چه چیزی را باید انجام دهیم. اغلب در مثلث موفقیت سازمان یک عنصر اصلی نادیده گرفته شده که برای کارکنان و ذی‌نفعان ضروری است تا به‌طور کامل با یک سفر سازمانی درگیر شوند: این عنصر هدف است و ما می‌خواهیم بدانیم که چرا این عنصر مهم است؟

نقش هدف این است که مفاهیم و معانی بالاتری را بیان کند که به سادگی با مجموعه‌ای از اهداف عینی یا اهداف مالی به‌دست نمی‌آید. بعد از تعریف واضح و ایجاد آن در فرهنگ سازمانی، هدف می‌تواند تجربه و تعامل یک کارمند با کارش را متحول کند. سازمان‌هایی که این بخش مهم یعنی هدف را با یک چشم‌انداز روشن ترکیب می‌کنند، ارزش‌های خوب، یک راهبرد استراتژیک ملموس و یک داستان جذاب را از درون به بیرون سازمان ارائه می‌کنند. این کار باعث برقراری ارتباط بهتر و وفاداری مشتری می‌شود. در بلندمدت پتانسیل رشد، بهره‌وری و بازده بیشتر برای سازمان به دنبال دارد. در نتیجه هدف با ساختار سازمانی می‌تواند انعطاف‌پذیری، تمایز واقعی و مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند.

شناسایی و تعیین هدف در یک سازمان طرح تاکتیک محور ساده‌ای نیست و باید به یک مدیر ارشد واگذار شود و برای مدت زمان طولانی نیاز به حمایت اجرایی دارد. اگر  این اقدام با تعهد و پایبندی همراه نباشد قطعا یکی از طرح‌های شکست خورده سازمان خواهد بود و باعث شک و تردید در توانایی رهبری سازمان می‌شود. اما درصورتی‌که به خوبی انجام ‌شود، این پتانسیل را دارد که تجربه هر شخص مرتبط با کسب‌و‌کار را به شیوه‌ای مثبت و معنی‌دار تبدیل کند. چگونه سازمان‌ها این کار را انجام می‌دهند؟

تعهد: تنها مدیرعامل دارای اختیار، اعتبار و نفوذ برای حمایت از هدف در یک سازمان است. ضروری است که مدیرعامل از طرف تیم اجرایی خود حمایت شود، به‌طور کامل روی هدف سرمایه‌گذاری کند و متعهد به رهبری در هر مرحله از سفر باشد. این تعهد به رهبری عامل کلیدی موفقیت است و به‌دست آوردن آن زمان می‌برد. اگر این تعهد قابل دستیابی نیست، بهتر است کار را شروع نکنیم. سرمایه‌گذاری‌هایی که در پیشبرد اهداف و تعهدات انجام می‌دهید برای سال‌های زیادی سودآور خواهد بود.

مشارکت: هنگامی که اهداف سازمان خود را تعریف می‌کنید، باید کارکنان را به‌عنوان طرفدار درگیر کنید. راه‌های خلاقانه مانند شرکت در بحث و گفت‌وگوها، کنفرانس، جلسات تیمی و انجمن‌های گروهی را برای مشارکت کارکنان و سهامداران خود بیابید. گفت‌وگو و خلاقیت در اینجا بسیار مهم هستند. راه‌هایی برای نفوذ به هر گوشه و کنار سازمان خود پیدا کنید تا همه افراد احساس کنند که این داستان آنها نیز هست.

به‌کار بستن/ جا انداختن: اینجاست که کار «واقعی» آغاز می‌شود. سال‌ها طول می‌کشد تا هدف در سازمان جا بیفتد و نیازمند تداوم و تعهد و حمایت مدیر اجرایی و رهبر سازمان است. طرح‌ها و پروژه‌هایی در تمام سطوح سازمان ایجاد کنید به‌صورتی که همه را به مشارکت و بحث و گفت‌وگو تشویق کند. هدف را در ساختارها، فرآیندها و چارچوب تصمیم‌گیری کسب‌و‌کار خود قرار دهید. شما باید هدفی را انتخاب کنید که تصمیمات استراتژیک سازمان را شکل دهد، در فعالیت‌های بازاریابی و استخدامی سازمان به‌طور صریح بیان شود و بخشی از گفت‌وگوهای روزمره در کسب‌و‌کار شما باشد.


مترجم:بهناز پذیرایی


منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
پنجشنبه 11 خرداد 1396  11:57 ب.ظ
نوع مطلب: (خلاقیت و نوآوری ،) توسط: محمد افشار

کارآفرینان موفق افرادی هستند که تمام فکرشان صرف تولید محصول یا سرویس‌های اولیه نمی‌شود. این افراد از بدو راه‌اندازی کسب‌وکار نوبنیان خود تا رسیدن به هدفی که به دنبال آن هستند، خلاقیت را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از کسب و کار ، تجربه نشان داده است که حتا موفق‌ترین کارآفرینان نیز در مواجه با فشارهای بیش از اندازه کاری ممکن است تصمیمات اشتباهی را اتخاذ کنند که در نهایت صدمات جدی را به کسب‌وکار آن‌ها وارد کرده یا حوزه کاری آن‌ها را محدود کند.

کسب‌وکارها و استارت‌آپ‌ها مدت زمان نسبتا طولانی است که بر مبنای یک الگوی کسب‌وکار مشخص کار خود را آغاز می‌کنند. راهکارهایی که به نام روش‌های موفقیت‌آمیز از آن‌ها نام برده شده و به خوبی چهارچوب‌ها و مسیرهای پیشرفت و موفقیت را تعریف کرده‌اند. در نتیجه افراد موفق در صورتی می‌توانند از قدرت خلاقیت خود به شکل درستی استفاده کنند که راهکارهایی که عملکرد درست آن‌ها در گذشته اثبات شده است را مورد توجه قرار دهند. کارآفرینان هوشمندتر می‌دانند که باید میان فرآیندهای اثبات شده و رویکردهای نوینی که خود آن‌ها را ابداع کرده‌اند تعادلی را برقرار کنند.

مربیان کسب‌وکار بر این باور هستند که امکان برقراری تعادل میان یک رویکرد سنتی و یک رویکرد جدید برای استارت‌آپ‌ها کار سختی است. به واسطه آن‌که کارمندان یک استارت به طور ذاتی در برابر یکسری تغییرات مقاومت از خود نشان می‌دهند. راس تیلور در کتاب خود تحت عنوان: "خلاقیت در کار، مغز را انباشته کرده و ایده‌های جذاب ارائه کنید" به معرفی یکسری موانع روان‌شناختی پرداخته که نه تنها مانع شکل‌گیری تفکر خلاق می‌شود بلکه ایده‌های خلاقانه را نیز دستخوش تغییرات اساسی می‌سازد. در این مطلب تعدادی از این موانع را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

1.به کارگیری بیش از اندازه آمارها

آمارهایی که همگی نشان از ضرر و زیان‌های غیرمترقبه‌ای در سه ماه گذشته داشته‌اند، باعث می‌شوند تا مدیران شرکت‌ها تصمیمات عجولانه‌ای اتخاذ کرده با این امید که هزینه‌ها را تا حد امکان کاهش دهند. در حالی که اگر تحلیل‌های بیشتری انجام شود و از تفکرات خلاقانه‌ای به منظور پیدا کردن منابع درآمدزایی جدیدی استفاده شود، ضررها تا حد قابل قبولی جبران می‌شوند. اگر از آمارها و داده‌ها به شکل پالایش نشده‌ای برای تصمیم‌گیری‌ها استفاده شود، بدون آن‌که علت واقعی بروز مشکلات شناسایی شده و راه‌کارهای احتمالی پیشنهاد شود، خلاقیت برای همیشه از میان خواهد رفت.

2. خوش‌بینی بیش از اندازه

برای آن‌که در کسب‌وکار خود موفق باشید باید خوش‌بین باشید. اما خوش‌بینی بیش از اندازه باعث می‌شود تا تصمیم‌گیری‌های کوتاه مدت به تعویق افتاده و حتا باعث به وجود آمدن ابهام شود. کارآفرینان نباید در انتظار مشاهده شواهد مثبتی باشند که دیدگاه‌های آن‌ها را تایید می‌کند. به عبارت دقیق‌تر در تصمیم‌گیری‌ها باید واقع‌بین و در هنگام اجرا خوش‌بین باشید.

3. روش رایج انجام کارها

طبیعت ذاتی انسان‌ها به این شکل است که تصور می‌کنند همان قاعده‌ای که در ابتدای کار یاد گرفته‌اند و سال‌های متمادی است از آن استفاده کرده‌اند، درست بوده و راهکا‌رهای دیگر ممکن است آن کارایی را نداشته باشند. این تفکر بسته مانع از آن می‌شود تا تعدادی از مردم تجربه‌های جدید را یاد بگیرند. مهم‌ترین مانعی که باعث می‌شود انسان‌ها به سراغ یادگیری تجربیات جدید متمایل نشوند تغییر کردن است. به واسطه آن‌که باید تجربیات گذشته خود را به کناری قرار دهند که این تغییر نگرش از یادگیری مهارت‌های جدید دو برابر سخت‌تر است.

4. اثر تقدم و تاخر

انسان‌ها به طور ذاتی اولین و آخرین مطلبی که شنیده‌اند را به خوبی به خاطر می‌سپارند. به این پدیده در اصطلاح روانشناسی، اثر تقدم و اثر تاخر (primacy and recency effect) گفته می‌شود. زمانی که تولیدکننده‌ای محصولی را ارائه می‌کند، در اکثر مواقع آخرین محصولی که ارائه کرده را به یاد می‌آورد و از محصولی که متناسب با نیازهای مشتری است، غافل می‌شود. به طور طبیعی ما همواره اطلاعات و مسایلی که به لحاظ بازه زمانی به ما نزدیک‌تر هستند را خوب به یاد می‌آوریم. در صورتی که در بیشتر موارد این موضوع به نفع ما نیست.

5. تفکر گروهی همیشه بهترین دستاور را به همراه ندارد

نتایجی که از یک تفکر گروهی حاصل می‌شود در اغلب موارد تحت تاثیر رهبر گروه قرار گرفته یا در حالت کلی‌تر از حاصل‌ضرب کوچک‌ترین مخرج مشترک تمامی اعضا به دست می‌آید. بسیاری از افراد سعی می‌کنند به جای آن‌که خود را در چالش مخالفت کردن با نظر رهبر گروه قرار دهند، نظر او و دیگر اعضا را تایید کنند. همین موضوع باعث می‌شود تا ایده‌های خلاق هیچ‌گاه به درستی ارزیابی نشده و به راحتی حذف شوند. تنوع دیدگاه‌ها در اغلب موارد تفکرات گروهی را با چالش جدی همراه می‌سازد.

6. کمترین تمایل به پذیرش ریسک

انسان‌ها همواره به دنبال به دست آوردن چیزی هستند که برایشان ارزشمند است. اگر این دیدگاه برای شما ارزشمند باشد: "رفتار من از همان ابتدای کار باید صحیح باشد" باعث می‌شود در کارهای خود تصمیمات اشتباه کمتری را اتخاذ کنید. استارت‌آپ‌ها کار خود را با استناد به دو مفهوم کاملا ارزشمند "شکست سریع" و "ارائه محصولی با حداقل ویژگی‌های قابل قبول" (MVP) آغاز می‌کنند. این دو رویکرد به آن‌ها کمک می‌کند خلاقیت را به سادگی به منثه ظهور گذاشته و ریسک‌ را به حداقل برسانند.

7. تفکر دو قطبی

شکست‌هایی که در ابتدای کار رخ می‌دهد باعث به وجود آمدن نوساناتی در تصمیم‌گیری‌های آتی می‌شود. رویکردی که در نهایت به کسب‌کار آسیب جدی وارد می‌کند. تعدادی از انسان‌ها دوست دارند برای غلبه بر چالش‌ها از تفکر هر یک از این دو/یا (either/or) به جای تفکر خلاقانه هردو/و (both/and) برای ارائه راه‌حل برای مشکلات استفاده کنند. در زمان رویارویی با دو تفکر متضاد سعی کنید نکات مثبت دو طرف را استخراج کنید.

8. به وجود آمدن استرس بیش از اندازه

هر چه با مسائلی بحرانی و چالشی‌تر روبرو شوید، به همان نسبت تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید با خلاقیت کمتری همراه خواهند بود. استرس باعث می‌شود تمرکز شما از میان رفته و تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید به دور از یک تفکر منطقی باشند. در این حالت تعامل خوب کم شده و جمع‌آوری اطلاعات به سختی امکان‌پذیر می‌شوند. در نتیجه تصمیم‌گیری‌های کوتاه مدت با شتاب و هیجان کاذب همراه خواهند بود.

9. دریافت نتایج و بازخوردها بدون تحلیل

تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید نه تنها به تحلیل نیاز دارند، بلکه باید از سوی افراد متخصص و واجد شرایط مورد بررسی قرارگیرند تا امکان اعتبارسنجی درست آن‌ها وجود داشته باشد. در دنیای کسب‌وکار امروزی تنها یک موضوع با ثبات بوده و آن هم تغییر است. در دنیای کنونی حتا بهترین تصمیمات نیز باید بهینه شده و مطابق با نیازها تغییر پیدا کنند. به واسطه آن‌که محیط پیرامون و ذائقه مشتریان به طور پیوسته در حال تغییر است.

10. شکست در یادگیری

در حالی که تجربه کسب کردن رویکرد اجتناب‌ناپذیر است در مقابل یادگیری این‌گونه نیست. زمانی که نتایج به دست آمدن از تصمیم‌گیری‌ها را مورد ارزیابی قرار دهید، فرآیند یادگیری ساده‌تر می‌شود. دقیقا به همان شکلی که آمار مربوط به فروش درک بهتری از شرایط بازار را در اختیار شما قرار می‌دهد. خلاقیت اگر با یادگیری همراه نباشد، عمر کوتاهی خواهد داشت و به شما کمکی نخواهد کرد. همواره به این نکته توجه داشته باشید که یادگیری به معنای گوش کردن مداوم و تاثیرگذار و تفکر خلاقانه به معنای درس گرفتن از شکست‌ها و اتفاقات ناخوشایند است.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
سه شنبه 9 خرداد 1396  12:49 ب.ظ
نوع مطلب: (خلاقیت و نوآوری ،) توسط: محمد افشار

نوآوری و خلاقیت محرکان کلیدی رشد کسب‌و‌کار هستند؛ اما در عین حال شاید درک درستی از این دو مورد وجود نداشته باشد. استیو جابز، لری پیج، الون ماسک و رید هافمن برخی از بزرگ‌ترین نوآوران کسب‌و‌کار در 30 سال گذشته هستند.

سوال مهمی که امروزه از سوی کارآفرینان پرسیده می‌شود این است که این سطح از شجاعت در نوآوری از کجا نشات می‌گیرد؟ مکاتب فکری متفاوتی وجود دارند که به بهترین شکل تفکر خلاقانه را ایجاد می‌کنند. صرف زمانی موقت دور از فضای کسب‌و‌کار می‌تواند یکی از آنها باشد. بیل گیتس به صرف «هفته‌های تفکر» منظم مشهور بود؛ او در این زمان‌ها به تنهایی کتاب و مقاله می‌خواند و در مورد استراتژی مایکروسافت تفکر می‌کرد. اما برخی معتقدند که کلید نوآوری درست به مراتب ساده‌تر است و در توانایی فکر کردن مانند یک کودک نهفته است. این ایده‌ای است که وینس تیکل، کارآفرین سریالی و رئیس «آکادمی بریتانیایی مدیران ارشد» با آن به‌شدت موافق است. به گزارش دنیای اقتصاد، او می‌گوید «زمانی که صحبت از نوآوری کسب‌و‌کار به میان می‌آید، اکثر افراد در بیشتر صنایع هوشیار نیستند. کسب‌و‌کارهای آنها نوآوری خلق نمی‌کنند؛ آنها آنچه موجود است را کپی و به آرامی در آن تغییر ایجاد می‌کنند. رهبران کسب‌و‌کار تلاش نمی‌کنند به مسائل از یک روش اساسا متفاوت نگاه کنند. آنچه آنها را به راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار موفق واداشته، همان چیزی است که آنها را از نوآوری بازداشته است؛ چراکه ریسک کردن لازمه نوآوری است. در اینجاست که کودکان شگفتی می‌آفرینند. آنها بدون هیچ محدودیتی قوه تخیل خود را به‌کار می‌اندازند. اگر در برخورد با مشکلات مانند کودکان برخورد کنید، آنگاه این مسائل را از زاویه‌ای کاملا متفاوت خواهید دید و آنجاست که فرصت‌ها سر برمی‌آورند. اکثر این ایده‌ها بی‌فایده هستند؛ اما برخی از آنها فرصت‌های طلایی خواهند بود و در این فرصت‌ها، توانایی متمایز کردن خودتان وجود خواهد داشت.»

تیکل همچنین مدیر ارشد اجرایی Branded Copiers است؛ شرکتی که سطح بیرونی دستگاه‌های کپی را طراحی و تولید می‌کند و این طراحی‌ها نتیجه تصورات خلاقانه نامحدود تیکل است.او می‌گوید: «دستگاه‌های فتوکپی، پرینت می‌گیرند. آنها جذاب نیستند؛ بنابراین با ایده برندسازی آنها وارد میدان شدم. یک دستگاه فتوکپی خاکستری قدیمی که در گوشه دفتر کار شما قرار دارد، قطعا فضای خسته‌کننده‌ای را برایتان ایجاد می‌کند. تصور کنید یک دستگاه کپی با پوشش طرحدار می‌تواند تا چه حد این قسمت از تجهیزات خسته‌کننده اما مهم دفتر کار شما را به یک قسمت هنری و جذاب تبدیل کند. ما این کار را به مدت 18ماه انجام داده‌ و چند صد دستگاه فروخته‌ایم. همچنین مشتریانی داریم که دوباره به ما رجوع می‌کنند. این تفکر خارج از عرف بود اما موثر واقع شد.»اما همه افراد متقاعد نمی‌شوند که توانایی تصور مانند یک کودک و به دور از محدودیت‌ها، کلید نوآوری درست کسب‌و‌کار است. دکتر والری کلاد-گادیلات استاد استراتژی در مدرسه کسب‌و‌کار Audencia در فرانسه می‌گوید: «علوم اولیه نشان می‌دهند که مغز تکامل می‌یابد و شرایط اولیه نمی‌تواند ترمیم شود.»

او می‌افزاید: «حتی اگر یک قلم جادویی این امر را ممکن سازد، کودکی مانع از انباشت دانش موردنیاز برای خلاق بودن در جهان کسب‌و‌کار می‌شود. در عوض خلاقیت به‌طور معمول با خلق ایده‌ها یا راه‌حل‌های جدید و مفید تعریف می‌شود. تحقیقات نشان داده است که خلاقیت هم به عوامل داخلی از جمله ویژگی‌های فردی و هم عوامل محیطی خارجی بستگی دارد.» بین ویژگی‌های فردی که بر خلاقیت اثر مثبتی دارند، می‌توان از انگیزه انجام یک کار، تبحر در یک حوزه معین و مهارت‌های خلاقانه نام برد. پذیرش نااطمینانی، تحمل ناامیدی و میل به مستقل بودن، درحالیکه احساس قدرتمندی از خودانضباطی را با خود به همراه دارند، نقش مهم و اساسی در خلاقیت ایفا می‌کنند. او می‌گوید: «البته، یک ذهن برخوردار از تخیل قوی و مثبت بسیار مهم و ضروری است.» خاویر کاستانر، استاد مدرسه کسب‌و‌کار HEC Lausanne و نویسنده گزارش «بازتعریف خلاقیت و نوآوری در سازمان‌ها» می‌گوید: «عامل دیگر درک تفاوت بین نوآوری و خلاقیت است.»

او می‌گوید: «یک ایده خلاقانه تنها در صورتی به نوآوری تبدیل می‌شود که این باور ایجاد شود که ایده موردنظر مفید است و با توسعه محصول توسعه یابد. این نکات ظریف و دقیق و شرایط خلاقیت و نوآوری اغلب به درستی درک نمی‌شوند. خلاقیت صحیح این نیست که در وهله اول مفید باشید؛ در حقیقت این امر می‌تواند فرآیند خلاقانه را در نطفه خفه کند. به این لحاظ، در زمان توفان فکری، اشتراک ایده‌ها بدون تعصب و قضاوت مهم و ضروری است و اگر شما سودمندی را به یک ایده خلاقانه تحمیل کنید، آنگاه ممکن است این ایده در نطفه خفه شود.»

نوآوری اغلب به نوآوران یا کارآفرینانی مرتبط است که روی ایده بزرگ بعدی خودشان به‌شدت کار می‌کنند. در حقیقت، ایده‌های بزرگ در خلأ ایجاد نمی‌شوند؛ بلکه نتیجه همکاری بین افرادی هستند که فرصت کار در یک فرهنگ باز را داشته‌اند؛ فرهنگی که اندیشه‌پردازی همکارانه را تشویق کرده و پرورش می‌دهد و در نتیجه نوآوری ایجاد می‌کند.رهبران کسب‌و‌کار باید همچنین اطمینان یابند که شرکت آنها شکست را می‌پذیرد و می‌تواند از آن درس‌های زیادی بیاموزد. راوی کریشنامورتی، نایب‌رئیس ارشد Fujitsu EMEIA می‌گوید: «زمانی که رهبران کسب‌و‌کار تلاش می‌کنند تا پتانسیل درست نوآورانه را آزاد کنند، باید برای اشتباهات پیش‌رو آماده باشند.» او در ادامه می‌گوید: «نوآوری درست از روش، فرهنگ و ارزش‌های قدرتمندی ناشی می‌شود که رهبران کسب‌و‌کار به سازمان تزریق می‌کنند. در اینجاست که تفاوت بین تفکر مانند یک کودک و ایجاد نوآوری واقعی که به رشد و شکوفایی یک کسب‌و‌کار کمک می‌کند را می‌بینیم.»


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
آخرین پست ها

دانستنی های بازاریابی و فروش(21)..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

پاورپوینت بازاریابی الكترونیكی..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

پاورپوینت راهنمای نگارش پایان نامه..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

راه حلی ساده برای از بین بردن استرس ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

نقش کسب‌ و کارها در آموزش مهارت‌های شغلی ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

۵ فناوری که صاحبان کسب و کار باید بشناسند ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

چرا مدیران آلمانی شعبده‌بازی یاد می‌گیرند؟ ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

۵ نکته مشترک در انتخاب نام شرکت‌های بزرگ ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

بازنشستگی ١٠ساله با چشم‌بندی بیمه‌های عمر! ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

قدم زدن در روستای صخره‌ای ۳‌هزار ساله ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

لزوم توجه به برندها در چارچوب کلان/ کم توجهى ایران در حوزه برندسازى ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

با ۱۰ میلیون تومان هم می‌توان خودرو خرید؟..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

جشنی برای گلهای ارکیده ایران در خاستگاهش..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

پرچم دوم ما فرش دستباف است..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

قابلیت ویرایش به توییتر اضافه می‌شود..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

واتس‌آپ هم به تشخیص چهره هوشمند مجهز می‌شود ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

رشد دوباره کاربران اسنپ‌ چت ..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

تغییرات اساسی در راه وایبر!..........چهارشنبه 17 بهمن 1397

خلاصه کتاب اصول سرپرستی..........شنبه 29 دی 1397

ترجمه 44P آمیخته بازاریابی..........شنبه 29 دی 1397

همه پستها