تبلیغات
آریا مارکتینگ، مجله آنلاین بازاریابی،فروش،کسب و کار و کارآفرینی - مطالب کارآفرینی و کسب و کار

فراموش نکنیم که طرح کسب و کار طرحی نیست که یکبار نوشته و بایگانی شود. طرح کسب ‌و‌ کار یک سند زنده سازمانی است.

 پس توجه کنید که این سند هم همواره تکامل پیدا کند و بازتابی از صنعت و شرکت شما باشد.

موارد زیر دلایل بسیار مهمی برای بروزرسانی طرح کسب و کار هستند

سرمایه گذاری مجدد یا جذب کمک مالی

سرمایه گذاران و وام دهندگان می خواهند همواره تمایل دارند در ارتباط با دو موضوع اطلاعات به روزی داشته باشند:

• چالش ها و موانع فعلی در کسب و کار و صنعت شما

• نگاهی دقیق و به‌ روز بر هزینه‌ها و فرصت‌هایی که پیش‌بینی رخداد آنها در آینده دور یا نزدیک را دارید.

عرضه یک محصول یا خدمت جدید

یک جریان درآمدی جدید بر چگونگی مدیریت منابع شما تاثیر مستقیمی خواهد داشت.

البته این جریان درآمدی به شدت بر میزان سودآوری شما هم موثر خواهد بود.

اجازه دهید شرکا و سرمایه گذاران از چشم انداز شما بخوبی اطلاع داشته باشند.

اینگونه تمایل آنها برای خرید سهام شما افزایش یافته و به شما در اجرای چشم انداز کمک می‌کنند.

ورود به بازارهای جدید

با ورود شما به بازار شهرها و کشورهای دیگر، چگونگی اختصاص یافتن منابع مالی و غیرمالی به شدت تغییر می‌کنند.

یک طرح کسب و کار بروزرسانی شده در تعیین اهداف واقعگرایانه و انتقال آن به تیم خودتان بسیار مفید است.

تغییر رقبای شما

نیمی از نبرد اداره کردن یک کسب و کار موفق آگاه ماندن از فعالیت‌های دیگر فعالان موجود در صنعت است.

اگر رقبای اصلی شما چرخشی در کسب و کار و فعالیت خود داشته باشند،

یا قرار باشد سرمایه گذاری جدیدی در این زمینه صورت بگیرد،

حتما آن را در طرح کسب و کار خود وارد کنید.

تغییر فناوری یا عرضه کنندگان

تغییر زنجیره عرضه می تواند در موارد زیر به نفع شما باشد:

• کاستن از هزینه فعلی شما

• ایجاد جایگاه ذهنی بهتر در ذهن مشتریان مبنی بر تبدیل شدن به یک برند دوستدار محیط زیست

همچنین تغییر زیر ساخت فناوری کسب و کار شما می تواند مزیت رقابتی قابل توجه برای سرمایه گذاران شما باشد.

تغییر مشتریان

اگر مشتری هدف شما تغییر کرده، احتمالا شما هم باید مجموعه جدیدی از خواسته ها و نیازها را تعریف کنید.

در نتیجه باید به روشنی در طرح کسب و کار خود شرح دهید

که چگونه می‌خواهید بازار اصلی خود را پیدا کنید.

و از آن مهمتر اینکه پس از پیدا کردن آن چه برنامه‌ای برای حفظ این بازار دارید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

انتخاب، قلب استراتژی است. اغلب استراتژی‌های موفق بر پایه مجموعه‌ای از انتخاب‌ها شکل گرفته‌اند که شامل انتخاب از میان گروه‌های مختلف مشتریان، انتخاب دامنه کسب‌وکار، انتخاب ویژگی‌های محصولات و انتخاب مهارت‌ها و قابلیت‌هایی است که کسب‌وکار را در دستیابی به درآمد مطلوب یاری می‌کنند.

شرکت Trader Joe’s، خرده‌فروش مواد غذایی در مونرویای ایالت کالیفرنیا فعالیت می‌کند. این شرکت بر خدمت‌رسانی به مشتریان تحصیلکرده و آگاه از بهداشت و سلامت شخصی تمرکز دارد، این موضوع بر انتخاب مکان برپایی فروشگاه‌ها، نوع محصولات و نوع کارکنان فروشگاه‌ها تاثیر می‌گذارد. انتخاب‌ها و اولویت‌های شرکت نقطه قوتی برای تقویت تمایل مشتریان به خرید، کاهش هزینه‌ها و در نهایت سودآوری شرکت به‌شمار می‌رود. وابستگی متقابل میان اولویت‌های Trader Joe’s مانع از رقابتی شدن و تقلید استراتژی موفق این شرکت توسط رقبا شده است. تقلید شرکت Piecemeal از چند عنصر این استراتژی – نظیر فرمت فروشگاه‌ها و تمرکز بر برچسب‌گذاری خصوصی- کارساز نبوده است. به گزارش دنیای اقتصاد، موفقیت همه‌جانبه رقبا در گرو اجرای مجموعه‌ای کامل از اولویت‌ها و گزینه‌های مورد نظر Trader Joe’s است.

تبدیل پیچیدگی‌های استراتژی به راهکاری ساده

استراتژی ذاتی پیچیده دارد. این موضوع در گزارش‌ها و چارچوب‌های پیچیده‌ای که شرکت‌های مختلف به‌منظور تشریح اولویت‌های استراتژیک خود ارائه می‌کنند و البته در پیوند میان آنها قابل مشاهده است. توصیف یک استراتژی خوب دلیلی بر افزایش پیچیدگی آن است، اما اجرای یک استراتژی مستلزم ساده‌تر کردن آن است. به‌منظور تاثیر استراتژی بر فعالیت‌های روزانه باید درک، انتقال و یادآوری آن برای مدیران به اندازه کافی آسان باشد. پیاده‌سازی استراتژی باید دستورالعمل‌های خاصی را در اختیار مدیران قرار دهد و در عین حال انعطاف‌پذیری کافی برای بهره‌برداری از فرصت‌های نوین، کاهش مخاطرات غیر منتظره و سازگاری با شرایط محیطی را برای آنان فراهم کند. استراتژی‌های پیچیده به‌ویژه استراتژی‌هایی که شامل برنامه‌های کامل هستند، دستورالعمل‌های دقیقی دارند اما از نظر میزان انعطاف‌پذیری در اجرا ضعف‌های متعددی دارند.

استراتژیک ساده

برای تفسیر استراتژی در قالب بیانیه‌ای ساده و انعطاف‌پذیر بهتر است مدیران آن را به مجموعه‌ای از مهم‌ترین اولویت‌ها تقسیم کنند. در واقع، گروهی از متخصصان استراتژی استدلال کرده‌اند که مدیران باید فقط با تبدیل استراتژی سازمان به بیانیه‌های شفاف و کوتاه (کمتر از ۳۵ کلمه) خلاصه‌ای از چند اولویت اصلی ارائه کنند. رویکرد تقسیم استراتژی بر اساس چند دسته اصلی از اولویت‌های استراتژیک انجام می‌شود – انتخاب مشتریان هدف یا مزیت‌های رقابتی اصلی- که خلاصه‌ای از استراتژی هر سازمانی است.

با این وجود رویکرد مذکور در شرکت‎هایی بهتر قابل اجراست که دارای استراتژی‌های نسبتا ساده‎ای هستند. بخشی از مطالعات موسسه بوستون که پیرامون پیاده‌سازی استراتژی‌های سازمانی انجام شده شامل رویکرد «اقدام ۴ ساله» است که هر سال در همکاری با تیم‌های مدیریتی برتر از ۸ تا ۱۲ شرکت و با هدف تهیه فرمولی برای پیاده‌سازی استراتژی صورت گرفته است. تیم‌های مذکور از چارچوبی برای تعیین سه اولویت اصلی استراتژیک استفاده کرده‌اند: مشتریان هدف (چه کسانی)، گزاره ارزش (چه ارزشی) و نحوه تولید، فروش و توزیع محصولات یا خدمات (چگونه). رویکرد فوق در مجموعه‌ای از سازمان‌ها شامل یک ایرلاین منطقه‌ای با خدمات ارزان‌قیمت، یک خرده‌فروش، یک رستوران زنجیره‌ای و یک تولیدکننده نوارهای فولادی به صورت کارآمد اجرا شد. اگرچه اجرای رویکرد در صنایع مختلف انجام گرفت اما شرکت‌های یاد شده دارای سه ویژگی مشترک بودند: تمرکز بر کسب‌وکار واحد، ارائه گزاره ارزش استاندارد به گروه مشخصی از مشتریان و برخورداری از استراتژی پایدار در طول زمان.

مدیران ارشد اجرایی در شرکت‌هایی که ویژگی‌های مذکور را نداشتند تلاش زیادی صرف تبدیل استراتژی به چند اولویت اصلی کردند. یک وب‌سایت کاریابی اروپایی از جمله کسب‌وکارهایی بود که نتوانست گروه مشخصی از مشتریان را شناسایی کند، چرا که این موسسه طیف گسترده‌ای از مشاغل را به جویندگان کار، کارفرمایان، تبلیغ‌کنندگان و شرکای مختلف در کشورهای مختلف ارائه می‌کرد. علاوه‌بر این، مدیران این شرکت از ترکیب و یکپارچه‌سازی استراتژی شرکت و استراتژی واحدهای کسب‌وکار ناتوان بودند. استراتژی‌ها در فرآیند گذار با چالشی خاص روبه‌رو بودند. ترکیب اولویت‌هایی که قبلا منجر به موفقیت می‌شدند، با اولویت‌های که در آینده مورد نیاز بودند منجر به اظهارات پیچیده‌ای شد که کارکنان را در تعیین تمرکز بر مقوله‌های مختلف در فعالیت‌های روزانه با مشکل روبه‌رو می‌کرد. استراتژی‌های ساده در شرکت‌هایی که در فضای کسب‌وکار مختلف رقابت می‌کردند، به گروه‌های مختلف از مشتریان خدمات می‌کردند یا در میانه یک تحول استراتژیک بودند، کارساز نبود.

اولویت‌های استراتژیک

مدیران به‌جای خلاصه کردن استراتژی‌های سازمان باید آنها را در قالب مجموعه‌ای از اقدامات ضروری میان‌مدت، برای پیاده‌سازی تفسیر کنند. اولویت‌های استراتژیک باید آینده‌نگر و اقدام محور باشند و بر مجموعه‌ای از مهم‌ترین اولویت‌های تاثیرگذار بر موفقیت سازمان در چند سال آتی تمرکز داشته باشند. بسیاری از سازمان‌های پیچیده که در صنایع، خطوط محصول و در میان گروه‌های مختلفی از مشتریان رقابت می‌کنند بر اولویت‌های استراتژیک برای پیاده‌سازی هر چه بهتر استراتژی‌های خود تکیه دارند. بیش از دوسوم شرکت‌های موجود در لیست ۵۰۰ شرکت برتر S&P با تعیین اهداف میان‌مدت شفاف سعی در پیاده‌سازی موفق استراتژی‌های خود داشته‌اند. شرکت‌های مختلف از عناوین گوناگونی برای اشاره به اهداف خود استفاده می‌کنند. صرف‌نظر از اصطلاح مورد استفاده در نهایت این اهداف ویژگی‌های مشترکی دارند. این اهداف به‌طور معمول بازه زمانی سه تا پنج ساله دارند و از نظر توصیف اقدامات خاصی که شرکت‌ها را در اجرای استراتژیک یاری می‌کنند، یک استراتژی تلقی می‌شوند.

بسیاری از مدیران ارشد اجرایی اظهار می‌کنند که از رویکرد اولویت‌های استراتژیک استفاده می‌کنند اما به این موضوع هم اشاره دارند که این رویکرد آن‌طور که انتظار داشته‌اند کارآمد نبوده است. مطالعات ثابت کرده‌اند برای تعیین برنامه استراتژیک و پیاده‌سازی موثر آن، اولویت‌های استراتژیک باید قادر به ایجاد توازن میان دستورالعمل‌ها و میزان انعطاف‌پذیری در اجرا باشند، تعادلی در سراسر کسب‌وکار ایجاد کنند و در میان بخش‌های متفاوت کسب‌وکار یکپارچگی ایجاد کنند. تعیین اولویت‌های استراتژیک تمامی این اقدامات را در قالبی منظم امکان‌پذیر می‌کند. در ادامه مقاله حاضر به هفت راهکار برای انتخاب موثرترین اولویت‌های استراتژیک سازمان اشاره خواهد شد.

۱) محدودیت در تعداد اولویت‌ها

محدود کردن تعداد اولویت‌ها به سه تا پنج اولویت مزایای متعددی دارد. روشن‌ترین مزیت سهولت درک، انتقال و یادآوری اولویت‌هاست. به جای اینکه کارکنان سازمان را با مجموعه‌ای کامل از اولویت‌های متعدد و وابستگی‌های میان آنها غافلگیر کنید با محدود کردن اولویت‌های استراتژیک سازمان توجه، تلاش‌ها و منابع را بر موضوعاتی متمرکز کنید که بیشترین اهمیت را دارند. مهم‌ترین اولویت‌ها به عنوان سپرهای استراتژیک عمل می‌کنند. اگر مدیران و کارکنان از پارامترهایی که باید در قالب آن فعالیت کنند اطلاع داشته باشند، شکاف‌های موجود بر اساس دانش و موقعیت‌های موجود از میان برداشته خواهند شد.

۲)تمرکز بر اهداف میان‌مدت

اولویت‌های استراتژیک به عنوان پلی میان آرمان‌های بلندمدت - بیانیه و ماموریت سازمان- و اهداف سالانه یا فصلی عمل می‌کنند. نتایج انواع مختلف طرح‌هایی که مهم‌ترین تاثیر را بر جای می‌گذارند (از جمله ایجاد مهارت‌های تحلیل داده، ادغام فروشگاه‌های فیزیکی و آنلاین و ورود به بازار جدید) معمولا چند سال پس از اجرا قابل مشاهده خواهد بود. البته، در این میان استثناهایی هم وجود دارد، برای مثال یک چرخش مالی از جمله تحولاتی است که مستلزم تمرکز فوری بر نقدینگی کوتاه‌مدت و کاهش بدهی است. اما به‌طور کلی یک قانون خوب وجود دارد: مبنی بر اینکه سه تا پنج اولویت استراتژیک مشخص شود که در بازه زمانی سه تا پنج سال تحقق پیدا می‌کند.

۳) حرکت به سوی آینده

استراتژی باید به‌عنوان راهنمای شرکت در خلق و کسب ارزش عمل کند. در بازارهای پویا، موفقیت مستمر معمولا مستلزم نوآوری و ایجاد تغییر است. عواملی که معمولا کسب‌وکار را در مسیر حرکت به سوی آینده قرار می‌دهند نظیر بازارهای ناشناخته، مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه یا ایجاد مهارت‌های جدید، از کسب‌وکاری به کسب‌وکار دیگر متفاوت است.

۴) ارتباطات قوی

استیو جابز، مدیرعامل شرکت اپل، معمولا شخصا و به صورت سر پایی کنار تخته سیاه با ۱۰۰ مدیر ارشد اپل به‌منظور بحث در خصوص اولویت‌های استراتژیک شرکت جلساتی را برگزار می‌کرد. تیم‌های مذکور لیستی بلندبالا در دست داشتند و بحث پیرامون هر یک از اولویت‌های موجود در لیست آغاز می‌شد. این لیست معمولا در نهایت به ۱۰ اولویت اصلی تقلیل می‌یافت و جابز معمولا بیشترین جدل‌ها را بر سر هفت اولویت نخست انجام می‌داد تا از انتخاب مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک اطمینان حاصل کند.

فارغ از اندازه سازمان، ده‌ها یا صدها اولویت رقابتی و غالبا متضاد وجود دارد. رویکرد تعیین مجموعه از اولویت‌های اصلی تیم رهبری را مجبور به انجام بحث و جدل‌هایی می‌کند که در نهایت مهم‌ترین گزینه‌های پیش‌روی شرکت در چند سال آتی از دل آن بیرون می‌آید. هنگامی که مدیران ارشد چنین جلساتی تشکیل می‌د‌هند، دستورالعملی شفاف در خصوص اقدامات بعدی و رویارویی با مسائلی که سازمان در آینده به دنبال پیاده‌سازی استراتژیک با آنها مواجه خواهد شد، تهیه می‌شود. انتخاب از میان اولویت‌های رقابتی کار چندان آسانی نیست. به‌طور قطع، تعیین اولویت اهداف مختلف از نظر شفافیت، تخصیص منابع و حمایت‌های سازمانی برندگان و بازندگانی خواهد داشت. بسیاری از تیم‌های مدیریتی تلاش‌های زیادی صرف جلوگیری از بروز مناقشات می‌کنند و به همین دلیل در نهایت با لیستی طولانی از اولویت‌ها روبه‌رو می‌شوند.

۵) شناسایی نقاط آسیب‌پذیر

حتی هنگامی که به اهمیت برگزاری جلسات فوق پی ببرید، اغلب تعیین نقاط و موضوعات مستلزم تمرکز دشوار خواهد بود. استراتژی به‌طور ذاتی پیچیده است و تعداد قابل توجهی از اهداف محتمل اعضای تیم‌ها را با شرایط دشواری روبه‌رو می‌کند. بنابراین، مدیران ارشد اجرایی چگونه می‌توانند استراتژیک پیچیده را به مجموعه‌ای از اولویت‌های استراتژیک تبدیل کنند؟ یک بینش کلیدی در این خصوص از سوی استراتژیست‌های نظامی مطرح شده است. برنامه‌ریزان نظامی میدان نظامی را به عنوان سیستمی پیچیده از دشمنان، متحدان، زیرساخت‌ها، حمایت‌های مردمی و سایر ویژگی‌هایی که در مجموع تعیین‌کننده پیروزی در میدان نبرد است تبیین می‌کنند. سپس با تعیین به اصطلاح یک «مرکز جاذبه»، بخش‌هایی از سیستم را که هم برای پیروزی دشمن حیاتی هستند و هم از آسیب‌پذیرترین بخش‌های دشمن به‌شمار می‌روند، هدف قرار می‌دهند. رهبران کسب‌وکار می‌توانند به واسطه اتخاذ رویکردی مشابه که از طریق شناسایی نقاط آسیب‌پذیر حیاتی صورت می‌گیرد، مهم‌ترین عوامل استراتژیک و تاثیرگذار بر موفقیت و مهم‌تر از همه شکست را تعیین کنند.

۶) تهیه راهنمای عمل دقیق

اهداف یک شرکت باید به اندازه‌ای ملموس باشند که مدیران و کارکنان بتوانند بر اساس آن فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های خود را اولویت‌بندی کنند. متاسفانه بسیاری از تیم‌های رهبری بر سر ابهام این اولویت‌ها اتفاق نظر دارند. یکی از شرکت‌های موجود در لیست ۵۰۰ شرکت برتر S&P لیستی از ضرورت‌های استراتژیک شامل «تمرکز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان» و «نگاه به آینده» تهیه کرده است. به روشنی، اولویت‌های استراتژیک یک شرکت یا حتی یک صنعت اغلب مبهم است. مدیران ارشد می‌توانند با پرسش از مدیران میانی در خصوص اقدامات نیازمند توقف بر اساس اولویت‌های تعیین شده، به سرعت اولویت‌های استراتژیک سازمان را ارزیابی کنند. پاسخ‌های مدیران میانی اهدافی فازی را به نمایش خواهند گذاشت. رهبران می‌توانند صحت هر اولویت‌ را به واسطه حذف آن از فرآیند استراتژیک و مشاهده نتایج حاصل از آن آزمایش کنند. برای مثال هنگامی که اهداف بازاریابی را از بیانیه سازمان حدف کنید و چنین بنویسید «با تمام قوا به سوی نوآوری حرکت خواهیم کرد و گامی بلند برای تغییر در زمینه تجاری‌سازی برخواهیم داشت»، بیانیه از کیفیت محتوایی مناسبی برخوردار نخواهد بود.

۷) هماهنگی تیمی

متاسفانه عدم توافق بر سر اهداف سازمان در تیم‌های ارشد موضوعی عادی است. به عنوان بخشی از مطالعات موسسه بوستون پیرامون پیاده‌سازی استراتژی، نظرسنجی در میان ۱۰هزار تن از مدیران ۴۰۰ سازمان انجام شد. در پرسش از آنها در خصوص میزان اتفاق نظر در مورد اولویت‌های کلیدی سازمان، نزدیک به یک‌سوم از مدیران ارشد به برنامه‌های خود اشاره کرده یا از وجود جناح‌بندی‌هایی در تیم سخن گفتند. اما حقیقت بدتر از نتایج مطالعه مذکور است. از مدیران ارشد خواستیم لیستی از اولویت‌های اصلی سازمان را در سال‌های آتی تهیه کنند. در یک شرکت متوسط، تقریبا نیمی از مدیران به اولویت‌های استراتژیک مشابهی اشاره کردند. به‌طور کلی، از لحاظ تعیین اولویت‌های استراتژیک مشترک، دوسوم مدیران ارشد اجرایی در ۲۷درصد از شرکت‌های مورد مطالعه نظرات مشابهی داشتند و تقریبا دستورالعمل واحدی برای دستیابی به پیاده‌سازی موفق استراتژی وجود نداشت.

پیاده‎سازی و اجرای استراتژی مستلزم همکاری بخش‎های مختلف سازمان به روشی نوین است. اولویت‎های استراتژیک باید از توان تقویت یکدیگر برخوردار باشند تا در نهایت از حرکت تمامی بخش‎های سازمان در مسیری واحد اطمینان حاصل شود. دست کم اولویت‎های استراتژیک نباید در جهت مخالف یکدیگر حرکت کنند. بهترین اولویت‌های استراتژیک راوی داستان واحدی در خصوص چگونگی خلق ارزش توسط شرکت در آینده هستند.  علاوه‌بر این، ارائه دستورالعملی شفاف در خصوص نحوه مدیریت تعارضات به‌عنوان بخش مهمی از مسیر اجرای استراتژی از اهمیت قابل‌توجهی برخوردار است. مدیران ارشد اجرایی اغلب بر نحوه تدوین استراتژی تمرکز می‌کنند اما معمولا توجه کمی به چگونگی اجرای آن در سازمان‌های پیچیده دارند. برای هدایت فعالیت‌های مذکور در مسیر صحیح، یک استراتژیک باید در قالب مجموعه‌ای از اصول تفسیر شود و از فضای لازم برای تطبیق و سازگاری هر جه بیشتر برخوردار باشد. اولویت‌های استراتژیک ابزاری رایج برای پیاده‌سازی استراتژی هستند اما در اغلب موارد این اهداف به اندازه کافی موثر عمل نمی‌کنند. می‎توان با پیروی از چند دستورالعمل شفاف و ساده، استراتژیک مورد نظر را درک و اجرا کرد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 24 آبان 1396  10:01 ب.ظ

در دنیای امروز، تقریبا برای هر کسب‌وکاری، داشتن وب‌سایت مانند شناسنامه یا گذرنامه برای افراد است.

 یک سند که هویت آنها را نشان می‌دهد و با در دست داشتن آن امکان سفر به سایر کشورها را پیدا خواهند کرد، در عین حال نداشتن آن می‌تواند عواقب بدی داشته باشد.داشتن وب‌سایت برای هر شرکتی یک ضرورت است. مشتریان، شرکای بالفعل یا بالقوه، روزنامه‌نگاران و احتمالا مهم‌تر از همه سهامداران می‌توانند مخاطب این وب‌سایت باشند.

اهمیت ثانیه‌های اول در بازدید از وب‌سایت شرکت

پیش از این درباره اهمیت وب‌سایت اختصاصی برای سرمایه‌گذاران و ارتباط با این موسسات یا افراد توضیحاتی دادیم. مساله این است که وقتی به بحث سرمایه‌گذاری می‌رسیم، در دنیای شدیدا رقابتی امروز، بسیاری از سرمایه‌گذاران وقت اندکی برای مرور یک وب‌سایت دارند. به گزارش دنیای اقتصاد، همان چند ثانیه اول در بازدید از یک سایت می‌تواند تعیین‌کننده این باشد که آیا شما شرکت جذابی هستید یا خیر. به همین دلیل نزدیک شدن به انتظارات سهامداران برای پیروزی در این رقابت باید یکی از اولویت‌های تیم ارتباط با سرمایه‌گذاران باشد.

یک وب‌سایت ایده‌آل مربوط به ارتباط با سرمایه‌گذاران، تنها به انتقال اطلاعات حقوقی و قوانین حاکم بر شرکت متکی نیست. هدف اصلی این وب‌سایت شرح قصه شرکت است؛ اطلاعات و محتوایی که در این وب‌سایت به سهامدار ارائه می‌شوند، تصویری شفاف در ذهن او شکل خواهند داد. این اطلاعات به درک نقاط قوت فعالیت‌های شرکت کمک بسیاری خواهند کرد.درحالی که ارائه گزارش‌های مالی و دوره‌ای از اهمیت بالایی برخوردار هستند، اما بهترین وب‌سایت‌های مربوط به سرمایه‌گذاران فراتر از تنها ارائه این گزارش‌ها می‌روند.اخیرا یکی از بزرگ‌ترین موسسات مالی مدیریت دارایی اروپا، بخشی از سهام یک شرکت مدیریت دارایی داخلی را  خریداری کرده است. این مساله نشان می‌دهد، سهامداران خارجی با توجه به تحولات اقتصادی ایران به هیچ‌عنوان نسبت به بازار سرمایه کشور بی‌تفاوت نیستند. اما از سوی دیگر از آنجا که ارتباط شرکت‌های ایرانی با کشورهای دیگر برای سال‌ها تقریبا قطع بوده است، طبیعی است که هر سرمایه‌گذاری تا قبل از تصمیم‌گیری، نیاز به دریافت اطلاعات درست داشته باشد.

شرکت‌ها باید این اطلاعات را در درجه اول از طریق وب‌سایت خود در اختیار آنها قرار دهند. تصور اینکه یک سرمایه‌گذار برای یافتن اطلاعات موردنیازش ممکن است ساعت‌ها وقت برای بازدید و زیر و رو کردن وب‌سایت شما بگذارد، غلط‌ترین تصوری است که می‌توانید داشته باشید. برعکس، آنها با نیافتن اطلاعات به سادگی ممکن است حتی درباره شفافیت در شرکت شما دچار تردید شوند.از سوی دیگر، می‌توانید تصور کنید ساخت یک وب‌سایت ایده‌آل تا چه اندازه می‌تواند در این بازی، شرکت شما را جلو بیندازد و شما را در معرض دید قرار دهد. البته مساله وب‌سایت ایده‌آل تنها به ظاهر آن بازنمی‌گردد. با توسعه و در دسترس بودن ابزارهای گرافیکی متفاوت، بسیاری تصور می‌کنند تنها ظاهر مناسب می‌تواند سهامداران را به خود جلب کند. این تصور نیز می‌تواند شما را در مسیری غلط قرار دهد.در اصل ایجاد توازن میان محتوا و کیفیت ارائه آنهاست که می‌تواند مخاطبان را جذب کند. برای ساخت یک وب‌سایت ایده‌آل برای ارتباط با سرمایه‌گذاران، رعایت چند نکته می‌تواند شرکت شما را از سایرین متمایز کند. در این مطلب و مطلب آتی به معرفی برخی از این نکات می‌پردازیم.

  هدایت مخاطب در مسیر درست

وب‌سایت شما مانند یک کتاب است. فرض کنید کتابی خریده‌اید که از صفحه اول آن با خواندن هر صفحه به جای اینکه بیشتر با داستان آشنا شوید، بیشتر سردرگم می‌شوید. قصه هر چند سطر یک‌بار قطع می‌شود و از جایی دیگر شروع می‌شود. بعید است بتوانید کتاب را برای مدت زیادی دنبال کنید و پس از چند صفحه آن را به گوشه‌ای می‌اندازید یا اصلا آن را نمی‌خرید.

وب‌سایت سهامداران نیز مانند همین کتاب است. وب‌سایتی موفق است که بتواند مخاطب یا همان سرمایه‌گذار را در مسیر درست دریافت اطلاعات قرار دهد. می‌توانید این تصویر را داشته باشید که سرمایه‌گذار را به یک قیف وارد می‌کنید که هرچه بیشتر جلو می‌رود، محتوا باریک‌تر و تخصصی‌تر می‌شود. سرمایه‌گذاری که در قیف وب‌سایت شماست، نمی‌تواند در مسیر غلط قرار بگیرد و به این ترتیب به سادگی در انتها احساس می‌کند همه اطلاعاتی را که لازم داشته به‌دست آورده است. برای اینکه وب‌سایت شما بتواند سهامدار یا سرمایه‌گذار را به درستی هدایت کند، دو مولفه اصلی نیاز است؛ یکی سهولت در وبگردی در سایت است. اگر سایت شما به درستی طراحی شده باشد، همه المان‌های آن به‌درستی کار کنند، بازدیدکننده خود به خود در وب‌سایت به گشت و گذار می‌پردازد و بعد از یک صفحه به صفحه بعدی هدایت می‌شود. این سهولت میزان «برگشت خوردن» را در وب‌سایت شما کاهش می‌دهد. میزان برگشت خوردگی اصطلاحی است که به مواردی اطلاق می‌شود که در آن فردی به سایت شما مراجعه می‌کند، اما به هر دلیلی بدون باز کردن هیچ صفحه دیگری، سایت را ترک می‌کند. آمار اینکه پس از بازدید از صفحه اصلی چند درصد از مخاطبان از صفحات دیگر نیز بازدید کرده‌اند یکی از بهترین فاکتورها برای سنجش موفقیت سایت شماست. نکاتی که می‌توانند برای هدایت مخاطب به صفحات بعدی کمک کنند، استفاده کمتر از منوهای صفحه متعدد است. در بعضی وب‌سایت‌ها، در بالا، سمت راست و چپ هر کدام یک منو وجود دارد که می‌تواند مخاطب را از همان ابتدا گیج کند. درحالی‌که بسیاری از این موارد تکراری هستند. برخی طراحان سایت تصور می‌کنند، بازدیدکننده باید در هر لحظه تمامی کلیدهای متصل کننده به صفحات دیگر را در دسترس خود داشته باشد، درحالی‌که این تصور اصلا درست نیست. اینکه موضوعی را در چهارگوشه وب‌سایت تکرار کنید هیچ دستاورد مثبتی عایدتان نمی‌شود. به جای تکرار منوها، می‌توانید از روش‌هایی استفاده کنید که یک منو را با حرکت در صفحه حرکت می‌دهد و به این ترتیب کار را برای بازدیدکننده آسان می‌سازد.

  تکرار کردن منوها تاثیر معکوس دارد

یکی از بدترین اتفاقاتی که می‌تواند برای بازدیدکننده بیفتد این است که یک منو یا کلید در صفحه وجود داشته باشد که کار نکند. اگر صفحه مربوط به این اطلاعات هنوز ساخته نشده است، اصلا نباید آن را در وب‌سایت قرار دهید. یکی از مثال‌های متعدد در مورد وب‌سایت شرکت‌های ایرانی، بخش انگلیسی وب‌سایت است که در بسیاری موارد یا اصلا کار نمی‌کند، یا با مراجعه به صفحه انگلیسی تنها عنوان بالای صفحه انگلیسی شده و اصلا سایت انگلیسی در کار نیست. متاسفانه این مساله در مورد شرکت‌های مهم و بزرگ نیز رخ می‌دهد. بدتر از آن، این است برخی از این شرکت‌ها مدعی همکاری با شرکت‌های خارجی نیز هستند.

این مساله باعث می‌شود یک شریک یا سرمایه‌گذار خارجی به حقیقت این ادعاها شک کند. برای اطمینان از اینکه تمامی منوها و گزینه‌های آنها به درستی کار می‌کنند، می‌توانید از همه کارمندان شرکت بخواهید که پس از آماده شدن آن، مدت زمان مشخصی مانند، ۳۰ دقیقه را برای گشت و گذار در وب‌سایت اختصاص دهند و در صورت مواجهه با مواردی که کار نمی‌کنند، آنها را یادداشت کرده و به واحد انفورماتیک شرکت اطلاع دهند. این روش هم کار را برای واحد انفورماتیک ساده می‌کند و هم اطمینان خوبی از کارکرد صحیح وب‌سایت به دست خواهد داد.

یکی دیگر از نکات مهم، استفاده کمتر از متن به جای بهره‌گیری از روش‌های بصری برای انتقال مطالب است. این ترکیب باید به گونه‌ای باشد که هم محتوا و مطلبی که قصد انتقال آن را دارید به درستی و کاملا شفاف بیان شود و هم بیننده را سرگرم کند. طبیعی است که برای دستیابی به این هدف باید از ابزارهای لازم برای تهیه حرفه‌ای محتوا بهره بگیرید و این مساله هزینه‌بر خواهد بود، اما سرمایه‌گذاران نیز از شما توقع دارند در قبال بودجه‌ای که می‌خواهید از آنها دریافت کنید، این هزینه را کرده باشید.

اگرچه از شرکت‌های بزرگ انتظار می‌رود طراحی، به‌روزرسانی و نگهداری از وب‌سایت خود را برون‌سپاری کنند، اما داشتن وب‌سایت مناسب و جذاب همیشه هم هزینه‌بر نخواهد بود. برای مثال شرکت‌های کوچک‌تر یا استارت‌آپ‌ها، می‌توانند با سپردن این وظیفه به یکی از اعضای تیم که در به‌کار بردن ابزارهای طراحی سایت موجود آمادگی بیشتری دارد، هزینه‌های خود را به شدت کاهش دهند. امروز با توجه به نیاز همه افراد به داشتن وب‌سایت، بازارهای رایگان یا کم‌هزینه بسیار زیادی در اینترنت موجود هستند که این امکان را فراهم می‌آورند تا هر کس بتواند با مدتی کار کردن با آنها وب‌سایت قابل قبولی طراحی کند.در مورد شرکت‌های بزرگ، به‌خصوص بورسی، شاید صرفه‌جویی در هزینه تنها نکته کوچکی باشد و لذا اهمیت زیادی دارد که آنچه به سرمایه‌گذار ارائه می‌شود از بالاترین استاندارد برخوردار باشد. سرمایه‌گذارانی که به سراغ استارت‌آپ‌ها می‌روند نگاهی متفاوت از سرمایه‌گذاران سنتی دارند و بنابراین از خطاهای احتمالی نیز چشم می‌پوشند.

  دسته‌بندی، یافتن اطلاعات را ساده می‌کند

یکی دیگر از بخش‌هایی که باید به آسانی در دسترس سرمایه‌گذاران قرار داشته باشند، فایل‌های ارائه و احتمالا ویدئوهای مجامع قبلی است. بسیاری از شرکت‌ها از این مراسم یا حداقل بخش مهمی از آنها، فیلم تهیه کرده و در وب‌سایت خود قرار می‌دهند تا سهامدارانی که نتوانسته‌اند در جلسات شرکت کنند، بتوانند بعدا آن را ببینند. این فیلم‌ها یا فایل‌های انیمیشن یا پاورپوینت، می‌توانند برای کسانی که قصد سرمایه‌گذاری در شرکت شما دارند نیز بسیار سودمند باشند.

آنها می‌توانند ببینند که در جلسات قبلی مجامع چه گذشته است. نحوه حضور مدیرعامل یا مدیرمالی شرکت چگونه بوده است. آیا در این مجامع جلسات پرسش و پاسخ برگزار شده و نحوه پاسخگویی به سوالات از سوی هیات‌مدیره چگونه بوده است. توجه داشته باشید نحوه قرار دادن مطالب در وب‌سایت خیلی مهم است. اینکه همه فایل‌هایی که فرمت و جنس مشابهی دارند در دسته‌بندی مشابه قرار داده شوند. مشخص کردن دقیق تاریخ تهیه کردن فایل یکی از مهم‌ترین نکات است. نباید انتظار داشته باشید مخاطب شما برای دریافت این اطلاعات کوچک‌ترین زحمتی بکشد. همچنین وقتی سایت از دسته‌بندی مناسبی برخوردار باشد، فرد می‌تواند برای مراجعه دوباره، بدون مشکل آن را بیابد. اگر می‌خواهید سرمایه‌گذاران را به خود جذب کنید، باید لقمه را بجوید و در دهان آنها قرار دهید. در مطلب آتی به معرفی چند نکته دیگر خواهیم پرداخت که می‌توانند وب‌سایت شما را در خاطر سهامداران نگه دارند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

تنها ۴/ ۶ درصد از شرکت‌های فهرست فورچون۵۰۰ را مدیران ارشد اجرایی زن راه‌اندازی کرده‌اند و گرچه پیشرفت تدریجی وجود دارد (امسال ۳۲ مدیر ارشد اجرایی زن وجود دارند که در مقایسه با تنها ۲۱ مدیر زن در سال گذشته، بالاترین میزان تاکنون بوده است) اما نرخ تغییر بسیار کند به نظر می‌آید.

 اما چه می‌شود اگر با به‌کارگیری ابزارها و استراتژی‌های تحقیق‌محور، راهی برای ایجاد پیشرفت چشمگیر در افزایش تعداد این زنان وجود داشته باشد؟

بنیاد راکفلر با ایجاد این هدف در ذهن- و به عنوان بخشی از پروژه ابتکار ۲۵×۱۰۰ که تلاش می‌کند مدیران ارشد اجرایی زن را برای هدایت ۱۰۰ شرکت فورچون تا سال ۲۰۲۵ تشویق ‌کند- کمک هزینه‌ای به کورن فری (Korn Ferry) برای طراحی و اجرای یک پروژه تحقیقاتی جهت ایجاد طیفی پایدار از مدیران ارشد زن اعطا کرد. به گزارش دنیای اقتصاد، ما مشارکت ۵۷ مدیر ارشد اجرایی زن را بررسی کردیم؛ ۴۱ مدیر از شرکت‌های فورچون ۵۰۰ و ۱۶ مدیر از شرکت‌های بزرگ سهامی خاص. سپس مجموعه‌ای از مصاحبه‌های فردی با آنها انجام دادیم و تجربیات مهم آنها در زندگی و پیشرفت شغلی‌شان را تجزیه‌و‌تحلیل کرده و از ارزیابی آنلاین کورن فری برای سنجش ویژگی‌های کلیدی شخصیتی و محرکان آنها استفاده کردیم.هدف ما چیست؟ هدف ما کشف رمز موفقیت این زنان است تا به سازمان‌ها کمک کنیم رهبران سازمانی زن دارای پتانسیل بالا را شناسایی کنند و این اطمینان را ایجاد کنند که در آینده زنان بیشتری به موفقیت می‌رسند.کورن فری طی این تحقیق، از بهترین معیار برای مدیر ارشد اجرایی استفاده کرد؛ معیاری که شامل امتیاز‌های نمونه برای مدیران ارشد اجرایی (تقریبا همه مرد) می‌شود که در کار مشارکت ۹۹ درصدی دارند. این معیار به عنوان معیاری برای برجسته کردن شباهت‌ها و تاکید بر تفاوت‌ها برای زنان در این مطالعه استفاده می‌شود.در زیر ۵ دیدگاه را که از این مطالعه استخراج شده است می‌خوانید. این دیدگاه‌ها شامل نقل‌قول‌های گویا از برخی مدیران ارشد اجرایی است که با آنها مصاحبه شده و مستقیما به ایجاد طیفی از مدیران ارشد اجرایی زن مرتبط است.

زنان زودتر می‌توانند برای نقش مدیر ارشد اجرایی آماده شوند. مدیران عامل زن در این مطالعه، نسبت به مردانی که شرکت‌هایی در اندازه‌های مشابه را هدایت می‌کردند، پیش از رسیدن به یک مقام ارشد در شغل، در شمار بیشتری از نقش‌ها، عملکردها، شرکت‌ها و صنایع کار کرده بودند. اساسا، زنان برای رسیدن به جایگاه مشابه سخت‌تر و طولانی‌تر کار کرده‌اند.زنان در مقایسه با داده‌های معیار، پیش از مدیر ارشد شدن و ارائه تجربیات عملکردی و صنعتی متنوع‌تر در این موقعیت، چهار سال پیرتر بودند. برخی زنان در مورد این تاخیر احساس ناامیدی می‌کردند. به طوری که یکی از این زنان عنوان کرد که « زنان پیش از اینکه واقعا فرصتی به آنها داده شود، باید ۱۰ برابر بیشتر خودشان را ثابت کنند و به این ترتیب پیشرفت آنها بسیار طول می‌کشد.»ظاهرا دستیابی به نتایج مشابه، برای زنان به انرژی بیشتری نیاز دارد و این مسیر طولانی‌تر، سال‌های کمتری برای اثر گذاشتن بر شغل بالاتر در اختیار آنها می‌گذارد.

محرک زنان، دستیابی به نتایج کسب‌و‌کار و تاثیر مثبت بر آن است. مدیران ارشد اجرایی زن به‌طور قابل‌مقایسه‌ای نسبت به مردان با «همکاری با سایر افراد»، «قبول مسوولیت و قدرت بیشتر» انگیزه می‌یابند. مصاحبه‌ها قویا بیان می‌کنند که موقعیت، قدرت و پاداش برای جذب زنان، کافی نیستند. البته زنان جاه‌طلب ممکن است نسبت به خودترویجی یا تعریف از خود (self-promotion) مردد باشند و ایجاد هدف و نیاز برای مشارکت ارزش و شکل‌گیری فرهنگ، محرک قوی‌تری برای آنها باشد.بیش از دو سوم مدیران ارشد اجرایی مورد ارزیابی ما، اذعان داشتند که آنها با « ایجاد هدف» انگیزه یافته و معتقد بودند که شرکت می‌بایستی اثر مثبتی بر جامعه آن، کارمندانش و جهان پیرامونشان داشته باشد.

تقریبا یک چهارم این افراد بیان کردند که ایجاد یک فرهنگ مثبت یکی از مهم‌ترین دستاوردهای آنها بوده است. یکی از این زنان این موضوع را چنین بیان می‌کند «قطعا، سهامداران پول بسیار زیادی به‌دست آوردند و ما به همه اهدافمان رسیدیم. اما هدف اصلی ما این است که شما چه کار دیگری انجام دادید؟ شما برای جوامع و برای افرادتان چه کردید؟»ویژگی‌های خاص برای موفقیت زنان ضروری و بسیار کمیاب هستند. در سراسر ارزیابی‌های این مطالعه از مدیران ارشد اجرایی زن، ترکیبی از چهار ویژگی و صلاحیت به‌عنوان کلید برای موفقیت آنها به‌دست آمد: جرات، ریسک‌پذیری، انعطاف‌پذیری و مدیریت ابهام (managing ambiguity).

همان‌طور که یکی از این زنان به ما گفت «زمانی که به آتلانتا رفتم تا آن بازار را برای شرکت راه‌اندازی کنم، یکی از روسا به من گفت «شما در عرض یک‌سال اخراج خواهید شد؛ چون هیچ‌کس نتوانسته است آتلانتا را موفق کند.» اما به هر حال من رفتم و این ریسک بزرگ با موفقیت همراه بود.ویژگی‌ها و شایستگی‌های کلیدی که موفقیت این زنان را ممکن ساخته است، ممکن است به عنوان یک ویژگی عمومی از رهبر سازمانی مدرن نشان داده شود، چرا که آنها بیشترین تقاضا را دارند و این ویژگی‌ها همواره مورد تقاضای هیات‌مدیره شرکت‌ها بوده است.این مدیران ارشد اجرایی با توانایی در هدایت موفقیت‌آمیز ابهامات و پیچیدگی‌ها، همواره برای ریسک کردن آماده بودند و جهان نامطمئن و به سرعت در حال تغییر را هدایت کرده‌اند. دقیقا آنچه که برای توسعه مدیران زن در آینده مورد نیاز است.

زنان با وجود پتانسیل‌شان، خود را به‌عنوان مدیران ارشد اجرایی آینده نمی‌بینند. از ۵۷ مدیر ارشد اجرایی زنی که با آنها مصاحبه کردیم ۵ نفر همیشه می‌خواستند مدیرعامل شوند، و سه نفر هرگز نمی‌خواستند به این سمت برسند. اما این شغل را بدون آگاهی از تعهدات‌شان پذیرفتند.دو سوم نیز اذعان کردند که درنیافته بودند می‌توانند مدیر ارشد اجرایی باشند. مگر اینکه فرد دیگری این نکته را به آنها متذکر شده بود. آنها خود را به جای کسی که متمرکز بر پیشرفت و موفقیت‌شان باشد، بر ایجاد نتایج متمرکز کرده بودند.تصدیق از سوی یک رئیس یا مشاور، کلید خلق جاه‌طلبی‌های بلندمدت در بسیاری از زنان است. یکی از زنان به یاد می‌آورد که «تا زمانی که آن مکالمه اتفاق نیفتاده بود، من حتی تصور مدیر شدن را نیز نمی‌کردم. من واقعا فقط یک شغل خوب در یک شرکت خوب می‌خواستم. این مکالمه برای من مانند زنگ بیداری بود.»

پیش‌زمینه‌ها در «STEM ۱»، کسب‌و‌کار، مالیه یا اقتصاد، سکوی پرتابی برای مدیران ارشد اجرایی زن هستند. چهل درصد مدیران ارشد اجرایی زن با برخی تخصص‌های فنی در STEM شروع و قریب به ۲۰ درصد با پیش‌زمینه‌ای در کسب‌و‌کار، مالیه یا اقتصاد کارشان را آغاز کردند. پیش‌زمینه آنها با مدیران ارشد اجرایی مرد قابل مقایسه بود و زنان را قادر ساخت تا با پیامدهای واضح و قابل‌تعریف، اعتبار کسب کنند. نتایج آنها چیزی ورای جنسیت آنها بود و در حوزه‌هایی اتفاق افتاد که برای ایجاد سود در کسب‌و‌کار، ضروری است.این امر به‌عنوان یک مزیت عمل کرد و زنان را قادر ساخت تا کارشناس شوند و پیش از چرخش برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی در آن کسب‌و‌کار، در عملکرد اصلی کسب‌و‌کار، اعتبار کسب کنند. هیچ‌کدام از این زنان در منابع انسانی (HR) یعنی حوزه‌ای که زنان به‌طور نامتناسب ارائه شده‌اند، کارشان را شروع نکردند.

ما بر مبنای تحقیق‌مان، چند گام را که شرکت‌ها می‌توانند برای ایجاد و حفظ طیفی وسیعی از مدیران عامل زن اخذ کنند پیشنهاد می‌کنیم:

سعی کنید خیلی زود پتانسیل‌ها را تشخیص دهید. سازمان‌ها باید استعدادهای آینده را در اوایل دوران شغلی‌شان شناسایی کرده و توسعه دهند؛ این امر با کمک به زنان در گسترش مهارت‌هایشان امکان‌پذیر است. اما چگونه؟ با ایجاد امکان دسترسی به نقش‌های عملیاتی و فرصت‌های رهبری سازمان.زنانی که ما با آنها مصاحبه کردیم از مشاوران اولیه بسیار بهره برده‌اند؛ اما هنوز اختلاف‌ها وجود دارند. همان‌طور که یکی از این زنان بیان کرد «آنها به زنان جوان‌تر آموزش می‌دهند که چگونه افراد را رهبری کنند و به مردان جوان‌تر یاد می‌دهند تا چگونه یک کسب‌و‌کار پرسود راه‌اندازی کنند.»مسیر را برای مدیر ارشد اجرایی روشن کنید. همراه با شناسایی اولیه، دریافتیم که تاکید بر پتانسیل زنان برای مدیرعامل شدن بسیار مهم بود. طیف وسیعی از زنان حتی این شغل را به‌عنوان یک احتمال نیز در نظر نمی‌گیرند. در هشت مورد از موارد بررسی شده، زنان درنیافته بودند که می‌خواهند مدیرعامل شوند تا زمانی که این موقعیت به آنها پیشنهاد شد.

شرکت‌ها می‌توانند عامدانه طیف رهبران سازمانی زن را با طراحی فرآیندی که شامل حامیان، مشاوران و الگوهای پیش‌فرض پر کنند که پتانسیل زنان را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مسیر آینده خود را برای مدیرعامل شدن تصور کنند.به حامیان اطمینان دهید. زمانی که زنان به سطوح بالای اجرایی دست می‌یابند، روابط حمایتی مهم از مشاوران که تشویق و توصیه را ارائه می‌کنند، به سوی حامیان که یک نقش عملی در مدیریت تغییرات شغل و گسترش مدیران به‌عنوان مدیران عامل بالقوه ایفا می‌کنند، تغییر می‌کند.چه این حامی یک مدیر ارشد اجرایی سابق، مدیر ارشد اجرایی دیگر، عضو هیات‌مدیره یا مدیر ارشد اجرایی خارجی باشد، این زنان در مورد حمایت ضروری (از جمله بازخورد شدید) که حامیان ارائه می‌دهند، صحبت می‌کنند.چهار زن از نبود حمایت به‌عنوان یک مانع برای توسعه شغلی‌شان یاد کرده‌اند.

نقش‌هایی را بیان کنید که زنان را متعهد می‌کنند : اگر یک شرح شغلی تنها بر عنوان، تجربیات مورد نیاز، مسوولیت‌ها و نتایج ارائه شده، تمرکز کند، ممکن است آنچه به همه کاندیداها انگیزه می‌دهد را بیان نکند. مدیران ارشد اجرایی زن تمایل دارند نقش‌هایی را دنبال کنند که مهارت‌های آنها را به روشی بالا ببرد که با افزودن ارزش به کسب‌و‌کار تفاوتی ایجاد کند همچنین چیزی را ایجاد کند که جهان، مشتریان یا کارمندان از آن منفعت کسب کنند.شرکت‌ها نیاز به عمیق‌تر کردن تاثیرات، پیامدها و مشارکت‌های معنی‌دار دارند که برای دستیابی به نقش ممکن خواهد بود. این امر همچنین شانس اینکه زنان مستعد سازمان را ترک کنند کاهش خواهد داد. زمانی که یکی از مصاحبه‌شونده‌ها به دنبال یک ارتباط معنی‌دار بین کار و ارزش‌هایش بود به ما گفت: « زمانی که به آن کنفرانس استخدام رفتم هیچ ایده‌ای نداشتم که می‌خواهم در بخش فروش باشم، اما هر چه بیشتر شرکتی که آنها در آن بودند را می‌شناختم، به نظر می‌رسید که آنها واقعا هم با استانداردهای آکادمیک من و هم سیستم ارزشی من منطبق هستند و آموختم که این روش، راهی بسیار مهم برای نگاه به یک شرکت است.»

از «پرتگاه شیشه‌ای» آگاه باشید:

glass cliff یا پرتگاه شیشه‌ای، پدیده‌ای مربوط به زنان در نقش‌های رهبری سازمان است (مثلا مدیران اجرایی در شرکت‌ها و کاندیداهای زن در انتخابات). این پدیده می‌گوید طی دوره‌های بحران یا رکود و زمانی که شانس شکست بالاست، احتمال اینکه زنان نسبت به مردان نقش‌های مدیریت سازمان را به‌دست آورند بیشتر است.مطالعات نشان می‌دهد که در مواقع بحران یا ریسک بالای شکست، احتمال اینکه زنان برای نقش‌های مدیریت ارشد انتخاب شوند، نسبت به مردان بالاتر است. تمایل به تغییرات ناگهانی، از جمله تمایل آنها برای حل مشکلات و ایجاد تفاوت، از نقاط قوت بسیاری از زنان است به‌خصوص اگر آنها جویای چالش و ریسک باشند. این موقعیت‌های دشوار می‌توانند تجربیات حیاتی برای توسعه مدیران ارشد اجرایی ارائه کنند و حتی شکست‌ها می‌توانند درس‌های ارزشمندی ارائه کنند که موفقیت یک رهبر سازمانی را در بلندمدت بالا می‌برد.گرچه اغلب چنین شکست‌های بزرگی می‌تواند به یک شغل پایان دهد. سازمان‌ها باید فرصت‌هایی برای زنان فراهم کنند تا اگر یک موقعیت با ریسک بالا به شکست انجامید یا اینکه آنها استعداد‌های ارزشمند را از دست دادند، موقعیت خود را بازیابند.هدف ما از ایجاد طیفی از مدیران ارشد اجرایی زن هدفی جاه‌طلبانه است که به معنای بازبینی همه چیز از هدف‌گذاری رهبران سازمانی امیدبخش تا ارائه فرصت‌های شغلی به آنها می‌شود؛ کسانی که نیمی از استعدادهای جهان را شامل می‌شوند.ما اطمینان داریم که وقتی سازمان‌ها پیامدهای مثبت کسب‌و‌کار – ناشی از استفاده از قدرت زنان در جایگاه مدیر ارشد اجرایی- را تجربه می‌کنند، نگاه خود در مورد استعدادهای با پتانسیل بالا را گسترش خواهند داد و به نتیجه دلخواه چالش ۲۵×۱۰۰ بنیاد راکفلر خواهند رسید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
شنبه 20 آبان 1396  11:11 ب.ظ

اگر می‌خواهید در خانه راحت بنشینید و بدون هیچ هزینه یا مزاحمتی برای خودتان کسب و کاری راه بیندازید و از قضا پول خوبی هم در بیاورید، این شغل‌ها درآمدتان را افزایش می‌دهد.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از ایسنا، در دنیای امروز که توسعه پایدار و کاهش فقر و محرومیت دغدغه جدی بسیاری از کشورها است توجه به مشاغل خانگی بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است.در بسیاری از خانواده‌هایی که با فقر و محرومیت دست و پنجه نرم می‌کنند و از نظر اقتصادی تحت فشارند، مشاغل خانگی بهترین راه کسب درآمد و حیات خانواده به شمار می‌رود.

کسب و کارهایی که شاید در نگاه اول درآمدزا نباشند یا تصور شود که در بروکراسی‌های دست و پا گیر اداری و مجوزهای عجیب و غریب که خاص کشورمان است محصور مانده و امکان عملی شدن ندارند، اما حقیقت آن است که در تمام دنیا مشاغل خانگی مورد استقبال واقع شده و به سرعت در حال رواج است.

به گفته کارشناسان، کسب وکارهای خانگی یکی از بهترین و مطمئن‌ ترین راههای درآمدزایی و کاهش نرخ بیکاری شناخته می‌شوند و ۱۵ تا ۸۰ درصد نیاز اشتغال ۱۵۰ کشور جهان را تامین می‌کنند.

کسب و کار خانگی یا (Home business) به آن دسته کسب و کارهایی گفته می‌شود که لزوماً مشارکت همه اعضای خانواده را در بر نداشته و صرفاً یک یا چند نفر از اعضای خانواده در آن به فعالیت اقتصادی مشغول باشند.

از نگاه سازمان بین المللی کار (ILO) موقعیت مکانی و وجود کسب و کار در خانه ملاک تلقی کردن آن به عنوان مشاغل خانگی است.کنوانسیون ۱۸۹ سازمان بین المللی کار، کار شایسته را برای کارگران خانگی به رسمیت شناخته است.کار خانگی یک منبع مهم اشتغال به ویژه برای زنان به شمار می‌رود.

پخت و پز غذا، بافت تابلو فرش،تهیه و تولید اقلام دکوری و صنایع دستی نظیر کیف و کوله،‌دستبند و گردنبند ماه تولد، عروسک سازی و پرورش قارچ و گیاهان خانگی و دارویی به دلیل کم جا و کم هزینه بودن آن و بسته بندی مواد غذایی و خوراکی به دلیل اهمیت آن به عنوان نیاز اولیه هر انسان می‌تواند از جمله ایده‌های جالب و پر سود برای راه اندازی مشاغل خانگی باشد.

بیشتر افراد از مشاغل خانگی تصور دیگری دارند و فکر می‌کنند هر کاری را می‌توان در خانه انجام داد و آن را مشاغل خانگی نامید، در حالی که اینطور نیست.آرایشگاه یا آموزشگاه خیاطی جزو مشاغل خانگی محسوب نمی‌شود و نمی‌توان یک خانه را به چلوکبابی تبدیل کرد! چون یکی از ویژگی‌های مشاغل خانگی این است که درون خانه و بدون هرگونه مزاحمت فردی یا ازدحام جمعیتی انجام ‌شود تا از این جهت آرامش ساکنین آپارتمان‌ها به هم نریزد و سر و صدا یا ازدحام و ترددی به وجود نیاید.اما کسانی که به شیرینی پزی یا پخت و پز غذا، درست کردن ترشی خانگی یا تدارک جعبه‌های کادویی و پکیج‌های خوراکی برای مناسبتهای خاص مثل عید نوروز، ماه رمضان یا شب چله علاقمند و مسلطند می‌توانند در خانه به این کار اهتمام داشته باشند، ولی قبل از آن باید با یک فروشنده شیرینی یا کترینگ تهیه غذا یا مغازه‌های سطح شهر وارد مذاکره شوند تا محصولات خانگی خود را برای فروش به آنها عرضه کنند.

اتصال مشاغل خانگی به بازار از طریق ارتباط‌ گیری با برندهای مطرح و تلاش برای برندسازی محصولات مشاغل خانگی محقق می‌شود.

مسلم خانی ـ مشاور ارشد کارآفرینی و کسب‌ وکار - می‌گوید مشاغل خانگی طبق آمار و اطلاعات موجود، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه سهم قابل ملاحظه‌ای در ایجاد اشتغال و ارزش افزوده و حتی در صادرات به خود اختصاص داده است.

او معتقد است کار کردن در خانه کیفیت زندگی افراد را بهبود می‌بخشد چون وقت بیشتری برای خانواده و تربیت و پرورش فرزندان می‌گذارند و بدون اینکه اجباری به ترک منزل و ساعتها ماندن در شلوغی خیابانها و ترافیک داشته باشند با خیالی آسوده و بدون دغدغه به فعالیت اقتصادی در خانه می‌پردازند.

به گفته این استاد دانشگاه، مشاغل خانگی علاوه بر منافع مادی که متوجه اقتصاد خانواده می‌کند، در حل مشکل بیکاری هم نقش موثری دارد و با توسعه کسب و کارهای خانگی می‌توان افراد بیشتری را به کار مشغول کرد.

در اشتغال خانگی، فرد شغل خود را به منـزل می‌آورد و به جای این که هزینـه‌هـای زیادی برای اجاره یا خرید ساختمان بدهد، می‌تواند در منزل ، کـار و شغل خود را به انجام برساند. در این نوع کسب و کار، ارزش افزوده کالاها و خدمات تولید شده، نصیب‌ صاحب خانه می‌شود.

کنوانسیون ۱۸۹ سازمان جهانی کار، کار شایسته را برای کارگران خانگی به رسمیت شناخته و آن را  یک منبع مهم اشتغال و درآمد برای زنان می‌ داند.

اهمیت مشاغل خانگی و نقش آن در کاهش بیکاری تا آنجاست که در سال ۱۳۸۹ قانون ساماندهی مشاغل خانگی به تصویب رسید و جهت اجرا به وزارت کار و امور اجتماعی وقت ابلاغ شد.

بر اساس ماده یک این قانون، دولت موظف است به استناد اصول ۲۸ و ۴۳ قانون اساسی و با توجه به سند چشم‌انداز بیست ساله، مشاغل خانگی را مطابق این قانون ساماندهی و زمینه ایجاد اشتغال برای این گونه متقاضیان را فراهم کند.

در این قانون ستاد ساماندهی و حمایت از مشاغل خانگی با هدف حمایت و گسترش کسب و کارهای خانگی پیش بینی و وزارت کار موظف شده علاوه بر شناسایی مشاغل و کسب و کارهای خانگی با کمک دستگاههای ذی‌ربط، فهرست مشاغل مجاز خانگی را همه ‌ساله به تصویب ستاد برساند.شهرداری‌ها هم طبق ماده ۱۱ همین قانون مکلف شده‌اند بازارهای موقت محلی یا مکان‌های مناسبی برای عرضه محصولات صاحبان این دسته مشاغل اختصاص بدهند.

در روزهای اخیر الگوی جدید توسعه مشاغل خانگی در فاز نخست برای اجرا در هشت استان آذربایجان غربی ، چهارمحال و بختیاری ، خراسان جنوبی ، خراسان رضوی ، خراسان شمالی ، کردستان، کرمانشاه و لرستان رونمایی شد.

با توجه به اهمیت و ظرفیتهای فراوان توسعه مشاغل خرد و کوچک در ایجاد اشتغال و تأکید قانون برنامه پنجم و ششم توسعه، در دولت تدبیر و امید گسترش مشاغل خانگی همچنان به عنوان یکی از طرح‌های ذیل برنامه اشتغال فراگیر و مصوبات ستاد فرماندهی اقتصاد مقاومتی، با رویکردی جدید در شمار برنامه‌های عملیاتی وزارت تعاون ،کار و رفاه اجتماعی قرار دارد.

در این رویکرد ، فرآیند قبلی مشاغل خانگی مورد بازنگری قرار گرفته و با هدف تسهیل‌گری و توسعه فعالیتهای شبکه‌ای و بازار، توانمند سازی متقاضیان و هدفمندی حمایتهای مالی،  الگوی جدید توسعه مشاغل خانگی در ستاد ساماندهی و حمایت از مشاغل خانگی به تصویب رسید.

الگوی توسعه مشاغل خانگی یک طرح سه جانبه با مسئولیتهای وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، سازمان جهاد دانشگاهی و صندوق کارآفرینی امید است که در پیاده سازی‌ آن، جهاد دانشگاهی به عنوان یک ارگان تسهیل گر در نظر گرفته شده تا پروژه‌های مبتنی بر این طرح با مشارکت وزارت کار و سایر دستگاههای اجرایی مرتبط به صورت هدفمند اجرا شود.

عیسی منصوری ـ معاون توسعه کارآفرینی و اشتغال وزیر کار در این باره می‌گوید: طرح الگوی توسعه مشاغل خانگی دارای چهار مولفه اصلی شامل توسعه فرصت‌های کسب و کار خانگی، توسعه تعامل عاملین این طرح از طریق توسعه سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی، تسهیل محیط کسب و کار و اتصال به بازار است.

وی از پیش‌بینی ۴۰۰۰ فرصت شغلی از طریق اجرای الگوی توسعه مشاغل خانگی خبر داده و می‌گوید: در گام نخست، هشت استان از جمله خراسان رضوی به صورت آزمایشی برای اجرای این طرح در نظر گرفته شده‌اند که ابتدا، ایجاد چهار هزار فرصت شغلی در قالب ارائه پروژه‌های اشتغالزا از محل تامین تسهیلات این طرح، برای خراسان رضوی تا پایان امسال تکلیف شده است.

به گفته منصوری اگر بتوان از ظرفیتهای ایجاد شده به نحو مطلوب بهره گرفت، این طرح ملی به کل استانهای کشور تسری و فرصتهای کسب و کار خانگی از این طریق توسعه خواهد یافت.

با نگاهی گذرا به کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه می‌توان به اهمیت کسب و کارهای بومی و خانگی بازار محور پی برد. در حال حاضر ایتالیا، استرالیا، انگلستان و چین از جمله کشورهای موفق در زمینه توسعه کسب و کار خانگی و کارآفرینی خانوادگی به شمار می‌روند به نحوی که این دسته مشاغل در انگلستان به شکل حرفه‌ای و تخصصی دنبال می‌شود.

گزارشها نشان داده که بیش از ۵۰ درصد مشاغل کوچک در انگلیس در خانه انجام می‌شود تا جایی که اشتغال به کسب و کارهای خانگی در سال ۲۰۱۴ حدود ۴۰۰ میلیون پوند در اقتصاد این کشور تاثیر داشته است.امروز اشتغال خانگی به دلیل ریسک‌پذیری پایین، کاهش مصرف انرژی، خلاقیت بیشتر و سرمایه‌گذاری کمتر، مورد اقبال و توجه بسیار قرار گرفته است.

با توجه به اهمیت کسب وکارهای خانگی و تاکید صاحبنظران بر درآمدزایی و اشتغالزایی بالای این مشاغل، اگر کمی وقت بگذارید و فرصتهای شغلی منطقه خود را شناسایی و بر اساس نیاز بازار اقدام کنید حتما یک شغل خوب و پر درآمد برای خود دست و پا خواهید کرد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

تب نگهداری از حیوانات خانگی در سالهای اخیر تندتر شده است؛به طوری که پیش بینی های بازار نشان می دهد که واردات کالاهای مورد نیاز حیوانات خانگی به زودی به تجارتی پرسود تبدیل خواهد شد.

در سالهای اخیر تعداد افرادی که حیوان خانگی نگهداری می کنند،افزایش یافته است؛حتی با گسترش آپارتمان نشینی هم  این موضوع نتوانسته مانع از نگهداری حیوانات خانگی شود.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از خبرآنلاین، در گذشته که خانه ها ویلایی بود،نگهداری از سگ،مرغ و خروس درمناطق شهری تقریبا رایج بود.اما به تدریج با گسترش آپارتمان نشینی نگهداری حیوان خانگی از رونق افتاد.

در سالهای اخیر نگهداری از حیوانات خانگی با شکل و شمایل جدیدتری وارد زندگی شهرنشین ها شده است.حیواناتی که اغلب نژاد وارداتی دارند و نگهداری از آنها نیاز به هزینه های زیادی دارد.

در این میان، سگ و گربه بازار پررونقی دارند.تقریبا تمام سگ هایی که در آپارتمان ها نگهداری می شوند،نژادشان ایرانی نیست؛از نگهداری سگ نژاد هاسکی که اصالتا سگ قطب شمال است گرفته تا سگ های مینیاتوری نیاز به صرف هزینه های بالا دارد.

در واقع نگهداری یک حیوان خانگی امروز بسیار لوکس تلقی می شود که هزینه آن در ماه بیش50 تا 300 هزار تومان در نوسان است.

نگهداری سگ که اخیرا هم تعداد آن در آپارتمان ها افزایش یافته،ماهانه 250 تا 300 هزار تومان هزینه در بر دارد. هر نوبت ویزیت دامپزشک نیز بسته به نوع سگ از 30 تا 40 هزارتومان در نوسان است.

عموما برای نگهداری از سگ و گربه در خانه،به جز غذا ،خرید انواع ویتامین ها و وسایل بازی که جز ملزومات نگهداری از این نوع حیوانات است،پارکی هم در نظر می گیرند که حیوان خانگی در آن استراحت می کند.علاوه بر این برخی ها با خرید لباس زمستانی برای سگ و گربه خود،هزینه اضافه تری هم پرداخت می‌کنند.قیمت این نوع لباس های مخصوص،بین 300 تا 700 هزار تومان در نوسان است.

خرید وسایل مورد نیاز حیوانات خانگی مانند دیگر مشاغل، در مناطق ویژه ای از شهرها رونق دارد.البته اخیرا در کانال های تلگرامی و صفحات اینستاگرام خرید غذا،ویتامین ،لباس و وسایل حمل حیوانات خانگی هم به شدت تبلغ می شود.

براساس آماری که وزارت صنعت،معدن و تجارت منتشر کرده پیش بینی شده است که ظرفیت بازار غذای حیوانات خانگی با رشدی 6 برابری نسبت به 2013 در سال 2020 به 2000 تن در سال و حدود 25 میلیون دلار خواهد رسید.

16


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

بیش از ۱۵ سال پیش، جیم کولینز، مشاور و نویسنده مطالب مدیریت و کسب‌وکار از چرخ لنگر (وسیله مکانیکی بسیار سنگین برای ذخیره‌سازی انرژی دورانی) به عنوان استعاره‌ای برای قدرت پایدار رهبری کسب‌وکار استفاده کرد.

این قدرت شتاب در رتبه‌بندی برترین مدیران‌عامل سال ۲۰۱۷ نشریه HBR مشهود است؛ لیستی که در راستای همان محاسبات سال قبل است. دو مدیر از سه مدیرعامل برتر امسال در میان سه مدیرعامل برتر سال ۲۰۱۶ هم بودند و ۱۶ مدیر از ۲۵ مدیرعامل برتر امسال هم سال گذشته جزو ۲۵ تای اول بودند. هفتاد و دو مدیر از لیست ۱۰۰ نفره سال گذشته، امسال هم تکرار شده‌اند و ۲۳ نفر از آنها برای چهارمین سال متوالی است که در این لیست قرار می‌گیرند.  به گزارش دنیای اقتصاد، از میان ۲۸ مدیرعاملی که امسال از لیست خارج شده‌اند، ۱۱ نفر بازنشسته شده‌اند (و بقیه آنها، ازجمله مدیران‌عامل شرکت‌های هنکن و ودافون به‌دلیل کاهش شدید قیمت سهام شرکت‌هایشان کنار گذاشته شده‌اند). به‌طور میانگین، این ۱۰۰ مدیرعامل برتر در طول ۱۷ سال مدیریت خود توانسته‌اند ۲۵۰۷ درصد بازدهی سهام داشته باشند.این پایداری دلایل مختلفی دارد. لیست امسال HBR برخلاف رتبه‌بندی‌هایی که بر ارزیابی‌های ذهنی و شخصی یا معیارهای کوتاه‌مدت مبتنی است، بر سنجش عملکرد عینی و بی‌طرفانه یک مدیرعامل در کل دوران مدیریتش تاکید دارد. این رتبه‌بندی یک کار ادامه‌دار و رو به پیشرفت است و HBR هر سال به دنبال روش‌هایی برای ارتقای متدولوژی آن است. البته امسال هیچ تغییری در سیستم سنجش ایجاد نشده است.

برترین مدیرعامل امسال HBR که اولین‌بار است این جایگاه را از آن خود کرده، پابلو ایسلا (Pablo Isla)، مدیرعامل شرکت ایندیتکس (Inditex) است که شرکت مادر برندهای مد و لباس زارا، پول‌اندبر، ماسیمو دوتی، برشکا، استرادیواریوس، اویشو و اوترکو محسوب می‌شود. ایسلا از زمان تصدی مدیرعاملی در سال ۲۰۰۵، ایندیتکس را توسعه جهانی داده و در این مدت این شرکت به‌طور میانگین روزانه یک فروشگاه در روز افتتاح کرده است، به‌طوری‌که اکنون بیش از ۷ هزار فروشگاه در پنج قاره دارد. چنین رشدی، ارزش بازار ایندیتکس را هفت برابر کرده و آن را به ارزشمندترین شرکت در اسپانیا تبدیل کرده است. دیگران سبک مدیریت ایسلا را بسیار فروتنانه و در برخی موارد حتی خجالتی توصیف می‌کنند. اگرچه او بیشتر زمانش را صرف مسافرت برای بازدید از فروشگاه‌ها می‌کند، اما به‌ندرت در افتتاحیه‌ها شرکت می‌کند تا در چشم نباشد. در دفاتر مرکزی ایندیتکس، او ترجیح می‌دهد به‌جای برگزاری جلسات رسمی متعدد، به واحدها سر بزند و این بخشی از تلاش او برای حفظ فرهنگ کارآفرینانه با وجود وسعت زیاد شرکتش است.ایندیتکس در میان همه خرده‌فروشی‌های لباس، به دو چیز معروف است: موفقیت در فراهم کردن بستر راحت خرید فیزیکی و آنلاین برای مصرف‌کنندگان و سیستم «منبع‌یابی نزدیک» که بر اساس آن، بیش از نیمی از تولید در نزدیکی خود فروشگاه‌ها صورت می‌گیرد. این کار باعث می‌شود موجودی کالا کم باشد و محصولات جدید خیلی سریع به فروشگاه‌ها برسند.

اگر بازدهی مالی را به تنهایی بررسی کنیم، ایسلا رتبه هجدهم را به خود اختصاص می‌دهد و عملکرد او در فاکتورهای زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارت (ESG) که ۲۰ درصد امتیاز کلی همه مدیران را تشکیل می‌دهد، او را به رتبه اول رسانده است. بنگاه‌های امتیازدهنده ESG، شفافیت ایندیتکس را در مدیریت، نظارت و حسابرسی زنجیره تامین ستوده‌اند. این شرکت مصرف‌کنندگان را تشویق می‌کند لباس‌های کهنه و از بین رفته خود را برای بازیافت به فروشگاه‌ها تحویل دهند (در خود اسپانیا برنامه تحویل درب منزل را اجرا می‌کند). سپس برند Join Life زارا به عنوان بزرگ‌ترین مجموعه زنجیره‌ای ایندیتکس، با حداقل مصرف آب و منابع دیگر، از پارچه‌های بازیافت‌شده محصولات جدید تولید می‌کند. ایسلا در مورد اینکه چرا و چگونه این حوزه‌ها برای او به عنوان یک مدیر مهم شده، می‌گوید: «این مسائل به همه‌چیز، به همه‌تصمیم‌ها و هر چیزی که به کیفیت محصولات و استانداردهای ما ربط دارد، ارتباط پیدا می‌کند. ما برنامه‌های متفاوتی داریم؛ برنامه‌های داخلی و برنامه‌هایی با سازمان‌های مختلف. بیش از یک میلیون نفر سالانه از سرمایه‌گذاری‌های اجتماعی که در حال توسعه آن هستیم، بهره می‌برند. این موضوع برای ما در همه تصمیم‌گیری‌ها ضروری است. این روزها همه به کره زمین و داشتن مشارکت مثبت در جامعه فکر می‌کنند. مطمئنا هیات‌مدیره ما هم به این رویکرد متعهد است و این چیزی است که از هر جنبه‌ای برای ما حائزاهمیت است.»  

اگر قرار بود رتبه‌بندی HBR تنها بر اساس عملکرد مالی صورت بگیرد – مثل کاری که تا سال ۲۰۱۵ انجام می‌شد – جف بزوس، موسس شرکت آمازون رتبه نخست را به‌دست می‌آورد. بزوس در سال ۲۰۱۴ هم اول شده بود و هر سال به صورت متوالی بهترین عملکرد مالی را در میان مدیران عامل داشته است. از سال ۲۰۱۵ به بعد که فاکتورهای ESG در رتبه‌بندی‌ لحاظ شده، جایگاه بزوس از رتبه ۸۷ به ۷۶ و سپس ۷۱ رسیده است. با این حال، رتبه ESG آمازون همچنان پایین است. البته امسال ۸۸ درصد شرکت‌های جهانی عملکرد خود را در ESG بهبود بخشیده‌اند، اما به‌طور کلی کیفیت معیارها در حال ارتقا است. بخش خدمات وب بسیار بزرگ آمازون انرژی خورشیدی و بادی تولید می‌کند و در دو سال گذشته این شرکت چند مدیر متخصص پایداری استخدام کرده که همه را نسبت به تغییرات احتمالی آینده خوش‌بین کرده است.

اگرچه همه سرمایه‌گذاران مطمئنا به عملکرد مالی توجه جدی می‌کنند، اما شواهد نشان می‌دهد بسیاری از آنها معیارهای ESG را نیز با دقت مورد بررسی قرار می‌دهند. اوایل سال ۲۰۱۷، امیر عامل‌زاده از مدرسه کسب‌وکار Said دانشگاه آکسفورد و جورج سرافیم از مدرسه کسب‌وکار هاروارد، نتایج یک نظرسنجی از ۴۱۳ مدیر سرمایه‌گذاری را که شرکت‌های آنها جمعا ۳۱ تریلیون دلار دارایی را مدیریت می‌کنند، منتشر کردند. نیمی از این تعداد گفته بودند از اطلاعات ESG استفاده می‌کنند و نزدیک به نیمی هم گفته بودند که معتقدند شرکتی که امتیاز ESG بالا دارد، برای سرمایه‌گذاری کم‌ریسک‌تر است. محققان در مورد این پروژه نوشته‌اند: «به‌طور کلی، شواهد نمونه ما نشان می‌دهد که استفاده از اطلاعات مربوط به ESG عمدتا با انگیزه‌های مالی پیش می‌رود تا انگیزه‌های اخلاقی.»

نشریه HBR در همین زمینه با پابلو ایسلا، به مناسبت اول شدنش در این لیست مصاحبه‌ای نیز ترتیب داده است که در ادامه بخشی از آن را می‌خوانیم:

  HBR: وقتی به ۱۰۰ مدیر برتری که لیست HBR را تشکیل داده‌اند نگاه می‌کنیم، یکی از مسائلی که توجه ما را به خود جلب می‌کند این است که تعداد حیرت‌انگیزی از آنها مدت‌ها است در سمت خود مانده‌اند. تعداد زیادی از آنها بیش از ۲۰ سال مدیرعامل بوده‌اند. سابقه مدیرعاملی شما ۱۲ سال است. چه بخش‌هایی از شغل شما در طول زمان آسان‌تر می‌شود و آیا بخش‌هایی وجود دارد که سخت‌تر شده باشند؟

ایسلا: مدیرعامل ایندیتکس بودن جذاب‌ترین کاری است که می‌توانید انجام دهید و هر روز من مثل همان روز اول است. نمی‌توان گفت این بخش از شغل ما آسان‌تر است یا آن بخش‌ سخت‌تر است، چون هر روز مسائل زیاد و جدیدی پیش می‌آید؛ چالش‌ها، تصمیم‌هایی که باید گرفته شوند و افراد زیادی که باید با آنها کار کنیم. بنابراین برای من فراتر از سخت‌تر بودن یا آسا‌ن‌تر بودن بخشی از کار، این است که هر روزم مثل همان روز اول هیجان‌انگیز و مملو از کارهایی است که در حوزه‌های مختلف باید انجام دهیم.

همچنین برای ما پیشرفت مداوم بسیار مهم است. دوازده سال پیش، حتی به این رویکرد یکپارچه بین فروشگاه‌ها و فروش آنلاین فکر هم نمی‌کردیم یا تصور نمی‌کردیم تا این حد در کسب‌وکارمان درگیر تکنولوژی شویم.

  HBR: کمی در مورد سبک مدیریتی شما صحبت کنیم. خیلی از مدیران عامل روزهای کاری خود را با جلسات پشت سر هم و فشرده پر می‌کنند. شما مشهورید که از چنین چیزی دوری می‌کنید و ترجیح می‌دهید به بخش‌های مختلف دفاتر کاری سر بزنید. کمی در مورد این سبک مدیریتی‌تان توضیح می‌دهید و اینکه آیا این روش کارآمد بوده یا نه؟

ایسلا: بله، فکر می‌کنم این به فرهنگ شرکت ما ارتباط پیدا می‌کند. ما ساختاری کاملا مسطح داریم. ما جلسات رسمی برگزار نمی‌کنیم و حتی کمیته مدیریت رسمی نداریم. ترجیح می‌دهیم بیشتر مکالمات و جلسات غیررسمی داشته باشیم تا سخنرانی‌های طولانی در جلسات رسمی.

  HBR: دیگران در مورد شما می‌گویند فروتنی و شرم خاصی در روابط عمومی دارید. زیاد مصاحبه نمی‌کنید و حتی در مراسم افتتاحیه فروشگاه‌های جدید شرکت ندارید. چرا ترجیح می‌دهید به عنوان مدیرعامل، کمتر در چشم باشید؟

ایسلا: چیزی که برای ما اهمیت دارد خود شرکت و افتتاح فروشگاه‌ها است و همه چیز نتیجه کار تیمی ما است. قدرت شرکت ما ترکیب فعالیت همه افراد است که بیشتر از عملکرد فردی اهمیت دارد. می‌توانم به شما بگویم که به عنوان یک شرکت، تلاش می‌کنیم خیلی سر به زیر و بی‌سروصدا پیش برویم و البته همزمان جاه‌طلبی خودمان را هم داریم. وقتی فروشگاهی را افتتاح می‌کنیم، ترجیح می‌دهیم همه چیز در رابطه با آن فروشگاه به چشم بیاید، نه کار یک فرد خاص.

  HBR: به عنوان مدیرعاملی که شرکتش در اوایل دوره کاری شما بسیار موفق بوده، آیا ریسکی وجود دارد که بخواهید از آن اجتناب کنید و نسبت به آن حالت تدافعی داشته باشید؟

ایسلا: طبق مدل کسب‌وکار ما، چنین چیزی غیرممکن است. در هر فصلی ما با کالکشن‌ تازه وارد بازار می‌شویم؛ با محصولاتی از صفر. همزمان، کل فرهنگ شرکت ما کاملا نوآورانه و خلاقانه است. بنابراین، واقعا چنین چیزی را ریسک نمی‌دانم. همچنین چیزی که می‌خواهیم در چنین فرهنگی داشته باشیم، ایجاد جوی است که افراد بتوانند در آن نوآوری داشته باشند و از ریسک استقبال کنند. بنابراین اجتناب از ریسک در شرکت ما اتفاق نمی‌افتد.

  HBR: شما تلفیق فروش در فروشگاه‌ها و فروش آنلاین را تسهیل کرده‌اید. خیلی از خرده‌فروش‌ها که سابقه خوبی در فروش فیزیکی در فروشگاه دارند، برای توسعه حضور اینترنتی‌ و تشویق مشتری به خرید در هر دو کانال به مشکل خورده‌اند. شما چه کاری انجام می‌دهید که بقیه انجام نمی‌دهند و فکر می‌کنید چرا شرکت‌های دیگر در این زمینه مشکل دارند؟ایسلا: برای ما از همان لحظه اول، ایجاد این یکپارچگی بین فروش فیزیکی و آنلاین یک مساله کلیدی بود. ما می‌دیدیم مشتریان گاهی محصولی را به صورت اینترنتی می‌بینند و می‌پسندند؛ اما دوست دارند از فروشگاه آن را بخرند. گاهی هم به صورت آنلاین خریدشان را انجام می‌دهند. همه اینها برای ما مهم بود. وقتی به‌طور خاص، در مورد فروشگاه‌های اینترنتی‌ و اپلیکیشن‌ها صحبت می‌کنیم، هدف تکرار همان تجربه‌ای است که مشتری در فروشگاه‌ها دارد و حالا بیش از ۶ میلیون نفر روزانه از وب‌سایت‌ها و اپلیکیشن‌های ما در سراسر دنیا بازدید می‌کنند.

مدیران


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

مقاله جالب زیر پاسخ این سؤال را می دهد: چه بیزنس هایی از روش های غیرواضح و عجیب پول در می آورند؟

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از هنر مدیریت، روش های زیادی برای پول در آوردن وجود دارند. ولی شاید با روش های زیر کمتر آشنا باشید:

مک دونالد بیشتر از اینکه از فروش همبرگر پول دربیاورند، از فروش «حق امتیاز» شعبه های خود کسب درآمد می کنند. امروزه مک دونالد، یکی از موفق ترین کمپانی های حوزه املاک به شمار می رود.
 زمانی بود که بخش فروش قطعات و تجاری تویوتا بیشتر از فروش خودروهایش درآمد عایدش می کرد. مثلا اتوموبیل های مسابقه ای MG، هزینه قطعاتشان از خود خودرو بیشتر بود.
 کمپانی Best Buy که ظاهرا در حوزه فروش وسایل الکترونیکی فعالیت دارد، حاشیه سود بسیار کمی از این کار می برد. در عوض، عمده سود کمپانی از بخش مالی، گارانتی های طولانی مدت، بیمه، و تعمیرات حاصل می شود.
 شرکت های هواپیمایی ارزان قیمت معمولاً از فروش بلیت، حتی زیان هم می کنند. ولی با استفاده از فروش غذا در هواپیما، هزینه حمل چمدان اضافه، و سیستم رزرو صندلی کسب درآمد می کنند.
 آمازون از فروش کتابخوان های کیندل، سود بسیار کمی دارد. سود اصلی اش از فروش «محتوا» برای کیندل هاست که خود آمازون، اصلی ترین فروشنده ی آن است.
 موسیقیدانان معمولا سود اصلی شان را از تورهایی که برگزار می کنند می برند، نه فروش سی دی هایشان.
 ورزشکاران معروف، ممعمولاً از قراردادهای اسپانسری و تبلیغات، بیشتر از آنچه که از خود ورزش به دست می آورند، کسب درآمد می کنند.
 سود پمپ بنزین ها از فروش بنزین نیز تقریباً صفر است. در عوض، آنها از کارواش، فروش لوازم خودرو، روغن و سایر محصولات مرتبط کسب درآمد می کنند.
 سینماها و تئاترها بیشتر از آنکه از فروش بلیت پول به دست آورند، از فروش پاپکورن و سایر تنقلات کنار سالن سینما کسب سود می کنند.
 مهمترین هدف هر بیزنسی، داشتن مزیت رقابتی بوده که به معنای کسب سود بیشتر نسبت به رقبا است. بهتر است مدل های نامتعارف کسب سود مازاد را شناخته و از آن در تدوین طرح کسب و کار، بهره ببریم.

منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

موقعیت اصالت محصول، چگونه نخستین ها در بازار متمایز می شوند. به گزارش هورموند، این راهکار می تواند توسط هر شرکتی که برای نخستین بار توانسته موضعی را برای محصولش در بازار به دست آورد، مورد استفاده قرار گیرد.

 

به گزارش فرصت امروز، شعار «لی وایز»، «شلوار جین اصیل» نمونه خوبی از این نوع تعیین موقعیت است. لی وایز با شعار خود روشن می سازد که محصولش اصیل است و گرایش طبیعی مردم را که هر محصول نخست را اصیل می دانند و محصولات بعدی را تنها تقلیدی از محصول اولیه، ارضاء می کند.
همچنین در بسیاری محصولات دیگر نیز مشاهده کرده ایم؛

کوکاکولا: این  یک نوشابه واقعی است!

کمل: این  یک سیگار واقعی است!

سانکا: شما نمی توانید رقیب یک محصول اصیل باشید!

«ما محصولی اصیل هستیم» معمولاً تعیین موقعیت بسیار پرسودی است. پژوهش ها نشان می دهند که نخستین های هر محصولی معمولاً سهم بیشتری از بازار را نسبت به رقبای بعدی به خود اختصاص می دهند.

پژوهش ها نشان می دهند که قوانین طبیعی در مورد تکامل بازار صدق می کند. قانون سوم و چهارم «بوستون کالسلینگ گروپ» نشان می دهد که نخستین نام تجاری در طولانی مدت دو برابر سهم بازار دومین، و چهار برابر سهم بازار سومین را به خود اختصاص می دهد.

قانون «هندری کورپوریشن» می گوید نخستین نام تجاری در ابتدا ۱۰۰ درصد بازار را به خود اختصاص می دهد. دومین نام تجاری که به بازار می آید، نخستین کمی عقب نشینی کرده و ۷۰ درصد بازار به آن تعلق می گیرد، درحالی که دومین نام تجاری بیش از ۳۰درصد سهم بازار را انتظار ندارد و سومین نام تجاری از یک محصول امیدوار است ۱۱درصد سهم بازار را کسب کند.

«رابرت بازل» به اندازه گیری سهم بازار ۵۰۰ کمپانی پرداخت و دریافت که ۷۰ درصد بازارها، ۳۳ درصد سهم خود را به نخستین های بازار، ۱۹ درصد را به دومین ها، ۱۲ درصد را به سومین ها و ۷ درصد را به چهارمین ها می بخشند.


منبع:مارکتینگ نیوز


  • آخرین ویرایش:دوشنبه 8 آبان 1396
  • برچسب ها:کسب و کار ،
نظرات()   
   

صحبت از نوآوری اغلب حول محور شرکت‌هایی مثل گوگل، تسلا، اوبر و آمازون می‌چرخد؛ شرکت‌هایی بزرگ و تاثیرگذار و فعال در صنایع پیشرفته که معمولا چیزهایی جدید ساخته و اختراع کرده‌اند.

به هر حال، صنایع بسیار متعدد و یکدستی وجود دارند که در تکنولوژی پیشرفته و متلاطم فعالیت نمی‌کنند و نیازی به مدل‌های کسب‌وکار که به سرعت ظاهر و محو شوند ندارند. صنعت مشاوره را در نظر بگیرید. دهه‌های پیش، شرکت‌هایی مثل مک‌کینزی، گروه مشاوره بوستون و بین (Bain) در این صنعت سرآمد بودند و هنوز هم هستند. به علاوه، این شرکت‌ها هنوز همان کارهایی را انجام می‌دهند که ۳۰ سال پیش انجام می‌دادند. صنعت هتلداری هم به میزان قابل توجهی باثبات و یکدست است. به گزارش دنیای اقتصاد، از داخل اتاق هتل به سختی می‌توان تشخیص داد که در یک هتل زنجیره‌ای اقامت دارید (مثل وستین) یا یک هتل گران‌قیمت دیگر (مثل هایت). این صنعت هم در ۳۰ سال قبل در مقایسه با امروز تفاوت قابل توجهی نداشته است.حتی تفاوت بین رقبای اصلی در صنایعی که طی دهه‌ها شاهد تغییر بوده‌اند – مثلا بانکداری – بسیار اندک است. این صنایع اغلب فضایی فوق‌العاده برای نوآوری هستند، در غیر این صورت بقیه با نوآوری‌های خود در کارتان اختلال ایجاد می‌کنند.

محدودیت‌های خدمات چندمنظوره

ناهمگنی مشتریان اغلب از ناهمگنی شرکت‌هایی که به آنها خدمات‌رسانی می‌کنند، بیشتر است. بنابراین، تلاش برای ارائه خدمات چندگانه به مشتری و جذب طیف گسترده‌ای از مشتریان، لزوما یک استراتژی هوشمندانه نیست.هتل‌های زنجیره‌ای نوآورانه CitizenM را در نظر بگیرید که در سال ۲۰۰۸ در هلند تاسیس شد. این مجموعه امکانات نسبتا لوکس را با قیمت معقول در مهیج‌ترین شهرهای دنیا ارائه می‌دهد و فقط بر یک گروه خاص از مشتریان متمرکز می‌شود: شهروندان موبایل. این بخش از مشتریان، شامل افراد دوستدار مسافرت هستند که خدمات خوبی را طلب می‌کنند که در عین حال از پس هزینه‌های آن هم برمی‌آیند. در نتیجه، citizenM با شرکت‌ها قرارداد نمی‌بندد یا اتاق کنفرانس اجاره نمی‌دهد، بلکه در عوض فقط بر افرادی که دوست دارند چند بار در سال برای خرید، کار، تفریح یا گشتن به لندن، پاریس، آمستردام یا نیویورک سفر کنند، متمرکز می‌شود.

این مجموعه هتل زنجیره‌ای دریافته که شهروندان موبایل ترجیح می‌دهند هتل‌شان رستوران لوکس جداگانه، خدمات اسپا و صندوق امانات نداشته باشد تا هزینه‌ها کاهش یابد. بنابراین citizenM در طبقه پایین هتل فضایی باز و بسیار راحت در نظر گرفته که مسافران می‌توانند در آن بنشینند و سوشی و قهوه بخورند و در طبقات بالاتر هم از اتاق‌هایی کوچک، اما راحت و مجهز به تکنولوژی بهره ببرند. همه اینها با قیمتی معقول در دینامیک‌ترین شهرهای دنیا ارائه می‌شود.شرکت citizenM از این موضوع آگاهی دارد که اتاق‌های کوچک و نبود امکانات سنتی برای همه مناسب نیست، اما مایکل‌لوی، از موسسان شرکت می‌گوید: «ما کاملا از این موضوع راضی هستیم.» این هتل زنجیره‌ای با ایجاد جذابیت برای یک گروه خاص به جذب مشتری می‌پردازد.وقتی در صنعتی فعالیت می‌کنید که بیشتر شرکت‌های آن مثل هم هستند و قاعده این است که به طیف گسترده‌ای از مشتریان ارزش ارائه شود، پیش‌بینی می‌شود بالاخره در نقطه‌ای که شاید خیلی دور هم نباشد، شرکت دیگری با ارائه یک ارزش پیشنهادی بهتر برای یک بخش مشتری خیلی خاص، در صنعت شما اختلال ایجاد کند. در این صنایع، نوآوری امکان‌پذیرتر و پذیرفتنی‌تر است.

شکستن قالب مشابهت

بانک کپیتک (Capitec) آفریقای جنوبی (که به مدت دو سال جزو برترین بانک‌های‌ دنیا از سوی گروه لافرتی معرفی شد)، نمونه دیگری است. این بانک ابتدا افرادی را که سواد مالی نداشتند هدف قرار داد و یک حساب بانکی ساده را برای پس‌انداز، انجام تراکنش و وام‌دهی ایجاد کرد؛ نه هیچ چیز دیگری. بعد از اینکه توانست یک برند و شبکه قوی ایجاد کند، به تدریج اما مصمم، به بخش‌های مشتری بالاتری روی آورد.  مورد دیگر، شرکت مشاوره ادن مک‌کالم (Eden McCallum) لندن است که یک مدل کسب‌وکار نوآورانه را با هدف استخدام مشاوران باتجربه که می‌خواستند کنترل بیشتری بر زمان خود داشته باشند، ایجاد کرد. شرکت ادن با به‌کارگیری این مشاوران به‌عنوان افرادی آزادکار، به آنها امکان می‌دهد تناوب، مکان و تنوع کارشان را مشخص کنند. بار دیگر باید گفت این شرایط برای همه مشاوران در این صنعت جذابیت ندارد. هنوز برخی افراد مقررات شرکت‌های سنتی را ترجیح می‌دهند. اما گروه بزرگی از مشاوران باتجربه چنین چیزی را ارزشمند می‌دانند.  متمرکز کردن ارزش پیشنهادی بر یک گروه خاص از مردم – چه برای مشتریان باشد و چه برای کارکنان – می‌تواند شما را در انجام کارها و تبادلات نوآورانه توانمند کند. همچنین می‌توانید تجملات سنتی را که دیگر مورد علاقه همه نیست حذف کنید و کار بهتری در ابعاد مختلف انجام دهید.در این صورت، یکدستی و همگنی در صنعت شما باعث می‌شود انجام کارهایی را که تاریخ مصرف آنها تمام شده متوقف کنید. این کار باعث می‌شود ارائه خدمات و محصولاتی را که همه مشتریان را هدف قرار داده، متوقف کنید. این فرصت برای نوآوری به این معنا نیست که باید خودتان را با غول‌های تکنولوژی منطقه سیلیکون ولی مقایسه کنید، بلکه یعنی از ناهمگنی موجود در کسب‌وکارتان بهره هوشمندانه‌تری ببرید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
دوشنبه 8 آبان 1396  09:45 ب.ظ

ایجاد اشتغال، ره آورد مشاغل اینترنتی و استارت‌آپ‌هاست.

به گزارش اقتصادآنلاین، قانون نوشت: نت برگ، دیوار، دیجی کالا، اسنپ و سایر مجموعه‌های اینترنتی که در حوزه کسب وکار فعال هستند، استارت آپ به شمار می‌آیند. در این میان بزرگ ترین استارت آپ که جزو اولین‌ها نیز به حساب می‌آید، گوگل است. به طور کلی کسب و کارهایی را که با کمک گرفتن از فناوری پیشرفته و اینترنت پا به عرصه گذاشته‌اند، می‌توان استارت آپ نامید که یک پدیده جهانی است. این تکنولوژی پیشرفت چشمگیری داشته و افراد زیادی را به کار مشغول کرده است. به همین خاطر اتفاق مهمی است که می‌تواند در شرایط فعلی کشور جوانان را از شَر غول بیکاری نجات دهد و راهکار بسیار مثبتی برای این بحران باشد. اما درحالی استارت آپ‌ها در دنیا جایگزین تجارت‌های سنتی شده‌اند که این فناوری نو در ایران با وجود ظرفیت‌های بالای ایجاد شغل هنوز متولی مشخصی ندارد.

حل بحران بیکاری با ایده‌های استارت‌آپی

چندی پیش بود که بلومبرگ در خبری اعلام کرد که مالک یکی از بزرگ‌ترین استارت آپ‌های چینی یک شبه 2.8 میلیارد دلار سود کرده است. رقمی که برای اقتصاد چین که با روی کارآمدن دونالد ترامپ در آمریکا درگیر است، عددی رویایی است. گزارش‌ها نشان می‌دهد که با ارزش‌ترین شرکت‌های اینترنتی جهان، کمپانی گوگل بــا ارزش 41۰ میلیارد دلار متعلق به کشور آمریکاست. دومین شرکت علی بابا در چین با ارزش ۲۰۰ میلیارد دلار و در رتبه سوم هم کمپانی آمازون با 1۸۶.9 میلیارد دلار قرار دارد. در ایران شرکت دیجی کالا با ارزش 1۵۰ میلیون دلار در صدر است و بعد از آن، آپارات و کافه بازار هرکدام به ارزش 3۰ میلیون و ۲۰ میلیون دلار در مراحل بعدی قرار دارند. کسب و کار اینترنتی سابقه چندان طولانی در جهان ندارد اما با سرعتی که در پیش گرفته، پیش‌بینی‌ها حکایت از آن دارد که تجارت سنتی در آینده دنیا، دیگر جایی ندارد. به جز حجم بالای درآمدزایی، این شرکت‌ها در اشتغال‌زایی هم سرآمد شده‌اند. استارت‌آپ‌ها حتی در کشورهای درگیر فقر، جنگ و خشونت نیز توانسته‌اند درآمدزایی کرده و شغل ایجاد کنند.

استارت آپ‌های نوپا در ایران

سابقه فعالیت کسب و کارهای اینترنتی در ایران نیز چندان زیاد نیست. شاید کمتر از یک دهه؛ اما در همین مدت آنچنان پیشرفت داشته‌اند که می‌توان از ظرفیتی که در اقتصاد ایران ایجاد کرده‌اند، استفاده کرد. هرچند که گروهی معتقدند که آنچه در ایران اجرایی شده، کپی نرم‌فزارها و آپ‌های خارجی است، با این حال همین کپی‌ها هم توانسته اشتغال مناسبی ایجاد کند. طی سال‌های اخیر، این نوع کسب و کار در ایران نیز با اقبال مواجه شده است و علت آن به وجود نخبگانی در این حوزه بازمی‌گردد که ابتکارات خوبی داشته و جذب این نوع کسب و کار شده‌اند که این موضوع در مورد حوزه‌هایی مانند آی تی و تکنولوژی‌های انفورماتیک چشمگیرتر بوده است. با این وجود پیشرفت استارت آپ‌ها در ایران، اقتصاددانان را نگران کرده است ؛ نگرانی از این جهت که دولت مانند دیگر حوزه‌ها، وارد این حوزه شود و جریان پیشرفت را که به صورت خودجوش به وجود آمده است، متوقف سازد. اتفاقی که چندی پیش در رابطه با رقیب اسنپ از سوی شرکت تاکسیرانی اتفاق افتاد.

موانع توسعه استارت آپ در ایران

کارشناسان می گویند، اگر بستر قانونی توسعه استارت‌آپ‌ها فراهم نشود و چارچوب‌های لازم و ضروری برای استفاده از فضای مجازی به صورت روشن تعریف نشود و حاکمیت، زیرساخت‌های لازم را فراهم نیاورد، مشکلاتی در این حوزه به وقوع می‌پیوندد. در حال حاضر قانون تجارت الکترونیک بیش از یک دهه است که مصوب شده است؛ از همین رو لازم است که در فضای قانونی، کسب و کارهایی همچون استارت‌آپ‌ها تعریف شوند تا تجارت الکترونیک درایران همپای کشورهای پیشرفته دنیا رشد کند. رشد استارت‌آپ‌ها می تواند به ایجاد اشتغال بیش از شغل‌های سنتی و صنعتی بینجامد. موسس یکی از استارت‌آپ‌های موفق ایرانی معتقد است که یکی از مشکلاتی که برای توسعه استارت‌آپ‌ها وجود دارد، مشخص نبودن متولی این نوع کسب و کار است. هنوز هم معلوم نیست که ما باید به چه کسی جواب پس بدهیم؟ وزارت صنعت ادعا می‌کند که متولی ماست، وزارت ارتباطات و ارشاد نیز در این زمینه ادعا دارند. از طرفی سرعت پایین اینترنت و قطعی‌های بدون برنامه و البته خطر فیلتر شدن نیز از جمله مشکلاتی است که سبب می‌شود هیچ کاسبی نتواند کار خود را ادامه دهد. زیرا وقتی اینترنت قطع شود مثل این است که خیابان‌ها را بسته‌اند.

نسخه بانک مرکزی برای استارت‌آپ‌های مالی

چندی است که استارت‌آپ‌های فعال حوزه مالی یا به اصطلاح فین تک‌ها در همه جای دنیا از جمله درایران مورد توجه قرار گرفته‌اند. دسته ای از آن‌ها که در زمینه راهکارهای پرداخت فعالیت می‌کنند، در بین کاربران محبوب شده‌اند و مدتی است که ساماندهی و نظارت بر این حوزه در دستورکار بانک مرکزی قرار گرفته است و بانک مرکزی حالا به فین تک‌ها عنوان فارسی «پرداخت یار» داده است. این روزها بانک مرکزی نیز در حوزه نوآوری‌های مالی رویکرد بهتر و تازه‌تری نسبت به گذشته دارد. مهر سال جاری بود که بانک مرکزی سیاست خود را درباره «فناوری مالی» و « ضوابط پرداخت یاران» به منظور استفاده و کسب نظر صاحبنظران، تدوین و منتشر کرد که انتشار این اسناد خبر خوشی برای فعالان حوزه فناوری مالی است. رگولاتوری که نه با نگاهی سنتی بلکه با نگاهی تازه به دنبال تسهیل فعالیت‌ها برای فین تک‌هاست.

فین تک‌ها

کاربرد نوآوری‌های فناورانه در ارائه خدمات مالی را «فین تک» می‌نامند البته در برخی مواقع «فین تک‌ها» با «استارت آپ‌ها» اشتباه گرفته می‌شوند در حالی‌که فین‌تک ، استارت‌آپ نیست. فین‌تک‌ها طیف وسیعی از شرکت‌ها و کسب‌وکارها را در‌برمی‌گیرند که ممکن است مرحله استارت‌آپی را رد کرده باشند. درواقع فین‌تک بیشتر از هر چیز با نوآوری گره خورده است. فین‌تک‌ها کاربرد نوآورانه فناوری در حوزه‌های مالی هستند وگرنه استفاده از فناوری به‌طور عام و فناوری اطلاعات به‌طور خاص به معنای فین‌تک نیست. وقتی صحبت از فین‌تک می‌کنیم یعنی به طور نوآورانه از فناوری برای ارائه خدمات مالی استفاده می‌کنیم. اکنون دیگر نوآوری به ‌تنهایی و درون سازمان‌ها اتفاق نمی‌افتد، بلکه حدود ‌پانزده سال است که سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند برای اینکه نوآور باشند چاره‌ای ندارند جز اینکه مرزهای سازمان‌شان را به روی آن‌هایی که بیرون هستند، باز کنند. به همین دلیل نوآوری باز در ۱۷ سال گذشته در دنیا مورد توجه جدی سازمان‌های نوآور قرار گرفته است. در ایران نیز شرکت‌های بزرگ فین‌تک چند سالی‌است که ارزش نوآوری باز را درک کرده و درهای‌شان را به روی استارت‌آپ‌ها باز کرده‌اند.

تعامل با بخش خصوصی

احمد سلمانی آرانی مدیر امور فناوری اطلاعات بانک سپه درباره فعالیت فین‌تک‌ها و تاثیر آن‌ها در حوزه بانک  گفت:‌ طی سال‌های اخیر رویدادهایی که در حوزه آی تی ایجاد می‌شود روز به روز در حال پیشرفت است و ما شاهد جهت گیری کسب و کار به سمت بانکداری الکترونیک هستیم. ظهور فین‌ تک‌ها در عرصه بانکداری نیز از خبرهای خوبی است که می‌توان در این حوزه مفید و موثر باشد. ایجاد این فضا حتی مخاطبان سیستم بانکی را به شوق می‌آورد و نشان می‌دهد که در حال حاضر حضور بانکداری الکترونیک به ویژه در بخش آی‌تی بانک‌ها به یک ضرورت تبدیل شده است تا بتوانیم به صورت بهتر و شایسته‌تری خدمات نوین را ارائه داده و در این زمینه به وسیله تعامل با بخش خصوصی سرمایه‌گذاری کنیم. همیشه مشتری ولی نعمت ما بوده و برای حفظ این سرمایه نیاز به تعامل بیشتر بانک‌ها با استارت‌آپ‌ها وجود دارد.

ضرورت همکاری با استارت‌‎آپ‌ها

او در ادامه تصریح می‌کند:‌ با گسترش سرمایه‌گذاری در این بخش ما به فلسفه وجودی بانکداری که ارائه خدمات بهتر به مشتری است،‌ دست پیدا خواهیم کرد. اکنون همکاری استارت‌آپ و بانک‌ها را می‌بینیم که بخش نوپایی در فضای کسب و کار است که بانک‌ها را از خمودگی دور می‌کند. سلمانی آرانی معتقد است که ایجاد فضای مناسب تجارت الکترونیک و رشد فین‌تک‌ها مطالباتی است که مردم از بانک‌ها دارند و این اتفاق، ضرورتی برای فضای کسب‌ و کار کشور است و بانک‌ها در این فضا باید پویا باشند وگرنه از قافله عقب می‌افتند.

توقف در پیشرفت سم است

به گفته سلمانی آرانی اقتصاد کشور ما بانک محور است و در اقتصادی که بانک محور است نمی‌توان متوقف شد و باید به سمت پیشرفت حرکت کرد و با جهان همسو شد؛ زیرا توقف در این فضا برای بانک‌ها سم است. با این وجود، فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها امروز به این حرکت کمک کرده‌اند. در نمایشگاه‌هایی که دراین اواخر برپا شده تعاملات بیشتری میان بانک‌ها و استارت‌آپ‌ها وفین‌تک‌ها به وجود آمده که این موضوع در تنگناها و نارسایی‌ها به ما کمک می‌کند و نقاط ضعف ما را آشکار می‌سازد. از سوی دیگر بحث نسل جوان، جویای کار و جویای نام نیز مطرح می‌شود. اکنون مساله اشتغال در کشور بسیار پررنگ است که در حوزه فین‌تک‌ها می‌توان برای این مساله برنامه‌ریزی کرد و امیدواریم دولت و سایر سازمان‌ها به توسعه این فضا کمک کنند.

هزینه و درآمد بانکداری الکترونیک

او در پاسخ به این پرسش که بانکداری الکترونیک چه تاثیری در کاهش هزینه‌های بانک‌ها خواهد داشت، ‌گفت:‌ اگرچه ممکن است هزینه‌ها برای تهیه زیرساخت‌ها، سخت‌افزارها، تامین شبکه و تجهیزات افزایش پیدا کند، اما محور سودآوری بانک‌ها به سمت دریافت کارمزدهای ناشی از خدمات دیجیتال و الکترونیک سوق پیدا می‌کند؛ بنابراین اگر هزینه‌ای صورت گیرد در آینده نزدیک از همین حوزه درآمد خواهیم داشت وخدمات بهتری را به مردم ارائه می‌دهیم که هدف اصلی نظام بانکی نیز همین است و دوم اینکه یکی از سرفصل‌های درآمدی ما به حوزه کارمزدهای غیرمشاع بازمی‌گردد و این درآمد، ناشی از خدماتی است که به مشتریان در بخش الکترونیک ارائه می‌شود.

در این برهه از زمان لازم است که دولتمردان، تفکر نفتی را از خود دور سازند و به نیروی انسانی به عنوان سرمایه اصلی کشور اهمیت بیشتری داده و به تسهیل این نوع کسب و کارها و گسترش آن‌ها در کل کشور کمک کنند و اجازه دهند تا بازار و جامعه اقتصادی کشور درباره این نوع کسب و کارها تصمیم بگیرد نه اینکه با دخالت‌های خود در حوزه‌های مختلف از قبیل مجوزها و قیمت‌گذاری‌ها، راه توسعه استارت‌آپ‌ها را ببندد و موانعی برای رشد آنان به وجود آورد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
دوشنبه 8 آبان 1396  09:39 ب.ظ

دانش تمام زندگی ما را در بر گرفته است، سبک زندگی ما را متحول کرده است. انتخاب با ما است که از طریق دانش به تولید ارزش بپردازیم یا از همان روش‌های سنتی.

واتس اپ در سال ۲۰۰۹ متولد شد. خالق این اپلیکیشن ‌پیام‌رسان یک مهاجر فقیر اوکراینی بود که بعد از ۹ سال کار کردن در یاهو از این شرکت جدا شده بود، با کوله‌باری از تجربه. جان کوم به همراه همکار سابقش برایان اکتون با خرید یک گوشی آی‌فون و بازدید از اپ استور معروف استیو‌جابز به این نتیجه رسید که دوره برنامک‌های مبتنی بر موبایل فرا رسیده است. ایده واتس اپ به ذهنش رسید و آن را طراحی کرد. محصول جدید بعد از شکست‌های متعدد بالاخره موفق شد و توانست ۴ سال بعد ۲۰۰ میلیون کاربر در سراسر جهان به دست آورد. تیم واتس اپ پیشنهادهای ۲۰۰ میلیون دلاری چینی‌ها و ۱۰ میلیارد دلاری گوگل را رد کردند تا در سال ۲۰۱۴ محصول ساده، ولی محبوب خود را به قیمت ۱۹ میلیارد دلار به فیس‌بوک بفروشند.

چه چیزی جان کوم را میلیاردر ساخت و چرا فیس‌بوک حاضر شد ۱۹ میلیارد دلار برای یک برنامک مبتنی بر موبایل بپردازد؟ تنها چیزی که می‌تواند به یک شرکت با ۵۵ نفر کارمند ارزشی ۱۹ میلیارد دلاری بدهد، دانش است. جالب اینجاست که جان کوم و همکارش چند سال قبل از فروش واتس اپ، برای کار در فیس‌بوک اقدام کرده و هر دو رد شده بودند.  به گزارش دنیای اقتصاد، اما دانش بهره‌گیری از فناوری آی‌تی برای ارتباط دادن مردم به یکدیگر، خالقان واتس اپ را وارد باشگاه میلیاردرها ساخت و آنها را به عضویت هیات‌مدیره فیس‌بوک درآورد.فیس‌بوک هم داستان مشابهی دارد: دانشجوی جوانی که از دانش برنامه‌نویسی برای خلق وب‌سایتی استفاده کرد که تنها چند سال بعد میلیاردها دلار در بورس، ارزش‌گذاری شد. در حال حاضر ارزش بازار فیس‌بوک ۴۷۷ میلیارد دلار است۱.

اگر می‌خواهید بزرگی این رقم دستتان بیاید، به جدول رتبه‌بندی کشورها بر اساس تولید ناخالص داخلی نگاهی بیندازید. ارزش بازار فیس‌بوک از تولید ناخالص داخلی تقریبا ۹۰ درصد کشورهای جهان بیشتر است (آمار بانک جهانی). توییتر، گوگل، پی‌پال، آمازون و تقریبا تمام کسب‌وکارهای میلیارد دلاری مبتنی بر اینترنت نیز داستان مشابهی دارند، کسب‌وکارهایی که زندگی ما را شکل داده‌اند، آن را آسان‌تر ساخته‌اند و باعث شده‌اند تجربه‌های جدیدی داشته باشیم.

هرچند تنها کسب‌وکارهای دانش‌محور، کسب‌وکارهای اینترنتی نیستند، اما این نوع کسب‌وکارها امروزه به‌عنوان مثال‌هایی برای موفقیت اقتصاد دانش‌بنیان برای خلق ارزش، محسوب می‌شوند.در تعریف دانش گفته‌اند: دانش یا معرفت، ساختاری است برای تولید و ساماندهی یافته‌ها درباره جهان طبیعت، در قالب توضیحات و پیش‌بینی‌های آزمایش‌شدنی.  بنا به این تعریف از کارل پوپر۲، دانش ما به توانایی ما در ساماندهی یافته‌هایی که از جهان داریم بستگی دارد.

هرکس بتواند یافته‌ها و داده‌ها را کارآتر سازماندهی کند، دانش بیشتری به دست می‌آورد و هرکس دانش افزون‌تری داشته باشد به صورت بالقوه می‌تواند ارزش بیشتری تولید کند. هنر خلق ثروت از دانش همانا هنر خلق دانش از یافته‌ها و هنر خلق ارزش از دانش است.وقتی اینترنت آمد همه ذوق‌زده بودند، عده‌ای به تفریح و تفرج در آن پرداختند، عده اندکی از این قابلیت تازه برای مقاصد تحقیقاتی سود جستند، درحالی‌که عده اندک‌تری مشغول پول درآوردن از این فرزند جدید تمدن بودند. چه چیزی تغییر کرده است؟ جهان را چه می‌شود؟ ما را چه می‌شود؟ و چه باید بشود؟

این سوالات را نگه دارید تا به حوزه دیگری از اقتصاد قرن ۲۱ بپردازیم: نانو. فناوری نانو در نگاه نخست یک تکنولوژی نوظهور است اما در نگاهی دیگر، یک راه جدید برای خلق ثروت است. نانو فناوری می‌تواند مواد جدید خلق کند، موادی که تا دیروز وجود نداشتند، حداقل در زندگی روزمره. فناوری نانو می‌تواند مولکول‌ها را طوری کنار هم قرار دهد که خواصشان تغییر کند. اگر بتوان با فناوری نانو موادی ساخت که تا دیروز موجود نبودند، ثروتی که از این راه به دست می‌آید ثروتی خواهد بود که تا دیروز نمی‌توانستیم از ساختن مواد به دست آوریم.فناوری، دانش چگونگی است. فناوری هم از جنس دانش است، از جنس دانایی است؛ و آنکه می‌تواند این دانش را به ارزش تبدیل کند.

باز به جنبه دیگری از اقتصاد قرن حاضر می‌پردازیم: پیشرفت‌های ژنتیک. آیا زمان آن فرا رسیده که شاهد سربازان همانندسازی شده از طریق دستکاری ژنتیک باشیم؟ اگر به کمک علم ژنتیک انسانی متولد شود که ضریب هوشی و همزمان توان بدنی فوق‌العاده‌ای داشته باشد، چه ارزشی تولید شده است؟ آیا اساسا می‌توان به اینها گفت ارزش؟ از چند سال قبل دانشمندان به دنبال راهی هستند تا با استفاده از الگوی ذخیره‌سازی اطلاعات در دی ان ای، مدلی برای ذخیره‌سازی اطلاعات در رایانه‌ها بیابند. اگر این پروژه موفق و تجاری‌سازی شود احتمالا باید شاهد فلش مموری‌هایی باشیم که هزاران گیگابایت اطلاعات را در خود ذخیره می‌کنند. اگر این پروژه موفق و تجاری‌سازی شود دیگر نیاز به سرورهای عظیم‌الجثه برای ذخیره‌سازی اطلاعات نداریم. امروز از شنیدن این خبر تعجب می‌کنیم. ۲۰ سال پیش هم از شنیدن خبر آمدن فلش مموری‌هایی که ۳۲ گیگابایت اطلاعات را در خود ذخیره می‌کنند، تعجب کردیم. فرقش این است که این‌بار احتمالا کمتر از ۲۰ سال طول می‌کشد تا از ۳۲ گیگ به ۳۲ هزار گیگ برسیم.

دانش تمام زندگی ما را در بر گرفته است، سبک زندگی ما را متحول کرده است. دانش می‌تواند تبدیل به ارزش شود و امروز هزاران میلیارد دلار پول در جیب سهامداران شرکت‌هایی است که محصول مبتنی بر دانش تولید می‌کنند، کافی است نگاهی به فهرست ۵۰۰ شرکت برتر نشریه فورچون بیندازید. در این زمانه انتخاب با ما است که از طریق دانش به تولید ارزش بپردازیم یا از همان روش‌های سنتی.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

مشاغل دنیای مجازی، خودشان را به دنیای واقعی تحمیل کرده و غیرقابل حذف شده‌اند؛ آن قدر که دیگر برای خیلی‌ها زندگی بدون امکانات دنیای صفر و یک محال شده است. یکی از مهم‌ترین خدماتی که دنیای مجازی در اختیار کاربران ایرانی قرار داده، امکان مسافرت‌های درون شهری با تاکسی‌های اینترنتی است.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از جام جم، استفاده از «سرویس همسفری آنلاین» حالا به یکی از محبوب‌ترین خدمات اینترنتی میان کاربران ایرانی تبدیل شده است. دراین بین شرکت اسنپ به عنوان اولین سرویس همسفری آنلاین در کشور، فعالیتش را از زمستان 1393 آغاز کرده است. تهران، شیراز، اصفهان، قم، مشهد و تبریز شهرهایی هستند که به شبکه ارائه خدمات اسنپ پیوسته‌اند.

البته این شرکت پس از تعرض یکی از رانندگان به یکی از مسافران خانم، در هفته‌های اخیر با چالش‌های جدی مواجه شد که بحث امنیت این سرویس اینترنتی را بر سر زبان‌ها انداخت؛ طوری که دادستان تهران هم به اسنپ هشدار داد مواظب باشد فعالیت‌های این شرکت، محملی برای ایجاد ناامنی و ارتکاب جرایم نشود. درخصوص نحوه تامین امنیت مسافران و دغدغه‌هایی که مسافر و راننده دارد، با میلاد اسلامی زاد، مدیر روابط عمومی شرکت اسنپ گفت‌وگویی انجام داده‌ایم که در پی می‌آید.

پس از ماجرای تعرض به یکی از مسافران اسنپ، بحث امنیت این سرویس‌های مجازی بر سر زبان افتاده است. چه تضمینی وجود دارد دوباره این اتفاق تکرار نشود؟

در این ماجرای تلخ، تمام قد و ورای قانون در فرآیند قضایی به شکل حمایت گرایانه حضور داشتیم؛ اما متاسفانه در این ماجرا، برخی شرکت‌های رقیب تلاش کردند از این حادثه به عنوان حربه‌ای برای زیر سوال بردن اسنپ استفاده کنند و این شرکت را در مظان اتهام قرار دهند.

اسنپ روز اولی که آغاز به کار کرد، به نسبت سایر سیستم حمل و نقل خصوصی و حتی آژانس ها، حداقل چند سطح امنیتی بیشتری تعریف کرد، زیرا از روز اول، برخی امکانات برای ارتقای امنیت مسافر قرار داد که همین الان هم در سیستم سنتی حمل و نقل وجود ندارد. اول این که شما در اسنپ می‌توانید مشخصات خودرو و راننده را ببینید، مسیر سفرتان را با دیگران به شکل زنده به اشتراک بگذارد و همچنین از پشتیبانی 24 ساعته اسنپ بهره مند شوید.

شما در نظر بگیرید بعد از گذشت بیش از یکصد میلیون سفر با اسنپ، یک ماجرای حزن انگیز اتفاق افتاد که همه ما را در اسنپ بسیج کرد تا خیلی سریع، این مشکل را حل کنیم. بیایید از منظر دیگری به موضوع نگاه کنیم. در صفحات حوادث روزنامه، به طور میانگین هر دو روز یکبار، یک راننده در جایی، یک جرمی مرتکب می‌شود. بنابراین، وقوع چنین اتفاقی در اسنپ که حتی یک مورد آن هم خیلی زیاد است، نباید باعث شود عده‌ای ادعا کنند اسنپ امن نیست.

با وجود این لایه‌های امنیتی که نام بردید، پس چرا آن حادثه تلخ اتفاق افتاد؟ فکر نمی‌کنید شاید یک جای کار می‌لنگد.

من به‌هیچ‌وجه نمی‌پذیرم بگوینداسنپ امن نیست، اما درباره این که چطور می‌توانیم امنیت اسنپ را ارتقا دهیم، قابل بحث است. طبیعی است در هر تجارتی، نواقصی وجود دارد که ما نسبت به این نواقص آشناییم و مدام در حال برطرف کردن آنها هستیم.

به این منظور چند تغییر مهم را در دست اجرا داریم و درواقع، برنامه‌های جدیدی برای ارتقای امنیت مسافر اجرا خواهیم کرد. نخستین برنامه ما ایجاد یک سیستم «تماس امن» است که مسافر و راننده بدون این که شماره تلفن همدیگر را داشته باشند، در بستر اینترنتی که اسنپ فراهم می‌کند، با یکدیگر تماس بگیرند. مثل یک تماس اینترنتی که شما هیچ هزینه تماس مخابراتی نخواهید داشت. این امکان جدید، حداکثر تا دو ماه آینده به اسنپ اضافه می‌شود.

امکان دوم سیستم تشخیص هویت راننده است. به این شکل که راننده برای شروع کار باید تصویری از خود بگیرد و به اسنپ ارسال کند. در صورتی که آن تصویر با چهره راننده‌ای که در سیستم ثبت شده، تطابق داشته باشد، آن راننده امکان مسافرگیری خواهد داشت. در این حالت، امکان این که فردی با حساب کاربری راننده اسنپ کار کند، به صفر می‌رسد. این هم امکان بسیار مهمی است که امنیت مسافر را بسیار افزایش خواهد داد.

به نظر می‌رسد راننده اسنپ، فقط با ارائه یک گواهی سوء‌پیشینه جذب شود، کفایت نمی‌کند. مثلا شاید یک راننده، مجرم سابقه دار نباشد، اما دارای اختلال روانی باشد و امنیت مسافر را تهدید کند. آیا نمی‌شود مثلا با کمک تست شخصیت و با جذب گروهی از روان‌شناسان و مشاوران، سلامت روانی و اخلاقی راننده‌های اسنپ تضمین شود؟

ما از همان روز اول، گواهی عدم سوء‌پیشینه را برای رانندگان اسنپ قرار دادیم که البته نباید از خاطر برد این خواسته خود اسنپ بود، نه کاری که قانون از ما خواسته باشد. معیار ما جذب راننده باکیفیت است. اگر امروز اسنپ به عنوان بزرگ‌ترین تاکسی اینترنتی ایران و خاورمیانه و هفتمین شرکت بزرگ ارائه‌دهنده خدمات تاکسی اینترنتی است، به واسطه ارتقای روزافزون کیفیت خدمات است.

حال سوال من این است در کدام تجارت در ایران، برای جذب نیرو، تست شخصیت گرفته و از روان شناسان استفاده می‌شود؟ حتی در مشاغلی بسیار حساس‌تر نیز در ایران چنین فرآیندی برای جذب نیروها وجود ندارد. نکته مهم‌تر این که ما از منظر قانونی نیز نمی‌توانیم از رانندگان، تست شخصیت بگیریم و از کمک روان‌شناس استفاده کنیم، زیرا ما تا یک سطح قانونی می‌توانیم وارد حریم شخصی رانندگان بشویم. بنابراین، معذوریت قانونی هم داریم.

فکر نمی‌کنید وقتی بازاریاب اسنپ در خیابان حضور پیدا می‌کند و در وسط خیابان و بدون هیچ گونه شناختی از فرد، راننده جذب می‌کند، می‌تواند تهدیدی برای امنیت مسافر باشد؟

اخیرا فرآیند جذب رانندگان اسنپ هم اصلاح و این سیستم جذب راننده در خیابان نیز حذف شده است. به این شکل که هر راننده‌ای برای جذب در این شرکت باید به دفاتر اصلی یا موقت ما مراجعه کند و دیگر سیستم جذب راننده از سوی بازاریاب‌های حاضر در خیابان‌ها را نخواهیم داشت. درواقع، این بازاریاب‌ها دیگر کارشان فقط معرفی اسنپ و راهنمایی برای ثبت نام است و نه جذب راننده.

اگر از بحث امنیت اسنپ بگذریم و به بحث شیرین درآمد برسیم، سوالم این است الان حداقل و حداکثر درآمد راننده‌های اسنپ چقدر است؟

هیچ حداقل درآمدی وجود ندارد، چون راننده می‌تواند در ماه، فقط یک سفر داشته باشد. تقریبا حداکثری هم نمی‌توان اعلام کرد، چون احتمال دارد فردی مثلا 20 ساعت در هفت روز هفته کار کند.

بگذارید سوالم را طور دیگری بپرسم. رکورد درآمد رانندگان در اسنپ چقدر بوده است؟

شاخص‌ترین درآمد راننده که در اسنپ ثبت شده است، درآمد ماهانه 12 میلیون تومان بوده است.

میانگین درآمد ماهانه راننده اسنپ با همان هشت ساعت کار معقول در روز چقدر است؟

به خیلی از عوامل بستگی دارد، چون قطعا در شهرهای بزرگ‌تر، درآمد راننده بیشتر می‌شود، اما تقریبا با هشت ساعت کار، راننده می‌تواند تا پنج میلیون تومان هم درآمد داشته باشد.

پس چرا برخی راننده‌های اسنپ از درآمد خود راضی نیستند؟

سیستم تعیین کرایه اسنپ بسیار عادلانه است و به عوامل متعددی از جمله ترافیک، زمان سفر، مبدا و مقصد و بسیاری از عوامل هوشمند دیگر ارتباط دارد. می‌توانیم اطمینان دهیم اسنپ، هرگز گرانفروشی یا کم فروشی نکرده است. شاید گاهی تخفیفی به مسافر داده باشد، اما راننده از آن تخفیف‌ها متضرر نشده است. بنابراین می‌توانم اطمینان دهم در سیستم اسنپ، هم منافع راننده و هم منافع مسافر، به شکل همزمان دیده می‌شود.

شایع شده مدیران شرکت تپسی که آن هم در حوزه تاکسی اینترنتی کار می‌کند، همان مدیران اسنپ هستند. چنین چیزی صحت دارد؟

کاملا تکذیب می‌کنم. هیچ ارتباط مدیریتی و سازمانی بین این دو شرکت نیست.

آیا درآمد رانندگان زن در سیستم جدید اسنپ رز ویژه بانوان، کمتر از رانندگان مرد است؟

این هم از مواردی است که شایعه شد و کاملا تکذیب می‌کنم. در این سیستم، مبلغ کمتری از مسافر گرفته می‌شد تا این سیستم جا بیفتد، اما همان کرایه متداول و مرسوم به رانندگان زن پرداخت می‌شد. یعنی ما به مسافران این سیستم تخفیف دادیم، نه این که از درآمد زنان شاغل در اسنپ کم کنیم.

می‌گویند اسنپ از خواب پول راننده و مسافر هم حسابی سود می‌برد.

چنین چیزی اصلا واقعیت ندارد و برای آن هم کاملا دلایل علمی و منطقی داریم، زیرا ما به شکل روزانه، با رانندگان تسویه‌حساب می‌کنیم. درآمد اسنپ از 13 درصد کمیسیون قانونی است که از راننده گرفته می‌شود که البته برخی اوقات، درصد این کمیسیون کمتر می‌شود.

تبلیغاتی مانند سفر با بالگرد از سوی اسنپ نیز موجب واکنش دادستانی تهران شد و از آن به عنوان تبلیغات اغواگرایانه نام برده شده است. برنامه‌ای برای حل چالش به وجود آمده دارید؟

تمایلی به پاسخ دادن به این سوال و باز کردن جزئیات آن ندارم، اما می‌توانم اطمینان بدهم این سوء‌تفاهم پیش آمده نیز در مرحله حل شدن است.


منبع:اقتصاد آنلاین


  • آخرین ویرایش:شنبه 6 آبان 1396
  • برچسب ها:اسنپ ،
نظرات()   
   
شنبه 6 آبان 1396  11:16 ب.ظ

همواره یکی از موضوع‌های مهم در بخش اقتصادی یک کشور، توجه به ظرفیت‌های سرزمینی آن است. به همین دلیل است که کشورهای پیشرفته از جمله کشورهای واقع در اروپای غربی و آمریکا، توانسته‌اند از این مقوله نهایت استفاده را برده و میزان بهره‌وری اقتصادی خود را افزایش دهند.

 از عوامل اصلی افزایش بیکاری در کشوری مثل ایران، استفاده نکردن از ظرفیت‌های متنوع این سرزمین است. علت آن نیز این است که این ظرفیت‌ها شناسایی نشده‌اند یا اینکه مورد توجه قرار نمی‌گیرند. یکی از این ظرفیت‌ها که چند سال به عنوان فرصت شغلی نمود عینی پیدا کرده، پرورش و تکثیر زالو است. کمی بیش از یک دهه است که در کشورهای غربی، طب مکمل و طب سنتی مورد توجه قرار گرفته است. در این بین، کشور ما نیز البته بسیار دیر در این زمینه گام‌هایی برداشته است. زالو از جمله کرم‌های آبزی است که فواید پزشکی بی‌شماری را به همراه دارد؛ بنابراین این امر باعث شده تا پرورش این نوع کرم مورد توجه قرار بگیرد. حالا روی سخن با برنامه‌ریزان اقتصاد کشور است که از این فرصت شغلی حمایت کرده تا سهمی از این بخش در سطح جهان داشته باشند. به عبارت دیگر برنامه‌ریزان اقتصادی کشور باید فرآیند صنعت پرورش زالو را از ابتدا تا انتها مورد حمایت قرار دهند. حمایت از این موضوع‌ در واقع حمایت از فرصت‌های شغلی در حوزه طب مکمل است.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از قانون ، رشته زالودرمانی، در حال حاضر با اقبال مردم مواجه شده است که این خود از نگاه اشتغال‌زایی جهت تولید زالو و پرورش زالو حایز اهمیت است که باید دولت از هم اکنون به فکر کارآفرینی و اشتغال‌زایی در این زمینه باشد.

«خون‌آشام» مفید

اگر واژه «خون‌آشام» زمانی مترادف موجوداتی بود که شب‌ها از گورستان‌ها بیرون می‌آمدند و خون مردم را می‌مکیدند، حالا این واژه را می‌توان برای یک حیوان آبزی به کار برد که نه‌تنها برای نجات انسان مفید است بلکه افسانه نیست. زالو یک «خون‌آشام» واقعی است نه «خون‌آشام» قصه‌ها. شاید پزشکی مدرن هیچ‌گاه تصور نمی‌کرد که زمانی دوباره دست به دامن طب سنتی یا به عبارت بهتر طب مکمل شود و بار دیگر از انگاره‌های آن بیاموزد. سال‌هاست که طب سنتی توانسته دوباره در هیاهوی فضای پزشکی مدرن خود را به جامعه تحمیل کند. حالا طب سنتی توانسته تا آنجا پیش رود که برای خود بازارهایی را به وجود آورد. بازارهایی که فرصت‌های شغلی را در فضای اقتصاد پزشکی ایجاد کرده‌اند. از پرورش «کروکودیل» گرفته تا پرورش «زالو».

گردش مالی بازار زالو در جهان

«زالو»، این کرم حلقوی شکل حالا بازاری برای خود در کشور دارد. مزرعه‌های پرورش «زالو» این روزها مثل همه کشورهای دیگر جهان در ایران نیز در حال گسترش هستند. گرچه «زالو» در فرهنگ بومی کشور، صفتی ناپسند و برای گروهی رانت‌خوار و ویژه‌خوار به کار می‌رود اما به واقع این اسم برازنده همین نوع حیوان آبزی است. «زالو» اکنون فرصت‌های شغلی مناسبی را در بخش بازار طب سنتی و حتی مدرن ایران ایجاد کرده است. نشان به آن نشان که گردش مالی این بازاردر جهان در حدود 200 میلیون دلار در سال است.

مشخصات زالو

«زالو» از گروه کرم‌های آبزی بوده واندازه آن بین سه تا 25 سانتی‌متر است. نکته جالب آنکه این نوع کرم دارای سه فک بوده و هر فک آن 100 دندان دارد که در مجموع تعداد دندان‌های آن 300 دندان است. آب‌های شیرین محل زندگی «زالو»هاست و از بی‎مهره‌گان تغذیه می‌کنند.

فواید پزشکی

براساس مطالعات پزشکی، «زالو» برای سلامتی بدن انسان و شادابی پوست آن کاربردهای متفاوتی دارد. «زالو»درمانی مدت‌ها در طب سنتی به کار می‌رفته و اکنون نیز در جراحی‌های ترمیمی و پلاستیک و همچنین در درمان آرتروز از این کرم استفاده می‌شود. این «خون‌آشام» با مکیدن خون باعث رقیق شدن آن و بازشدن رگ‌ها می‌شود. بزاق ترشح شده از دهان «زالو» این امر را ایجاد می‌کند. بنا به گفته پزشکان، نام این ماده «هیرودینی» است. این عوامل باعث شده تا پرورش «زالو» درآمد هنگفتی را نصیب بنگاه‌های اقتصادی متولی آن کند.

گسترش پرورش زالو در کشور

در ایران نیز مانند کشورهای دیگر جهان، پرورش و توسعه مزارع «زالو» در پی افزایش میزان تقاضا به این نوع حیوان آبزی و کاهش میزان جمعیت «زالو»های طبیعی به دلیل وجود تغییر کاربری‌های کشاورزی از سنتی به مدرن مورد توجه قرار گرفته است. براساس گفته‌های فعالان بازار «زالو»، اکنون در بسیاری از استان‌های کشور به خصوص استان‌های کشاورزی‌خیز، از جمله گیلان، مازندران، خراسان رضوی، آذربایجان شرقی و در دیگر استان‌ها مثل اصفهان، خراسان جنوبی، اردبیل و تهران، مزارع پرورش این نوع آبزی ایجاد شده و تعداد آن‌ها نیز در حال گسترش هست.

هزینه کارگاه

گفته می‌شود هر قطعه «زالو» در بازار بین 1500 تا 3500 تومان معامله می‌شود و اکنون بیش از 300 هزار قطعه «زالو»ی پرورشی در بازار وجود دارد. آنچه پرورش «زالو» را از دیگر فرصت‌های شغلی نظیر آن متمایز کرده، نیاز به سرمایه بسیار اندک برای راه‌اندازی یک مزرعه پرورش و تکثیر «زالو» است. بنا به گفته فعالان بازار «زالو»، با سرمایه بسیار اندک بین 15 تا20میلیون تومانی،می‌توان یک کارگاه یا مزرعه تولید و تکثیر «زالو» راه‌اندازی کرد. به عبارت دیگر، مکان کارگاه در حدود 11 درصد هزینه دارد و برای تجهیز کارگاه یا مزرعه که تهیه تجهیزات و وسایل مورد نیاز است، چیزی حدود 13 درصد از سرمایه اولیه را دربرمی‌گیرد. خرید «زالو» میزان مصرف انرژی مورد نیاز کارگاه یا مزرعه نیز 10 درصد هزینه‌ها را به خود اختصاص می‌دهد. 17 درصد نیز هزینه دستمزد کارگران خواهد شد. مقوله‌های پیش‌بینی نشده نیز 9 درصد از هزینه‌ها را شامل می‌شود.

امکانات و تجهیزات مورد نیاز

برای ایجاد مزرعه یا همان کارگاه پرورش «زالو»، احداث استخرهایی کوچک با عمق بسیار کم که در کف آن سیمان یا خاک رس استفاده شده باشد، نیاز است. حالا هرچه که مساحت استخر بیشتر باشد، میزان تولید نیز با رشد مواجه خواهد شد. البته براساس آیین‌نامه سازمان دامپزشکی کشور، مساحت زمین مورد نیاز باید دو برابر مساحت زیربنای آن باشد.

فرآیند پرورش زالو

اواخر زمستان زمان جفت‌گیری «زالو»هاست واز آنجا که «زالو»ها هرمافرودیت هستند، با تکثیر متقابل تولیدمثل کرده و تخم‌های‌شان را در فصل بهار و تابستان در پیله یا لارو قرار می‌دهند و در اواخر تابستان نوزادان سر از تخم بیرون می‌آورند. این فرآیند طبیعی زادوولد یک «زالو» است. این روند در فرآیند مصنوعی با تغییرات دمایی به میزان قابل توجه‌ای کاهش یافته و باعث افزایش میزان تولید خواهد شد.

تغذیه زالو

در کارگاه‌های پرورش زالو از دو طریق می‌توان تغذیه‌ «زالو»ها را انجام داد: گیاه نیلوفر آبی و خون حیوانات. نیلوفر آبی، یک گیاه با رشد سریع است که می‌توان با قراردادن آن در بطری‌ها و وان‌ها زمینه‌ رشد آن‌ها را فراهم کرد. «زالو»ها به نیلوفر آبی می‌چسبند و از آن تغذیه می‌کنندو همچنین تغذیه «زالو»ها با خون حیوانات که عمدتا می‌توان آن را از کشتارگاه فراهم کرد.

زمان‌های فعالیت

به طور کلی زمان مفید فعالیت روزانه در یک مزرعه پرورش زالو، سه تا چهار ساعت است. این زمان در فصل‌های زمستان و بهار متغیر خواهد بود. به عبارتی در زمستان‌ میزان ساعت فعالیت، کاهش و در فصل بهار، زیاد خواهد شد.

مراکز عرضه زالو

مراکز عرضه زالو، کلینیک‌های پزشکی، بهداشتی، مراکز تحقیقاتی، دانشگاه‌ها و عطاری‌ها هستند. بهتر است میزان زالوهای مولد خریداری شده کمتراز پنج هزار قطعه باشد تا بتوان بازار آن را به خوبی به‌دست آورد و میزان ریسک از دست دادن سرمایه اولیه به حداقل کاهش یابد؛ چرا که این شغل، نیازمند تجربه و پشتکار بوده و از آنجا که فرصت شغلی جدیدی در بازار کشور است، باید میزان ریسک‌پذیری این حرفه برای تازه‌کارها به حداقل برسد.

وزارت جهاد کشاورزی، مسئول ارائه مجوز

وزارت جهاد کشاورزی، متولی اصلی ارائه مجوز بوده و از پرورش‌دهندگان این نوع کرم حمایت می‌کند. بنا بر فعالان این حرفه در دهه 80 ،گرفتن مجوز با توجه به تازگی آن بسیار سخت بوده‌ است اما حالا وزارت جهاد کشاورزی و نهادهای زیرمجموعه آن از جمله سازمان‌های شیلات و دامپزشکی، بستر مناسبی را برای توسعه این صنعت فراهم کرده‌اند.

میزان مصرف سالانه زالو در کشور

در ایران سالانه هفت‌میلیون زالو مصرف می‌شود که این رقم در کشورهای توسعه‌یافته بیشتر است. در فرانسه این رقم به 100 میلیون در سال می‌رسد. در حال حاضر حدود 10 درصد مردم ایران «زالودرمانی» می‌کنند. این در حالی است که جمعیت ایران از فرانسه بیشتر است و طب سنتی در ایران، پیشینه‌ای بسیار طولانی دارد. حدود 20 هزار پزشک در ایران «زالو»درمانی را انجام می‌دهند.

تقاضا، بیشتر ازعرضه

در حال حاضر تقاضا، بیشتر از عرضه است. به عبارتی تعداد خریداران، بیشتر از پرورش‌دهندگان است. با توجه به اینکه صید «زالو» در ایران بیشتر از پرورش است، بازار «زالو» کشش خیلی خوبی دارد. 90 درصد «زالو»های مصرفی در ایران از طریق صید تامین می‌شود. از طرفی صید «زالو» هر سال کاهش و قیمت «زالو» افزایش می‌یابد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

بسیاری از مال‌ها با وجود سرمایه‌گذاری‌های سنگین در فعال‌کردن مغازه‌ها و واحدهای تجاری توفیقی کسب نکرده‌اند.

 به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از شهروند،  دو ‌سال پیش از این روزها اقتصاددانان و کارشناسان شهری پیش‌بینی کردند، توسعه یکباره مجتمع‌های تجاری توازن بازار را بر هم می‌زند و پاساژهای عظیم‌الجثه‌ای که یکی پس از دیگری در پایتخت ساخته می‌شوند، روی دست سرمایه‌گذاران می‌مانند. حالا بسیاری از این مجتمع‌های چند‌منظوره لوکس که روبان افتتاحشان چند ‌سال پیش بریده شده، چشم به راه مشتری‌‎اند اما این چشم‌انتظاری همچنان ادامه دارد.

کسی نفهمید چطور شد که در یک بازه زمانی مشخص در نقاط مختلف تهران تابلوهای ساخت مراکز چندمنظوره تجاری و تفریحی را بر زمین کوبیدند. درواقع از آن‌جا که مدیریت شهری در تصمیم‌گیری‌هایش شفافیت‌های لازم را نداشته، مردم تهران  و حتی نمایندگان آنها در شورای شهر  وقتی فهمیدند در شماری از زمین‌های خالی تهران، مجتمع‌های عظیم تجاری ساخته می‌شود که پروانه ساخت این مراکز صادر شده و حتی طرح و برنامه‌های اجرایی آنها هم وارد فاز عملیاتی شده بود. اگر دهه‌های ٧٠ و ٨٠ دوران بلندمرتبه‌سازی در تهران بود، دهه ٩٠ پایتخت وارد دوران تجاری‌سازی شد. رکود شدید در بازار مسکن و انبوه خانه‌های خالی که روی دست سازندگان مانده بود، شرایطی را فراهم کرد که سرمایه‌گذاران بازار تازه‌ای را هدف قرار دهند: تجاری‌سازی و سرمایه‌گذاری برای ساخت مراکز تجاری و تفریحی چندمنظوره.

ساخت‌و‌ساز «مال» نه ‌تنها برای سرمایه‌گذار و مالک زمین سود نجومی به همراه دارد که در کنار پاســخ به نیازهای ســکونتی شهروندان، نفع مالی قابل توجهی نیز برای شــهرداری خلق می‌کند. طبق یک بررسی مستند در بودجه دهه‌های ٧٠ و ٨٠ شــهرداری تهران درآمد ناشی از عوارض ساخت‌وســاز مسکونی ٩٠‌درصد و درآمد حاصل از عوارض ساخت‌وساز تجاری ١٠‌درصد کل درآمد ناپایدار شــهرداری را تشکیل می‌داد اما در دهه‌های بعد این نســبت تغییر اساســی پیدا کرده و به ترتیب معادل ٥٢‌درصد و ٤٨‌درصد بوده است. کشش موجود در مال‌ســازی ناشی از سود قابل توجهی اســت که بعد از مراحل احداث و تکمیل برج‌های تجاری نصیب ســرمایه‌گذاران می‌شــود. به عبارت ساده‌تر، معادل چندبرابر هزینه‌ای که برای احداث این برج‌ها صورت می‌گیرد، ســود تضمین‌شده عاید سرمایه‌گذاران می‌شود.

در همین زمینه گزارش رســمی بانــک مرکزی مربــوط به جزییــات مالی سرمایه‌گذاری‌های ساختمانی بخش خصوصی در سال ٩٢ روشن می‌کند که چه مقدار عایدی در جریان ساخت‌وسازهای تجاری نصیب سرمایه‌گذاران می‌شود.

ایــن گزارش نشــان می‌دهــد در ‌سال ٩٢ قیمت زمین آن دســته از ســاختمان‌های تجاری که ســاخت آنها از دو ‌سال قبل‌تر شروع شده بود، میانگین ٢٤١‌درصد در زمان تکمیل ســازه افزایش پیدا کرده اســت، درحالی‌که این شــاخص یعنی رشــد قیمت زمین در فاصله ساخت تا تکمیل ســاختمان، برای ساختمان‌های مسکونی به ‌طور متوسط معادل ١١٠‌درصد بوده است. این اعداد بیانگر آن است که اگر چه قیمت زمین تجاری در تهران متری ١٥ میلیون و معادل دوبرابر هزینه تهیه زمین مســکونی است، ارزش‌افزوده‌ای که در‌نهایت عاید مالک ســاختمان تجاری فقط از محل زمین می‌شود، بیش از سه‌برابر ارزش‌افزوده زمین مسکونی خواهد بود.

تجاری‌سازان علاوه بر سود حاصل از زمین، از محل فروش فضاها نیز تا چند برابر قیمت فروش آپارتمان عایدی به دســت می‌آورند. ‌سال گذشته برخــی از همین مجتمع‌های تجــاری با قیمت مترمربعــی ٤٠ میلیون تومان پیش‌فروش شــدند در حالی ‌که قیمت هر متر مربع واحد مسکونی یک‌دهم این مبلغ است.

  صادره از آمریکا!

در دنیا مراکز تجاری عظیمی که کاربری‌های چندمنظوره دارند، از ورزشی و تفریحی گرفته تا فرهنگی و هنری، نمادی از اقتصاد و سبک زندگی آمریکایی هستند؛ درواقع چنین مراکزی نخستین‌بار در آمریکا ساخته و بعدها به ‌عنوان نمادی از سبک زندگی آمریکایی به دیگر کشورهای جهان منتقل شدند. برای بسیاری از ایرانی‌هایی که پایشان به آمریکا نرسیده، تجربه دیدن از نزدیک مال‌ها، در سفرهایی که به ترکیه و دوبی و برخی دیگر از کشورهای همسایه در منطقه داشتند، ممکن شد. تجربه‌ای که بعدها شهرداری تهران در دهه ٩٠ و در شرایط رکود بازار مسکن درواقع به ‌عنوان راه فراری برای درآمدزایی و عبور از شرایط دشوار رکود اقتصادی در پیش گرفت؛ به گونه‌ای که شهرداری‌های مناطق خودشان جزو پیشنهاد‌دهندگان ساخت مال و مراکز تجاری بزرگ به سرمایه‌گذاران بزرگ ازجمله بانک‌ها و موسسات مالی و اعتباری و سازمان‌های شبه‌دولتی بودند.

حسین ایمانی جاجرمی، عضو هیأت علمی دانشگاه تهران، تجاری‌سازی فزاینده و صدور مجوزهای متعدد برای احداث مال‌ها در دهه ٩٠ را راهکاری برای درآمدزایی بیشتر می‌داند و می‌گوید: «در واقع ما در انتقال این تجربه اشتباهات زیادی داشته‌ایم. ساخت این مراکز همزمان با دورانی شدت گرفت که شهرداری تهران در درآمدزایی از محل صدور پروانه مسکونی دچار مشکل شده بود. تعداد زیادی خانه خالی روی دست سازندگان مانده بود و در نتیجه سرمایه‌گذاران برای ورود به حوزه مسکن انگیزه کافی نداشتند. در این شرایط شهرداری تهران و مشخصا شهرداری‌های مناطق که عمدتا برای اداره شهر وابسته به درآمد ساخت‌وساز هستند، سرمایه‌گذاران را به حوزه تجاری‌سازی هدایت کردند.»

اینکه شهرداری تهران در دهه ٩٠ و کمی پیش از آن اواخر دهه ٨٠ چه میزان پروانه تجاری صادر کرده، موضوعی است که از نظر اطلاعات آماری هنوز در ابهام است. مرکز آمار ایران در ‌سال ٩١ در گزارشی اعلام کرده بود که ساخت ٣٢١ مرکز تجاری جدید در تهران به پایان رسیده البته همه این مراکز جزو مجتمع‌های عظیم و چندمنظوره نبوده‌اند. بنا بر آمار تأییدنشده دیگری، حدود ٣٠٠ مال در شهرهای مختلف ایران در دست ساخت است. افزایش شمار مال‌ها در ایران در حالی است که این مراکز عظیم و چندمنظوره تجاری حتی در شهری مثل تهران که پرجمعیت‌ترین شهر کشور است و از نظر سبک و سیاق زندگی، مدرن‌ترین شهر روزگار سختی را می‌گذرانند؛ همه‌ چیز عالی به نظر می‌رسد، مغازه‌های لوکس، برندهای شناخته‌شده، ویترین‌های فوق‌العاده؛ اما کجاست مشتری؟

همه می‌آیند سینما!

یک روز کاری در مرکز خرید کوروش در غرب تهران از حدود ساعت ١١ شروع می‌شود؛ یعنی همین حوالی است که چراغ همه مغازها دیگر روشن شده و بازار از خواب صبحگاهی برخاسته است. در طبقات اول هر جایی که فرصتی برای بهتر دیده‌شدن هست یک خودرو از نوع خودروهای چینی وارداتی روبان‌پیچ‌شده به مردم وعده می‌دهد که هر چه بیشتر بخرند، شانس برنده‌شدنشان بیشتر است. موسیقی شاد و گاه آرام‌بخشی شنیده می‌شود و روی پله‌های برقی دخترانی با روسری‌های شاد در حال بالا رفتن هستند. برای علیرضا، نه صدای موسیقی و نه تصویر پرنور و درخشان مغازه‌های مدرن و نه این مسابقه خودروهای چینی هیچ‌کدام امیدبخش نیست: «بازار خوابیده، خیلی وقت است. ما همه در ضرر هستیم؛ البته الان ساعت خیلی خوبی نیست. صبح‌ها آن هم روز شنبه خیلی خلوت است اما شما ساعت ٨ شب هم بیایید، خیلی فرقی نمی‌کند.»

محمود هم مثل علیرضا، مغازه کوچکی دارد پر از انگشتری‌های تیتانیوم و نقره و سنگ‌های سبز و قرمز و لاجوردی: «تنها تفاوت شب با صبح این است که تعداد تماشاچی‌ها بیشتر است. یکسری قبل از این‌که فیلم شروع شود، می‌آیند و یک دوری می‌زنند و یکسری هم بعد از این‌که سانس تمام می‌شود حالا چی بشود که این وسط خریدی هم بکنند؛ اما تعداد خیلی کمی از آدم‌ها ممکن است بیایند این‌جا برای خرید.»

بعضی‌ها هم هستند مثل سعید: «آخر ماه دیگر این‌جا را تحویل می‌دهم؛ کار نمی‌چرخه. همه فکر می‌کنند ما این‌جا درآمد زیادی داریم. مشتری کو؟ درآمدی نیست، چیزی هم اگه دربیاد همه‌‌ش می‌ره پای این اجاره‌های سنگین. آدم یه تیکه جا تو مغازه‌ها و بازارهای قدیمی‌تر داشته باشه، اوضاعش بهتره؛ حداقل این همه اجاره نمی‌ده. من که می‌گم کار اینجاها نمی‌صرفه، حتی مالک مغازه‌ها هم باشی نمی‌صرفه.»

واقعیت همین است که تعداد بسیار محدودی از کسانی که خودرو‌هایشان را در پارکینگ طبقاتی کوروش پارک می‌کنند یا مقابل یکی از درهای ورودی از اسنپ پیاده می‌شوند، به این‌جا آمده‌اند تا خرید کنند. بیشتر آنها مشتریان طبقات بالاتر هستند، یا با دوستانشان در رستوران واقع در یکی از طبقات مشرف به تهران قرار گذاشته‌اند یا قرار است در یکی از سالن‌های سینما تماشاگر یکی از فیلم‌های گروه سینمایی هنر و تجربه باشند.

جای پاساژ خوب نیست

از همان زمانی که قرار بر احداث مجتمع کوروش در مکان فعلی بود تا همان روزی که افتتاح شد، نقد و نظرها درباره این‌که احداث چنین مرکزی در این منطقه از تهران تا چه اندازه درست و مقرون‌به‌صرفه است، ادامه داشت. درواقع هنوز هم این نقد و نظرها ادامه دارد، حالا نه ‌تنها بین کارشناسان و منتقدان که حالا کسبه ناراضی از بازار بی‌رونق این روزها هم خودشان یک‌پا کارشناس شده‌اند: «جای پاساژ که خوب نیست، مردم این همه راه بیایند و این همه تو ترافیک بمانند، خُب نمی‌آیند. ما هم خودمان را علاف کرده‌ایم اینجا. بعد هم این همه پاساژزدن تو تهران مگه مردم چقدر خرید می‌کنن؟»

اوضاع کار البته برای بخشی از مغازه‌داران بهتر است، صاحبان برندهای بنام و شناخته‌شده‌ای که در این روزگاری که همه به‌اصطلاح لاکچری‌پسند شده‌اند، مشتریان وفادارتری دارند که البته تعداد آنها در مجتمع کوروش آنقدرها هم نیست. جدا از بحث جانمایی و مکان‌یابی مجتمع کوروش و چالش‌ها و مسائلی که در زمینه دسترسی وجود دارد، به نظر می‌رسد هم این مرکز و هم سایر مراکز مشابه به‌ویژه در شرایط فعلی که بازارها گسترده و متنوع و جیب خریداران خالی است، بیشتر از ‌نظر فعالیت‌های فرهنگی است که مورد توجه مخاطبان قرار گرفته‌اند. سالن‌های سینمایی جدید که اغلب آنها در این مجتمع‌ها کوچک هستند، در کنار مجموعه‌ای از رستوران‌ها و همچنین مراکز بازی کودکان، کارکردهای تفریحی را کنار هم آورده که مال‌ها را درواقع بیشتر به مقصدی برای گردشگری تبدیل کرده و فعالیت بخشی مانند پاساژ و مراکز خرید در آنها به نوعی کارکرد ثانویه یافته است. از نگاه علی محمدزاده، کارشناس طراحی و برنامه‌ریزی شهری، این‌که در حال حاضر وجوه فرهنگی مال‌ها بیشتر مورد توجه و استقبال مردم است، به معنای شکست‌خوردن تجربه آنها نیست. هر چند که توسعه چنین مراکزی در تهران همزمان با دوران رکود اقتصادی به نوعی فرآیند طبیعی و مورد انتظار کسب‌و‌کار را در آنها منحرف کرده و تحت‌ تأثیر شرایط منفی قرار داده است: «شاید اگر این مراکز تجاری در شرایط اقتصادی متفاوت با شرایطی که جامعه امروز تجربه می‌کند، آغاز به کار کرده بودند، الان شرایط متفاوتی داشتند. البته باید به این نکته توجه داشت که تصمیم شهرداری وقت تهران برای توسعه کاربری‌های تجاری در پایتخت به‌ویژه در یک مقطع زمانی که عمدتا با هدف افزایش درآمد صورت گرفته، شرایطی را ایجاد کرده که امروز تهران درواقع با مازاد کاربری‌های تجاری روبه‌رو شده است؛ انبوه مراکزی که تقاضایی برای ایجاد کسب‌وکار در آنها وجود ندارد.»

به گفته او، مسأله اصلی مغازه‌ها و به‌اصطلاح طبقات پاساژی مال‌ها این است که آنها امروز درواقع در جذب «مشتری انبوه» موفقیت چندانی نداشته‌اند: «خرید در مراکز خرید و مال‌ها صرفا با هدف خرید به معنای این‌که نیازی از مصرف‌کننده برآورده شود، انجام نمی‌شود و درواقع خریداران و مشتریان مراکز خرید به معنای امروزی به نوعی جست‌وجوکنندگان فراغت هستند. فراغتی که بخشی از آن در بازار و از طریق مصرف می‌گذرد و این مصرف به شکل انبوه است که تمام مناسبات مالی و اقتصادی را در بازارهای جهانی تأمین می‌کند. به همین دلیل است که منتقدان احداث مال‌ها معتقدند که افزایش این مراکز در تهران به نوعی فراهم‌کردن زمینه‌ای برای مصرف‌گرایی بیشتر است؛ هر چند که این موضوع به ‌هر حال منتقدان دیگری هم دارد.»

به گفته او جدای از این‌که توسعه مراکز خرید بزرگ چه تأثیری بر سبک زندگی ما ایرانی‌ها گذاشته، تهران در حال حاضر درواقع با پدیده مازاد مال مواجه است و این شهر به اندازه بازاری که ایجاد شده، مشتری ندارد. مشتری هم اگر هست، گذری است؛ در حالی ‌که مراکز تجاری عظیم یعنی مال‌ها نیازمند خرید و رفت‌و‌آمدهای فراوان هستند، در غیر این صورت حجم زیادی از سرمایه و فرصت صرف خدمات‌رسانی به جمعیت بسیار محدودی می‌شود که این درنهایت به معنای ضرر و شکست در اهداف اولیه است.

متاعِ بی‌مشتری

بازار راکد و چشم‌انتظار مشتری نشستن، نه فقط در یکی از این مراکز تجاری که در دیگر مراکز هم تجربه و نگرانی مشترکی است؛ از مگامال اکباتان گرفته تا سایر مراکز خرید مشابه در شمال تهران. اگر چه برخی از آنها به‌اصطلاح اسم و رسمی پیدا کرده‌اند و پاتوقی شده‌اند و محلی برای قرارهای دسته‌جمعی؛ اما بسیاری از آنها هم با وجود سرمایه‌گذاری‌های سنگین در فعال‌کردن مغازه‌ها و واحدهای تجاری توفیقی کسب نکرده‌اند؛ نه‌تنها در شمال و غرب تهران که حتی در مرکز شهر. به گفته محمدزاده، صدور پروانه برای پاساژها و مراکز تجاری نزدیک به‌ هم و همچنین ساخت همزمان ده‌ها مال و مرکز خرید بزرگ در تهران شرایطی را به وجود آورده که نه ‌تنها صاحبان این مراکز قادر به فعال‌سازی آنها نیستند، مغازه‌هایشان اجاره نمی‌رود یا در صورت اجاره‌رفتن، مغازه‌داران مشتری ندارند که فراتر از آن فعالیت دیگر بازارهای شهر مانند بازارهای سنتی و محلی هم تحت‌ تأثیر قرار گرفته است؛ درواقع اجرای نادرست یک سیاست پیامدهای نادرستی هم به‌ بار آورده است.

بیشتر کارشناسان شهری در این نکته هم‌عقیده هستند که احداث مال‌ها در شهری مانند تهران می‌توانست به ‌عنوان ظرفیتی در خدمت پیشرفت مناطق کمتر توسعه‌یافته مورد توجه قرار بگیرد؛ اگر در جایی که باید اجرا می‌شد. یکی از آنها ایمانی جاجرمی، استاد دانشگاه تهران و رئیس موسسه مطالعات و تحقیقات اجتماعی است: «به دلیل پیامدهای نامطلوبی که احداث مال‌ها در تهران داشته، عمدتا ابعاد تهدیدکننده و نامطلوب آن مورد توجه قرار گرفته است؛ در حالی‌ که مال‌ها می‌توانند فرصت مهمی‌ برای توسعه محلی باشند؛ اگر در ایران، شهرداری تهران زمانی که تصمیم به واردکردن تجربه مال‌ها به ایران گرفت، با نگاه و رویکردی فرابخشی به این موضوع نگاه و مال‌ها را در مناطق کمتر برخوردار احداث می‌کرد، نتایج متفاوتی به دست می‌آمد؛ مانند همان اتفاقی که در بسیاری از شهرهای کوچک آمریکا افتاد. آنها مال‌ها را در جاهایی احداث کردند که نیازمند این مراکز بودند.»

به گفته این استاد دانشگاه تهران، پایتخت در دهه‌های گذشته با پدیده‌هایی مانند توسعه شهرها و شهرک‌های کوچک پیرامونی مواجه بوده که اغلب آنها از سرانه‌های فرهنگی و خدماتی بی‌بهره‌اند. در بسیاری از مطالعات شهری، شهرهای جدید یا شهرک‌هایی که در مناطق پیرامونی و حاشیه‌ای تهران ساخته شده‌اند، مناطقی هستند که آمار بالایی از فقر و محرومیت از سرانه‌های خدماتی و رفاهی در آنها گزارش شده است. به‌ویژه در زمینه برخورداری از امکانات تفریحی و فراغتی در تنگنا هستند و به همین دلیل است که ساخت یک مرکز تجاری–‌فرهنگی چندمنظوره در چنین مناطقی علاوه بر این‌که در مدت زمانی کوتاه می‌توانسته سودآور شود، افزون بر آن از نظر دسترسی ساکنان محلی به خدمات فرهنگی مانند سالن‌های سینما یا زمین و مرکز بازی کودکان قابل توجه است. امتیازهایی که ممکن است در محله‌های برخوردار شمال تهران از سوی شهروندان نادیده گرفته شود اما در مناطقی که از نظر توسعه شهری و شاخص‌های آن نیازمند توجه و برنامه‌ریزی بیشتری هستند، یک مرکز چندمنظوره می‌تواند، کیفیت زندگی هزارها خانوار را تغییر بدهد. حال آن‌که در تهران با توجه به علاقه سرمایه‌گذاران به سرمایه‌گذاری در مناطق شمالی تهران و به‌تازگی مناطق غربی پایتخت، مال‌ها و مراکز تجاری‌–‌فرهنگی جدید هم در همین مراکز ساخته شده و حالا هم پیامدهای منفی این جانمایی نادرست جلوی چشم همگان است.

شهرداری به نفع شهر عمل کند

هر چند در اغلب مناطق بیست‌ودوگانه کلانشــهر تهران، حتی در نیمه جنوب شــهر، تعداد قابل توجهی مال احداث شده، اما پراکندگی در پنج منطقه خاص متمرکز شده است. در مناطق ١ و ٢ و ٣ بــه دلیل گرانقیمت‌بودن انــواع ملک در آنها، در منطقه ٥ بــه دلیل تراکم بالای مســکونی و در منطقــه ٢٢ نیز به خاطــر جوان‌بودن منطقه و پتانســیل بالا در بازدهی سرمایه‌گذاری، رونق بیشتری در مقایســه با سایر مناطق تهران دارد. در میان این پنج منطقه نیز رتبه اول بیشترین ساخت‌وساز تجاری به منطقه ٢٢ اختصاص دارد.

به گفته ایمانی جاجرمی اگر برنامه‌ریزان شهری به این نکات توجه می‌کردند، مال‌ها امروز با شرایط متفاوتی در تهران جانمایی و احداث شده و چه‌بسا که شاید نتایج مثبت و قابل دفاعی به بار آورده بودند: «در سفری که به پاریس داشتم، بخشی برای سکونت مهاجران طراحی شده بود که خارج از محدوده شهری قرار داشت و درواقع محلی برای سکونت گروه‌های کم‌درآمد بود. در آن‌جا در دل این منطقه شهر علوم و صنعت درست کرده‌اند. بهترین موزه‌های آب و فضا آنجاست و چندین هتل و گالری بزرگ به همراه یک مال مدرن را در این محدوده طراحی کرده بودند. خب در تهران مگر ما منطقه ۱۸ را نداریم؟ چرا مال‌ها نباید در این منطقه احداث ‌می‌شدند؟ فرهنگسرای بهمن هم در زمان خودش درواقع ایده مشابهی داشت. کشتارگاه تهران را که عامل مزاحمت بوده به بهترین مرکز فرهنگی تهران تبدیل کردیم و نتیجه هم این شد که همین فرهنگسرا نگاه مردم را به جنوب تهران تغییر داد. اگر شهرداری تهران مال‌ها را در چهارچوب یک برنامه اقتصادی و اجتماعی پیش ‌می‌برد، ‌می‌توانست از علاقه‌مندی سرمایه‌گذاران برای توسعه بخش‌های کمتر توسعه‌یافته شهر استفاده کند. به‌ هر حال علاقه‌مندی بخش خصوصی این است که بیاید و در نقاط مرغوب‌تر شهر سرمایه‌گذاری کند؛ چون هم سود بیشتری ‌می‌برد و هم بازگشت سرمایه برایش سریع‌تر اتفاق ‌می‌افتد. این وظیفه مدیریت شهری است که جهت‌گیری این سرمایه‌گذاری را به جایی که به نفع شهر است، هدایت کند؛ اما منافع سرمایه‌گذار را هم ‌می‌تواند تأمین کند. ما الان شهرهای جدیدی را داریم که هیچ امکاناتی ندارند. خب اگر شهرداری تهران در چهارچوب بزرگتر از یک دستگاه محلی فکر ‌می‌کرد، ‌می‌شد بخشی از این مال‌ها را به سمت پردیس و هشتگرد و پرند برد.»

هر چه هست این روزها خیلی‌ها می‌گویند، مال‌سازی، تبی که از ابتدای دهه ٩٠ گریبان تهران را گرفته درواقع فرآیندی است که نشان‌دهنده اتمام راه پرسود برج‌سازی در تهران است. درواقع سرمایه‌‎دارانِ بریده از بازار برج‌سازی بودند که قدم در راه ساخت مراکز عظیم تجاری‌-‌تفریحی در تهران گذاشتند؛ جایگزینی‌ای که حالا البته برای بسیاری از آنها خوش‌قدم نبوده و پیش‌بینی‌های اقتصادی مورد انتظارشان را آنطور که فکر می‌کردند، به نتیجه‌ای که باید نرسانده است. مجتمع‌های چندمنظوره‌ای که حالا روی دست شهر مانده‌اند و با وجود همین شرایط همچنان هیجان سرمایه‌گذاران برای ساخت سازه‌های مشابه فروکش نکرده است. هیجانی که روشن نیست تا کجا پیش می‌رود و چه آینده‌ای پیش روی شهرهای ما می‌گذارد.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

اگر شما خود را در اوج قله موفقیت کاری و در بهترین مرتبه ممکن احساس می‌کنید، بدانید که عامل اصلی تمام موفقیت‌ها و پیشرفت‌های شما در این واقعیت ساده نهفته است که شما از آنچه انجام می‌‌دهید، لذت می‌برید و در محیط کارتان شاد هستید. اما آیا فقط شاد بودن است که موجب افزایش بهره‌وری می‌شود یا اینکه با افزایش بهره‌وری کار، احساس شاد بودن نیز بیشتر می‌شود؟

 در پاسخ به این پرسش باید گفت که تاثیر مثبت و سازنده دو عامل شادی و بهره‌وری برهم، رابطه‌ای دوسویه و علت و معلولی است. بدون توجه به اصل منظم بودن در محل کار، سایر ترفند‌های مرتبط با ارتقای بهره‌وری، آنچنان که باید، مفید و تاثیر‌گذار نخواهند بود. به گزارش دنیای اقتصاد، با استفاده از تکنیک‌های زیر خواهید توانست مالک بی‌چون و چرای وقت خود باشید و روز‌های کاری پربازده و شادی را رقم بزنید.

*همیشه یک برنامه زمانی مکتوب و مدون داشته باشید و تمام افکار، گفت‌وگوها و فعالیت‌های مهم خود طی هر هفته را یادداشت کنید.این کار شما را در مورد میزان فعالیت‌ها و عملکرد هفتگی‌تان آگاه‌تر می‌سازد.

*به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که حداقل ۵۰ درصد زمان خود را صرف فعالیت‌ها و تفکراتی کنید که بخش عمده نتایج و دستاوردهای مثبت‌تان را موجب شده‌اند.

*برای تمام ساعات کاری‌تان برنامه‌ریزی کنید و از تمام دقایق آن نهایت استفاده را صورت دهید چراکه همین دقایق هستند که ساعات و روزهای کاری موفق‌تان را رقم می‌زنند.

*همیشه سی دقیقه نخست هر روز کاری‌تان را صرف برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری فعالیت‌های همان روز کنید و تا زمان تکمیل فرآیند برنامه‌ریزی، اقدامات اجرایی‌تان را آغاز نکنید.

*پنج دقیقه قبل از هرگونه فعالیت و تماس کاری با دیگران به روشنی تصمیم بگیرید که در آن روز می‌خواهید چه نتایجی به‌دست بیاورید. این کار به شما این امکان را می‌دهد تا قبل از شروع هر کاری تصویری روشن و عینی از موفقیت‌هایی که قرار است به‌دست آورید، ترسیم کنید.

*در زمان‌هایی که سرتان خیلی شلوغ است و زمان‌هایی که اوج کاری‌تان محسوب می‌شود علامت «لطفا مزاحم نشوید»را  روی در دفتر کارتان نصب کنید. در مورد انجام این کار هیچ تردید و تعارفی نداشته باشید و هیچ‌کس را از این مساله مستثنی نکنید، چراکه همین وقفه و مزاحمت‌هاست که شما را از رسیدن به موفقیت‌هایتان بازمی‌دارد.

*با اراده‌ای قوی و مصمم سیاست عدم پاسخگویی به تماس‌های تلفنی بی‌موقع و ایمیل‌های ناخواسته و ناگهانی را به مرحله اجرا درآورید.


منبع:اقتصاد آنلاین


  • آخرین ویرایش:شنبه 6 آبان 1396
  • برچسب ها:کسب و کار ،
نظرات()   
   

مدیرعامل اینستاگرام با بهره‌گیری از یک عادت ۶۰ دقیقه‌ای، کارایی خود را حفظ می‌کند.

اینستاگرام با ۷۰۰ میلیون کاربر، آن‌قدر جذابیت دارد که تبدیل به اعتیادی جهانی شده است. کافی است صبح بخواهیم برای چند دقیقه عکس دوستانمان را ببینیم تا گشتن میان تصاویر جذاب باعث شود همه‌چیز را فراموش کنیم. کم نیستند افرادی که به همین دلیل متوجه نمی‌شوند چطور زمان را از دست‌ داده‌اند. حتی بسیاری از مردم با گشت و گذار در اینستاگرام از کارهای روزانه‌ی خود بازمی‌مانند یا دیر به سرکار می‌رسند.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از زومیت، شما فکر می‌کنید خود مدیرعامل اینستاگرام هم به دام چنین مشکلی می‌افتد؟ کوین سیستروم، مؤسس اینستاگرام، در مصاحبه‌ی کوتاهی با Axios راز تداوم بهره‌وری خود را بیان کرده است.

مهم‌ترین ساعت روز از نگاه کوین سیستروم

سیستروم در پاسخ این سؤال که کدام عادت صبحگاهی او برایش اهمیت ویژه‌ای دارد و او حاضر نیست آن را به هیچ دلیلی از دست بدهد، پاسخ داد که همیشه روز خود را با ورزش شروع می‌کند. به نظر می‌آید او هم مثل تیم کوک مدیرعامل اپل، جک دورسی مدیرعامل توییتر و اسکوئر و ریچارد برانسون مؤسس گروه شرکت‌های ویرجین، هرگز تمرین‌های صبحگاهی را فراموش نمی‌کند.

ولی نه‌فقط کمی نرمش صبحگاهی. او دقیقا یک ساعت کامل دوچرخه‌سواری می‌کند و دوست دارد بتواند یک‌ بار در مسابقات Paris-Roubaix که معروف‌ترین تور دوچرخه‌سواری یک‌روزه‌ی فرانسه در جاده‌های سنگ‌فرش و ناهموار است، شرکت کند.

سستروم به قانون پنج دقیقه اعتقاد دارد: اگر کاری را دوست ندارید، با خودتان قرار بگذارید فقط به مدت پنج دقیقه آن کار را انجام بدهید. پس‌ازاین پنج دقیقه، می‌بینید که از عهده‌ی همه‌ی کار برآمده‌اید.

یکی از راه‌های مبارزه با به تعویق انداختن امور، همین است. وقتی به کاری علاقه ندارید شروع کردن آن خیلی سخت است؛ چون نمی‌توانید به خودتان انگیزه بدهید پای در چنین مسیری بگذارید. ولی وقتی به خودتان می‌گویید فقط پنج دقیقه، ذهن شما خیلی ساده‌تر آن را می‌پذیرد. بعد از پنج دقیقه‌ی اول به‌نوعی راه را برای پنج دقیقه‌ی دوم باز می‌کند. قانون «فقط پنج دقیقه» به شما کمک می‌کند اولین قدم سخت را برای شروع کارهایی که از آن‌ها فرار می‌کنید، بردارید.

در پایان این مصاحبه، سیستروم برنامه‌ی مورد علاقه‌ی خود را برای ذخیره‌ی زمان معرفی کرد. او طرفدار سرسخت اپلیکیشن Waze است که کمک می‌کند سریع‌ترین راه رسیدن به مقصد را با اجتناب از ترافیک پیدا کنید. او معتقد است ترافیک سنگین می‌تواند بسیار آزاردهنده باشد و این برنامه به او کمک می‌کند از اتلاف وقتی‌ که ترافیک به زندگی تحمیل می‌کند، راحت شود.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

نیاز طبیعی بدن هر یک از ما متناسب با شرایط جسمی و روحی حداقل به 8 ساعت خواب مفید است که این تعداد ساعت هر دقیقه اش می تواند سوژه ای برای سرمایه گذاری های متفاوت در صنایعی جدا از هم، اما وابسته به یکدیگر باشد.

این وابستگی باعث شده تا صنعتی با نام تولید کالای خواب در بخش های مختلف شکل گرفته که از پتو، تشک و لحاف گرفته تا ملحفه  و بالش یا باکس های جدید تشک هر کدام از زیرمجموعه هایش شناخته شده است.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از فرصت امروز، نکته جالب در صنعت تولید کالای خواب این است که فعالان اقتصادی در این بخش معتقدند با توجه به اینکه انسان درطول زندگی خود تقریبا یک سوم عمرش می خوابد، بنابراین برای افزایش کیفیت این یک سوم از عمرش هزینه ای قابل توجهی می کند. پس سرمایه گذاری برای یک سوم عمر انسان یا همان خواب خودمانی می تواند حجم قابل توجهی از گردش مالی را برای فعالان به ارمغان آورد.

حسین قدیانی، رئیس اتحادیه صنف تولید کنندگان و فروشندگان کالای خواب درباره این صنعت  گفت: این نوع کسب و کار در واقع قدمتی به طول تاریخ داشته و از گذشته به نوعی در چرخه اقتصادی جوامع نقش آفرینی کرده است، اما به مرور زمان با توجه به تحولات و تغییر سبک زندگی مردم رشد و توسعه  یافته تا جایی که امروز به نوعی یک تکنولوژی و فناوری مخصوص به خود شناخته می شود و بسیاری را به خود مشغول کرده است.

قدیانی با اشاره به تعداد فعالان صنفی در این بخش از اقتصاد کشورمان می افزاید: اگر بخواهیم درباره تعداد افراد مشغول در تولید کالای خواب سخن بگوییم لازم است ابتدا بدانیم در این زمینه بخش های مختلفی از صنعت بزرگ نساجی و دیگر صنایع فعالیت دارند که از ریسندگی تا تهیه کالای نهایی تقریبا 8 ردیف شغلی بزرگ از جمله بافندگی، فلزی، دوزندگی، تولید انواع فوم، چسب، بسته بندی، حمل و نقل و خرده فروشی را به خود وابسته کرده و از آنجا که می دانیم صنعت نساجی به عنوان یکی از بزرگ ترین صنایع برای ایجاد شغل است با درنظر گرفتن میزان اشتغال ز ایی دیگر صنایع بالادستی تولید کالای خواب، اشتغال زایی بالایی را تجربه خواهیم کرد، چون در بخش هایی از آن با سرمایه گذاری اندک می توانیم اشتغال زایی قابل توجهی داشته باشیم.

این مقام صنفی تعداد واحدهای مشغول در این صنعت را در مجموع چیزی نزدیک به 8 هزار واحد در بخش های مختلف از تولید تا توزیع و فروش اعلام کرد و گفت: به طور کلی چون صنعت تولید کالای خواب با شیوه های نوین در کشورمان جوان و بسیار گسترده است نمی توان آمار دقیقی از واحدهای تولیدی ارائه کرد اما تعداد واحدهای شناسنامه دار در بخش های مختلف تولید کالای سراسر ایران چیزی نزدیک به 2 هزار واحد و باقی مربوط به واحدهای خدماتی زیرمجموعه یا بالادستی صنعت تولید کالای خواب هستند. نکته اینجاست که از این مجموعه تقریبا 22 واحد صنعتی بزرگ در کشورمان مشغول به فعالیت هستند.

قدیانی معتقد است مهم ترین معضل واحدهای تولیدی کالای خواب امروز کشورمان، حضور گسترده تولیدکنندگان زیرپله ای بوده و افزایش این واحدهای غیرمجاز حاصل سیاست ها و قوانین غیراصولی دستگاه ها و نهادهای قانون گذار است، درحالی که همه بر این باورند که واردات کمر تولید در صنعت تولید کالای خواب را شکسته است.

رئیس اتحادیه صنف تولید کنندگان و فروشندگان کالای خواب تاکید کرد: دریافت مالیات، عوارض و همچنین تحمیل هزینه های غیراصولی به تولید باعث شده بسیاری از واحدهای تولیدی ضعیف ترجیح دهند کسب و کار شناسنامه دار خود را تعطیل کرده و به سمت تولید غیرمجاز به خصوص در بخش هایی مثل تولید روتختی، بالش، ملحفه یا از این دست بروند، درحالی که همه این تولید کنندگان یقین دارند برندسازی و داشتن شناسنامه  معتبر در این زمینه می تواند یکی از رموز موفقیت شان باشد.

وی تصریح کرد: اگر از دیگر مشکلات صنعت تولید کالای خواب نیز بخواهیم بدانیم، لازم است به زنجیره تولید اشاره کنیم چون تولید کنندگان امروز برای تامین برخی مواد اولیه خود مثل پارچه های مخصوص با طرح های خاص و جذاب دچار مشکل هستند و برای تهیه این مواد لازم است به بازارهای خارجی مراجعه کنند درحالی که اگر زنجیره تولید در کشورمان تکمیل شده و توان پاسخگویی به نیاز داخلی را داشته باشد دور از واقعیت نیست اگر بگوییم تمام ارزش افزوده این صنعت داخل مرزهای ایران ایجاد خواهد شد و می تواند با وابستگی کمتر از 5 درصد به افزایش صادرات غیرنفتی کشورمان کمک کند.

قدرت بالای صادراتی

این مقام صنفی درباره صادرات تولیدات ایران نیز گفت: همانطور که قبلا اشاره شد با توجه به تامین اغلب کالاهای مورد نیاز صنعت داخل مرزهای ایران، توان صادراتی تولیدکنندگان در صورت حمایت  شدن بسیار بالاست. به این ترتیب که حتی در شرایط فعلی تولیدکنندگان به نام ایران محصولات باکیفیت خود را به کشورهای منطقه مثل همسایگان شمال و جنوب، شرق و غرب یا برخی کشورهای اروپایی و آفریقایی صادر می کنند.

وی تاکید کرد: توانمندی تولیدی کالای خواب ایران آنچنان بالاست که حتی در بسیاری از بخش های تولیدی ایران با تولید کنندگان بنام ترکیه که خود رقیبی برای محصولات ایران شناخته می شود، مبادلات پایاپای داشته و محصولات را مبادله می کند.

قدیانی ارزش افزوده سرمایه گذاری در این زمینه را بسیار بالا دانست و گفت: قوانین باید حامی تولید بوده و به گونه ای تدوین شوند که باعث افزایش هزینه های تولید نباشد اما فعلا با توجه به شرایط قوانین فعلی این مهم صورت نگرفته و بعضا می بینیم هزینه تولید برای تولیدکنندگان وطنی افزایش داشته و در مواردی بازارهای صادراتی از دست می رود.

شرایط برخی را روانه خارج کرد

رئیس اتحادیه صنف تولید کنندگان و فروشندگان کالای خواب درباره سرمایه گذاری برخی تولید کنندگان خارج از مرزها به خصوص در کشور چین و ارسال تولیدات شان به بازار ایران معتقد است به طور کلی سرمایه گذاران به دنبال شرایط سهل تولید بوده و علاقه مند هستند در شرایطی مشغول به تولید شوند که صرفا نیروی خود را متمرکز برای رشد و گسترش صنعت شان کنند درحالی که امروز این شرایط در کشورمان کمتر دیده می شود.

وی تاکید کرد: اگرچه تولید کنندگان و بسیاری از سرمایه گذاران بنام ایرانی با توجه به علاقه ای که به رونق بازار داخلی کشورمان دارند از این مورد مستثنی هستند، اما شاید برخی تولید کنندگان کوچک تر با درنظر گرفتن منافع شخصی خود تصمیم به ترک بازار تولید ایران گرفته باشند.

***

فوت و فن:

شاید تولید و سرمایه گذاری در صنعت تولید کالای خواب به عنوان نوعی سرمایه گذاری بسیار آسان در ذهن اغلب ما نقش بسته باشد درحالی که این صنعت نه تنها دارای موارد متعددی از نظر تخصصی است بلکه باید ریزه کاری های بسیاری در این زمینه مدنظر قرار گیرد که برخی از این موارد را می توان به شرح زیر عنوان کرد.

1- تحقیق درباره نیازهای بازار: اصلی ترین نکته درباره تولید محصولات کالای خواب مربوط به تحقیقات تولید کنندگان است چون هر کشور یا هر منطقه نیازهای متفاوتی از آنچه ما تصور می کنیم براساس فرهنگ و آداب و سنن خود دارد.

2- ارائه طرح های متنوع: با توجه به اینکه این صنعت دارای بخش های متفاوتی از جمله تولید لحاف، روتختی و انواع ملحفه است باید در نظر داشته باشیم تنوع در تولید کلید موفقیت است و لازم است در این زمینه تولید کنندگان سعی و کوشش قابل توجهی داشته باشند.

3- ثبات کیفی: وقتی تولید کنندگان در این زمینه سرمایه گذاری می کنند تنها راه رسیدن به قله موفقیت آنها مربوط به حضور با بهترین کیفیت و ثبات آن در طول مدت حضورشان در بازارهای هدف است.

4- تکمیل زنجیره توزیع: زنجیره توزیع در بازار هدف شاید پاشنه آشیل تولید کالای خواب است که باید به آن خوب توجه داشته باشیم.

***

هزینه ها و سرمایه گذاری:

با درنظر گرفتن بخش های مختلف سرمایه گذاری در زمینه کالای خواب لازم است به این نکته توجه داشته باشیم که بخش های مختلف تولیدی در این صنعت می تواند سوژه سرمایه گذاری برای علاقه مندان باشد، اما پیشنهاد پیشکسوتان در این صنعت این است که اگر واقعا قصد سرمایه گذاری اصولی و دقیق در این زمینه داریم به صورت تولید کامل کالای خواب یعنی از روتختی، ملحفه و بالش گرفته تا تشک در یک مجموعه تولیدی سرمایه گذاری شود هرچند بحث پتو کاملا متفاوت است.

بنابراین اگر یک مجموعه کامل مدنظر سرمایه گذاران باشد رقمی نزدیک به 20 میلیارد تومان در کل پول لازم دارد، اما می توان به کمترین یعنی تولید انواع بالش، ملحفه یا روتختی اشاره کنیم که با رقمی نزدیک به 3میلیارد تومان تولیدی قابل قبولی در کل ایجاد خواهدشد. از سوی دیگر سرمایه گذاری در تولید تشک خوشخواب و تجهیزات جانبی آن نیز می تواند با 15 میلیارد تومان راه اندازی شده و وارد مدار تولید شود.

***

مجوزها:

بسیاری از فعالیت های صنعتی برای قانونی شدن شان نیازمند طی کردن مراحلی مشابه هستند که عموما از وزارت صنعت، معدن و تجارت آغاز می شود، اما ورود در صنعت تولید کالای خواب از آنجا که زیرمجموعه های متفاوتی به خود دیده ممکن است برخی سرمایه گذاران صرفا برای ورود لازم باشد با مراجعه به صنف موردنظر مجوزهای لازم را دریافت کنند و مشغول به تولید شوند که می توان در این زمینه به تولید و دوخت انواع ملحفه و روتختی اشاره کرد، اما اگر قصد تولید صنعتی در بخش های مختلف دارید لازم است از همان وزارت صنعت خودمان کلیه کارها را آغاز کنید.

ریسک ها و تهدید ها:

به طور کلی تهیه و تولید کالای خواب به عنوان یکی از صنایع روبه گسترش ایران اگر چه دارای امتیازهای بالایی برای ایجاد ارزش افزوده و اشتغال زایی در بخش های مختلف تولیدی کشورمان است، اما تهدیدهای قابل توجهی این نوع سرمایه گذاری را با مخاطره مواجه کرده است که اگر از بحث اصول اقتصادی یا دودوتای سرمایه  گردش مالی آن بگذریم مواردی چون واردات بی رویه محصولات خارجی، حضور تولید کنندگان زیرپله ای، قوانین غیراصولی کسب و کار، دسترسی نامتعارف به بازارهای خارجی برای تهیه مواد اولیه، کمبود نقدینگی برای ایجاد گردش مالی در واحدهای تولیدی و در نهایت مشکلات قوانین صادراتی می تواند عمده ترین عوامل تهدید کننده این نوع سرمایه گذاری در بخش های مختلف آن باشد. این درحالی است که نکته اساسی که سرمایه گذاران باید به آن توجه داشته باشند، مربوط به کشش بازار است چون اگر سرمایه گذاران به این نکته بی توجه باشند و سرمایه های اضافه در این صنعت منجمد کنند در نهایت ممکن است تجربه ناخوشایندی از حضورشان در این صنعت داشته باشند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

بسیاری از مدیران ارشد از دانش کافی در خصوص چگونگی تبیین یک چشم‌انداز قانع‌کننده نسبت به ایجاد تغییر که به تعهدی گسترده در سازمان ختم شود، برخوردار نیستند. رهبران کسب‎وکار باید از خود این سوال را بپرسند: با اعمال تغییرات در سازمان چه چیزهایی دیده، شنیده و احساس خواهد شد؟

وقتی رهبر سازمانی استراتژی جدیدی را به اجرا می‌گذارد، به‌ویژه اگر این استراتژی مستلزم سیستم، فرآیند یا نیروی انسانی جدیدی باشد، با آغاز دوران جدیدی برای سازمان روبه‌رو است. موفقیت علاوه بر ترکیب مناسب سرمایه و فناوری مستلزم حضور گروهی از کارکنان تاثیرگذار برای اتخاذ رفتارها و نگرش‌های جدید است. اما اغلب مدیران ارشد اجرایی و اعضای هیات مدیره سازمان‌ها در چنین شرایطی سرمایه و فناوری را بیش از رفتارها و نگرش‌ها مورد توجه قرار می‌دهند. به گزارش دنیای اقتصاد، این عدم تعادل دلیل اصلی شکست استراتژی‌های جدید است. چنین شکستی آسیب بزرگی به ماهیت تیم اجرایی وارد خواهد کرد، به ویژه اگر مدیران ارشد رویای هدایت سازمان در مسیری جدید را در سر پرورانده باشند. هنگامی که سازمان به رفتارها و روش‌های نوین تفکر نیاز داشته باشد، ضروری‌ترین گام برای تیم اجرایی، هیات‌مدیره و مدیران کلیدی داشتن تصویری کلی از سازمان و نحوه ادامه فعالیت آن پس از پیاده‌سازی و تحقق سیاست‌های استراتژیک است.  واژه «چشم‌انداز» در فضای کسب‌وکار کاربرد بسیاری دارد.

کسب‌وکارها اغلب از ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های خود صحبت می‌کنند. اما در بیشتر مواقع کلمه چشم‌انداز به اشتباه استفاده می‌شود. وقتی مدیران ارشد اجرایی از تعریف چشم‌انداز سازمان سخن می‌گویند، از آنها می‌خواهم آن را برایم توضیح دهند. بسیاری از آنها با جملاتی شبیه به این به درخواست من پاسخ می‌دهند: «چشم‌انداز ما تبدیل شدن به نوآورترین و چابک‌ترین شرکت صنعت است». من در پاسخ می‌گویم: «این ماموریت شماست، نه چشم‌اندازتان». در واقع، رهبرانی که در پی متحول ساختن سازمان هستند گزینه‌های زیادی برای ایجاد تعهد عاطفی برای گذر از این مسیر جدید ندارند. یکی از این گزینه‌ها استفاده از استدلال منطقی است. «اظهار نظر منطقی» بر پایه اینکه چرا اساسا تغییر برای سازمان ضروری است، تبیین مجموعه‌ای از مراحل برای تحقق این تحولات و اشاره به شرکت‌ها و سازمان‌هایی که در شرایط مشابه چگونه عملکرد خود را بهبود بخشیده‌اند. گزینه دوم تشریح «آتش سوزانی» است که خطرات و آسیب‌های ناشی از عدم تغییر را برجسته می‌کند. پیام اصلی این است که اگر عملکرد بهبود پیدا نکند، آتش گسترش پیدا خواهد کرد و بسیاری از شغل‌ها را از دست خواهیم داد.

در حالی که هر دو رویکرد کمک بزرگی به پیشرفت و بهبود وضعیت می‌کنند اما برای تغییر رفتار و نگرش‎ها کافی نیستند. به منظور کسب موفقیت رهبر سازمان به چیزی فراتر از این نیاز دارد: او باید با شناسایی گروهی از تاثیرگذارترین و بانفوذترین مدیران سازمان و با ایجاد تعهد عمیق در آنان، زمینه انعکاس تغییرات مورد نظر را در رفتار آنان و البته پیروانشان فراهم کند. پنج اصل برای دستورالعمل پیاده‌سازی یک استراتژی جدید :

۱- مسیر منحصربه‌فرد خود را پیدا کنید: هیچ راه ساده و کلی برای ایجاد چشم‌اندازی که موتور محرک تحولات سازمانی باشد، وجود ندارد. چشم‌انداز باید در شخصیت شرکت، واژگان مدیران و در شخصیت مدیران سازمان انعکاس پیدا کند به طوری که هیچ‌ فردی نیاز به طرح پرسش در خصوص ایده‌های واقعی مدیران ارشد سازمان درباره آینده آن نداشته باشد.

۲- به عواطف و احساسات تکیه کنید:‌توصیف یک سازمان موفق با عملکردی بهینه باید تصویری شفاف از مکانی برای موفقیت، وابستگی و پیشرفت در اذهان افراد ایجاد کند. بهترین چشم‌انداز باید به اندازه‌ای شفاف باشد که افراد نحوه عملکرد سازمان و چگونگی رویارویی آن با مشکلات مختلف را درک کنند. نتیجه ایجاد چنین تصویری شخصی‌سازی چشم‌انداز و انطباق آن با نیازهای شخصی است. در واقع، با هر بار تجربه کردن رفتارهای جدید افراد نسبت به انجام دوباره آن احساس مثبتی دارند. به این منظور چشم‌انداز رهبران سازمان نه تنها باید واضح باشد بلکه مستلزم تجاوز از مرزهای منطق و ورود به سرزمین احساسات است.

۳- تحولات قابل تصور را تشریح کنید: تدوین چشم‌انداز دقیق برای رهبرانی که به دنبال اجرای استراتژی‌های جدید هستند بهترین راه برای تعیین میزان تغییرات مورد نیاز است، به ویژه زمانی که این تغییرات بر تجارب و اقدامات حیاتی سازمان تاثیر‌گذار باشند. هیچ یک از اعضا تمایل به کنار گذاشتن عادت‌ها ندارند. معمولا افراد نیاز به تغییر را به مرور زمان می‌پذیرند البته پس از شناسایی ویژگی‌های کارهای جدیدی که به آنان محول شده است. در حالی که چشم‌انداز باید صادقانه حقایق جدیدی را با اعضا درمیان بگذارد اما نباید با مفهوم کنونی و مورد پذیرش کارکنان در خصوص سازمان تفاوت چشم‌گیری داشته باشد چرا که آنان قادر به تصور، درک و احساس ویژگی‌های سازمان پس از تحقق چشم‌انداز مذکور نیستند.

۴- از رفتار ارزشی به‌جای ارزش‌ حمایت کنید:‌در تبیین چشم‌انداز رهبران سازمان باید تفاوتی بین ارزش‌های محوری انسانی و رفتارهایی که برای سازمان و در مسیر موفقیت آن ارزشمند تلقی می‌شوند قائل شوند. بسیاری از سازمان‌ها اظهار می‌کنند همواره در بیانیه ماموریت خود به آنچه آنها «ارزش» می‌نامند، اشاره شده است. معمولا سه مشکل اصلی در این خصوص وجود دارد. نخست، بسیاری از موضوعاتی که در ماموریت سازمان به آنها اشاره شده است حوزه‌هایی گسترده از کسب‌وکار هستند که مستلزم پیشرفت‌های عملیاتی هستند (نظیر نوآوری، توجه به مشتری و کار تیمی). دوم اینکه، در حالی که ارزش‌های انسانی نظیر صداقت یا احترام به عقاید دیگران استانداردهای مهمی برای زندگی در کنار سایر افراد به‌شمار می‌روند اما تاثیر چندانی در هدف‌گذاری‌ جدید و انجام متفاوت کارها ندارند. سوم اینکه، ارزش‌های یک فرهنگ همواره با دوام هستند و به دلیل تحولات استراتژیک یا تغییر در اولویت‌های عملیاتی هرگز تغییر نمی‌کنند.

۵- محکم اما انعطاف‌پذیر باشید:‌مدیری که در حال توسعه یک چشم‌انداز برای سازمان است باید در رابطه با اجزای اصلی شکل دهنده آن موشکافانه عمل کند.  مدیران کلیدی سازمان باید در فرآیند پالایش چشم‌انداز حضور داشته باشند و به مهره‌ای جدایی‌ناپذیر از آن تبدیل شوند. آنها باید بدانند باورهای رهبر سازمان پیرامون چشم‌انداز موضوعی غیر قابل مذاکره است و تنها موضوعی که مشارکت آنان را خواهد طلبید موضوعاتی است که رهبران ارشد در نتیجه گیری در خصوص آنها با عدم اطمینان روبه‌رو هستند.  رعایت ۵ اصل اشاره شده می‌تواند نویدبخش تحقق چشم‌اندازی مشترک باشد که به اندازه کافی شفاف است تا کارکنان از وظایف خود در قبال اجرای آن به‌خوبی اطلاع داشته باشند، به اندازه کافی جذاب است تا از آن طریق افراد جایگاه خود را در آینده سازمان متصور شوند و به اندازه کافی الهام بخش است تا  کارکنان به‌خوبی بدانند در مسیر تحقق تغییرات دقیقا باید چه عملکردی داشته باشند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
چهارشنبه 26 مهر 1396  10:55 ب.ظ

اپلیکیشن‌ها یکی از مهم‌ترین ابزارهای بازاریابی با موبایل در عصرکنونی هستند. با توجه به آنکه که اکثر افراد جامعه از گوشی‌های هوشمند برخوردارند، این استراتژی می‌تواند کسب‌وکارها را در رسیدن به اهداف خود کمک کند.

البته باید به این موضوع توجه کرد که اپلیکیشن‌ها باید بتوانند خدمت یا مزیتی خاص برای مشتریان فراهم کنند که غالبا به وسیله ابزارهای دیگر تامین نمی‌شوند.

در غیر این‌صورت، طبیعی است که کاربران برای خلوت کردن محیط موبایل خود، اپلیکیشن شما را حذف کنند و در این رقابت، جای خود را به اپلیکیشن‌های کاربردی‌تر خواهید داد.  به گزارش دنیای اقتصاد، با این حال، نکته روشن آنجا است که به طور معمول، هر کاربر موبایل ۵ یا ۶ اپلیکیشن پرکاربرد را حفظ می‌کند که شاید با اندکی خلاقیت، شما هم بتوانید صاحب یکی از آن اپلیکیشن‌ها باشید. تیم هاکی آمریکایی «کارولینا هاریکینز» به خوبی این خلاقیت‌ها را به خرج داد و توانست با ارائه خدمات منحصربه‌فرد در اپلیکیشن خود، رضایت مخاطبانش را فراهم کرده و کسب درآمدهای خود را هم سرعت ببخشد.

 هاریکینز، یک وب‌سایت بهینه‌سازی شده برای استفاده با موبایل داشت. به دلیل ماهیت مسابقات ورزشی و زمان‌های برگزاری مختلف آنها و علاقه هواداران به اطلاع یافتن آنی از نتایج و شرایط تیم، لازم بود که بتوان با موبایل هم وارد وب‌سایت این تیم شد و فارغ از زمان و مکان به بررسی اطلاعات مدنظر پرداخت. با این حال، این تیم، هنوز اپلیکیشنی برای موبایل ارائه نداده بود. به آنها این امکان داده شده بود تا در اپلیکیشن رایگان «لیگ ملی هاکی» آمریکا مشارکت کنند.

آنها تصمیم گرفتند که از این فرصت استفاده کرده و اهداف اپلیکیشن خود را با مشارکت لیگ ملی هاکی به پیش ببرند؛ چرا که آنها دانش بیشتری نسبت به هاکی و نیازهای هواداران این ورزش داشتند و یک قدم از سایر توسعه‌دهندگان اپلیکیشن خارج از این ورزش، جلوتر بودند. اپلیکیشن رسمی تیم کارولینا هاریکینز توسعه یافت و هم برای دستگاه‌های اپل و هم برای موبایل‌های مجهز به سیستم عامل اندروید ارائه شد. این اپلیکیشن استفاده از امکاناتی مانند اطلاع‌یابی آنی از تغییرات، آمار بازی‌ها، ویدئوهای خلاصه بازی (پس از اتمام مسابقه)، زنگ هشدار قابل تنظیم برای اتفاقات مختلف در مسابقه، شرح حال و توضیحات بازیکنان، خرید راحت و سریع بلیت مسابقه پیش رو و موارد دیگر را فراهم کرد. این اپلیکیشن همچنین امکان ارتباط و یکپارچه شدن با اپلیکیشن لیگ ملی هاکی را فراهم کرد تا هواداران بتوانند از وضعیت و اطلاعات تیم‌های دیگر هم به راحتی بهره‌مند شوند.

برای ترویج این اپلیکیشن، کوپ الایس، مدیر بازاریابی کالیفرنیا هاریکنز، نمایش تبلیغ اپلیکیشن مذکور را یکی از برجسته‌ترین پست‌های وب‌سایت این تیم قرار داد که هوادار را تشویق می‌کرد با دانلود آن از امکانات و به‌روزرسانی‌های بیشتری نسبت به آنچه از وب‌سایت می‌توانستند به دست بیاورند، بهره‌مند شوند. براساس گفته وی، ۷۳ درصد از کاربران این اپلیکیشن از نسخه سیستم‌عامل آی‌اواس استفاده می‌کنند (۱۹ درصد از این ۷۳ درصد را کاربران آی‌پد تشکیل می‌دهند) و ۲۷ درصد هم کاربر نسخه ویژه موبایل‌های اندرویدی هستند. راه دیگری که کوپ و تیم او برای تشویق هواداران برای دانلود اپلیکیشن و پیشبرد آن به کار می‌برند، پست کردن یک عکس شادی گل جدید از بازی اخیر تیم در اپلیکیشن است. او در توییتر خود، این عکس را پس از پایان هر بازی منتشر کرده و هواداران تیم خود را تشویق به دانلود اپلیکیشن می‌کند.

بررسی این اپلیکیشن در گوگل پلی نشان می‌دهد که تاکنون ۵۰ هزار نفر، آن را دانلود کرده‌اند که البته با توجه به بازار هدف خاص و محدود آن، تعداد کمی نیست. این اپلیکیشن تلاش می‌کند تا به همین بازار هدف مشخص خود، امکانات مورد نیاز آنها را ارائه کرده و خواسته‌هایشان را مرتفع کند. امتیاز کاربران این اپلیکیشن هم بسیار بالا و ۱/ ۴ از ۵ است. همان‌طور که آنها انتظار دارند، مهم‌ترین مزیت اپلیکیشن هم سرعت بالای آن، سهولت استفاده و به‌روزرسانی لحظه‌ای اطلاعات، تغییرات و اخبار پیرامون تیم کارولینا هاریکینز است. کوپ از نتایجی که تاکنون این طرح بازاریابی داشته، رضایت دارد. او به ما می‌گوید: «ما می‌خواهیم که هواداران تا حد ممکن با تیم ما در ارتباط باشند و این اپلیکیشن به ما اجازه می‌دهد که یک نقطه اتصال بیشتر با آنها داشته باشیم. اپلیکیشن ارائه شده، مزایای بسیاری در مقایسه با سایر راه‌های کسب اطلاعی دارد که هواداران می‌توانند از آنها استفاده کنند.

این مزایا شامل آگهی‌رسانی آنی درباره تغییرات رخ داده در مسابقه، مشاهده بازی در تمام اوقات در روی دستگاه گیرنده و ویژگی‌های متفاوتی است که براساس حضور هواداران در ورزشگاه یا پیگیری مسابقه از خانه برای آنها فراهم می‌شود. ما همچنان به ارائه امکانات انحصاری بیشتر در این اپلیکیشن ادامه خواهیم داد و به طور همزمان امکان دسترسی و سرعت ارتباطات آن را افزایش می‌دهیم تا رضایت کاربران آن را بالاتر ببریم.» کوپ به این نتیجه رسیده که تمام نشان‌های تجاری (برندها) باید وب‌سایت‌ها، اپلیکیشن‌های موبایل و بازاریابی در رسانه‌های اجتماعی خود را یکپارچه کرده و در این سه بخش، فعالیت پررنگی داشته باشند. اگر آنها چنین کاری نکنند، مشارکت و ارتباط با هواداران و مشتریان خود را از دست داده و نمی‌توانند نشان تجاری خود را بر مبنای آن تقویت کنند.

02


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
  • تعداد کل صفحات :26  
  • ...  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • 8  
  • ...  
آخرین پست ها

دانستنی های بازاریابی و فروش(20)..........یکشنبه 20 آبان 1397

پاورپوینت سیستم های اطلاعاتی مدیریت پیشرفته..........یکشنبه 20 آبان 1397

۲۰ نشانه یک مدیر موفق ..........یکشنبه 20 آبان 1397

14 راه ساده برای افزایش فروش در کسب و کارهای کوچک و متوسط ..........یکشنبه 20 آبان 1397

۱۲ قدم تا راه‌اندازی بنگاه زود بازده اقتصادی ..........یکشنبه 20 آبان 1397

کافه‌ تهرون؛ خانه‌ی طعم‌های یک‌دستِ تهران..........یکشنبه 20 آبان 1397

بهترین اپلیکیشن‌های پخش آنلاین موسیقی برای گوشی‌های اندرویدی ..........یکشنبه 20 آبان 1397

سبقت چینی‌ها در صنعت خودروهای برقی از اروپا ..........یکشنبه 20 آبان 1397

چین محبوب‌ترین مقصد گردشگری جهان می‌شود ..........یکشنبه 20 آبان 1397

فروش ۱۰ میلیارد دلاری غول تکنولوژی در جشنواره‌ای عجیب ..........یکشنبه 20 آبان 1397

دانستنی های بازاریابی و فروش(19)..........پنجشنبه 10 آبان 1397

جزوه درسی رویکرد سیستمی دکتر پور ابراهیمی..........پنجشنبه 10 آبان 1397

۳ رکن اصلی فروش در سطح جهانی ..........پنجشنبه 10 آبان 1397

۶ اصل برگرفته از ارتش برای رهبری فوق العاده ..........پنجشنبه 10 آبان 1397

فقدان خودآگاهی؛ مشکل بزرگ محیط‌ های کاری ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

معرفی ۱۰استارتاپی که با سیاست برون‌سپاری به موفقیت دست یافتند ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

مال‌هایی که "مال" نیستند ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

سبزی‌ها و میوه‌ها بیش از تاریخ مصرف‌‌شان عمر می‌کنند..........چهارشنبه 9 آبان 1397

میلیاردرهای دنیا روی هم چقدر پول دارند؟ ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

ظرفیت صادرات گل و گیاه کشور یک میلیارد دلار است ..........چهارشنبه 9 آبان 1397

همه پستها